财务基础及管理12

第十一章预算管理第一节全面预算体系第二节财务预算的编制方法第三节现金预算的编制第四节财务报表预算的编制1基本要求：了解企业的全面预算体系；掌握增量预算和零基预算的优缺点；熟悉固定预算和弹性预算的区别与运用；重点掌握财务预算、现金预算和财务报表预算的编制方法。2【思维导图】预算管理全面预算体系含义、内容、特点、作用、依据、编制程序财务预算的编制方法增量预算法与零基预算发固定预算法与弹性预算法现金预算的编制概念、作用、编制方法财务报表预算的编制预计利润表的编制预计资产负债表的编制3第十一章预算管理第一节全面预算体系402全面预算的内容01全面预算的含义03全面预算的特点04全面预算的作用05全面预算的依据目录06全面预算的编制程序5学习目标BACD了解企业的全面预算体系，以及全面预算的内容、特点、作用和依据等掌握财务预算、现金预算和财务报表预算的编制方法掌握增量预算和零基预算的优缺点熟悉固定预算和弹性预算的区别与运用6全面预算的含义017概念全面预算是企业根据战略规划、经营目标和资源状况，运用系统方法编制的企业经营、资本、财务等一系列业务管理标准和行动计划，据以进行控制、监督和考核、激励。企业的全面预算一般包括营业预算、资本预算和财务预算三大类。其中，经营预算和财务预算主要为预算期在1年以内的短期预算，如年度预算、季度预算和月度预算；资本预算主要为预算期在1年以上的长期预算。8全面预算的内容029概念全面预算是一系列预算构成的体系，各项预算之间相互联系、关系比较复杂，很难用一个简单的办法准确描述。全面预算是根据企业目标所编制的经营、资本、财务等年度收支计划，即以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。具体包括特种决策预算、日常业务预算与财务预算。10特种决策预算是指企业不经常发生的、需要根据特定决策临时编制的一次性预算。特种决策预算包括经营决策预算和投资决策预算两种类型。11

日常业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各项预算。主要包括：⑴销售预算；⑹产品成本预算；⑵生产预算；⑺制造费用预算；⑶直接材料耗用量及采购预算；⑻管理费用预算；⑷直接人工预算；⑼期末存货预算；⑸应交增值税、销售税金及附加预算；⑽销售费用预算等内容。12全面预算的特点0313以战略规划和经营目标为导向。1以业务活动环节及部门为依托。2以人、财、物等资源要素为基础。3与管理控制相衔接。4全面预算是企业的总体计划，涉及企业的方方面面，具有如下特征。14以战略规划和经营目标为导向。全面预算应体现企业长期发展的阶段性，围绕企业不同发展阶段的经营目标，设计资产、负债、收入、成本、费用、利润、投资、筹资等核心指标。1.以战略规划和经营目标为导向。15以业务活动环节及部门为依托。全面预算必须结合企业的业务活动，落实到企业业务活动的各个环节和各个部门。2.以业务活动环节及部门为依托。16以人、财、物等资源要素为基础。全面预算是对企业全部资源要素的合理有效的匹配。3.以人、财、物等资源要素为基础。17与管理控制相衔接。全面预算实际上是系统的管理控制制度和过程。一方面，全面预算为管理控制制定行为标准；另一方面，全面预算的目标需要通过有效的管理控制来实现。4.以业务活动环节及部门为依托。18全面预算的作用0419EABCD用于落实企业长期战略目标及规划。用于明确业务环节和部门的目标。用于考核业务环节和部门的业务。用于控制业务环节和部门的业务。用于协调业务环节和部门的行动。全面预算是企业未来的系统规划，对企业的未来发展和业务工作具有重要的作用，主要表现为以下几个方面。20用于落实企业长期战略目标规划。企业的全面预算要与长期战略目标及规划相衔接，企业长期战略目标规划需要通过各期的全面预算予以分期落实和分步实现。用于落实企业长期战略目标规划。21用于明确业务环节和部门的目标。全面预算是企业未来的总体计划。企业通过全面预算，分解落实企业的总体和综合目标。为其业务活动的各个环节和部门规定预期目标和责任，指导各个业务环节和部门开展业务工作的方向。用于明确业务环节和部门的目标。22用于协调业务环节和部门的行动。全面预算是企业未来的行动计划。企业通过全面预算，合理设计预算指标体系，注重预算指标之间的相互衔接，整合规划企业各种资源，协调业务活动的各个环节和部门的工作计划和职责，指导各个业务环节和部门开展业务工作的行动。用于协调业务环节和部门的行动。23用于控制业务环节和部门的业务。全面预算为企业各个业务环节和部门设定了一系列的管理标准，用于业务过程的实际结果与预算标准的比较分析。用于控制业务环节和部门的业务。24用于考核业务环节和部门的业务。全面预算是企业各个业务环节和部门以及全体员工业绩考核的基本标准，也是实施激励的重要依据用于考核业务环节和部门的业务。25全面预算的依据0526企业在全面预算的过程中，需要分析研究全面预算企业内部和外部的各种情况和因素，充分考虑全面预算的有效依据，主要有宏观经济周期、企业发展阶段、企业战略规划、企业经营目标、企业资源状况、企业组织架构。宏观经济周期。企业发展阶段。企业战略规划。企业经营目标。企业资源状况。企业组织机构。27（1）宏观经济周期。实践表明，宏观经济周期对企业具有重大的影响。宏观的周期包括经济周期、产业周期、消费周期、利率周期等，均有各种波动变化，企业必须研究各种周期波动状态，在全面预算尤其是资本预算中采取有效的应对措施。

（2）企业发展阶段。一个企业往往经历一定的发展历程，在一定时期处于一定的发展阶段。企业必须准确把握所处的具体发展阶段，在全面预算尤其是资本预算中密切结合本身的发展阶段，制定科学合理的全面预算。

（3）企业战略规划。全面预算应围绕企业战略规划，分期落实企业战略目标，促进逐步实现企业的长期发展。28（4）企业经营目标。全面预算必须以企业经营目标为直接和主要的指导依据，将企业预算期的总体经营目标予以具体化和系统化的分解和落实。

（5）企业资源状况。企业的资源状况是全面预算的客观依据。企业制定全面预算必须分析企业内部现有人、财、物等各种住院的规模及分布状况，研究企业从外部市场获取资源的潜力，保证全面预算具备可获得和可使用的资源支撑。

（6）企业组织结构。企业内部的组织结构是全面预算的基本依托，科学合理的组织结构是落实预算目标、明确管理责任、协调业务工作的重要保障。为有效实施全面预算，在必要时，企业可以改进内部组织结构的设计。29全面预算的编制程序0630编制上报审查平衡审议批准企业预算的编制，涉及经营管理的各个部门，只有执行人参与预算的编制，才能使预算成为他们自愿努力完成的目标，而不是外界强加于他们的枷锁。下达目标下达执行31企业预算的编制程序如下：

1、企业决策机构根据长期规划，利用本量利分析等工具，提出企业一定时期的总目标，并下达规划指标；

2、最基层成本控制人员自行草编预算，使预算能较为可靠、较为符合实际；

3、各部门汇总部门预算，并初步协调本部门预算，编制出销售、生产、财务等预算；

4、预算委员会审查、平衡各预算，汇总出公司的总预算；

5、经过总经理批准，审议机构通过或者驳回修改预算；

6、主要预算指标报告给董事会或上级主管单位，讨论通过或者驳回修改；

7、批准后的预算下达给各部门执行。32第二节财务预算的编制方法财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。3302固定预算法与弹性预算法01增量预算法与零基预算法目录34按出发点特征不同可分为零基预算法概念：

以零为基础编制预算的方法，它不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是一切以零为出发点，根据需求逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算概念：

增量预算法又称调整预算法，是指以基期水平为基础，分析预算期业务量水平及有关因素的变动情况，通过基期项目及数额，编制相关预算的方法增量预算法35固定预算方法简称固定预算，又可称为静态预算，是指在编制预算时，只根据预算期内正常的、可实现的某一固定业务量（如生产量、销售量）水平作为唯一基础来编制预算的一种方法。弹性预算方法简称弹性预算，又称为变动预算或滑动预算，是指为克服固定预算方法的缺点而设计的，以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，以预算期可预见的各种业务量水平为基础，编制能够适应多种情况预算的一种方法按其业务量基础的数量特征的不同可分为固定预算法的缺点：适应性差，可比性差。弹性预算法的优点：预算范围宽，可比性强。36弹性预算的编制（1）弹性成本预算的基本公式

编制弹性成本预算，关键是进行成本形态分析，将全部成本最终区分为变动成本和固定成本两大类。变动成本主要根据单位业务量来控制，固定成本则按总额控制。其成本的预算公式如下：

在此基础上，按事先选择的业务量计量单位和确定的有效变动范围，根据该业务量与有关成本费用项目之间的内在关系即可编制弹性成本预算。

（2）业务量的选择

选择业务量包括选择业务量计量单位和业务量变动范围两部分内容。业务量计量单位应根据企业的具体情况进行选择。业务量变动范围是弹性预算所适用的业务量变动区间。业务量变动范围的选择应根据企业的具体情况而定。一般来讲，可定在正常生产能力的70%~120%之间，或以历史上最高业务量或最低业务量为其上下限。

（（3）弹性成本预算的具体编制方法公式法列表法（4）弹性利润预算的编制

弹性利润预算是根据成本、业务量和利润之间的依存关系，为适应多种业务量变化而编制的利润预算。弹性利润预算是以弹性成本预算为基础编制的，其主要内容包括销售量、价格、单位变动成本、贡献边际和固定成本。37第三节现金预算的编制现金预算

现金预算（cashbudget）亦称现金收支预算，就是在企业的长期发展战略的基础上，以现金管理的目标为指导，充分调查和分析各种现金收支影响因素，运用一定的方法合理估测企业未来一定时期的现金收支状况，并对预期差异采取相应对策的活动。38一、现金预算的作用可以揭示现金过剩或现金短缺的时期，是资金管理部门能够将暂时过剩的现金转入投资或在短缺时期来临之前安排筹资，以避免不必要的资金闲置或不足，减少机会成本。可以在实际收支实现以前了解经营计划的财务结果，预测未来时期企业对到期债务的直接偿付能力。可以对其他财务计划提出改进建议。12339二、现金预算的编制方法（一）现金预算的编制依据现金预算需要根据经营现金收入预算表、直接材料采购现金支出预算、应交税金及附加预算、直接人工预算、制造费用现金支出预算、销售费用现金支出预算和管理费用现金支出预算等相关数据进行编制。熟记下面的关系式：40（二）现金预算编制的流程销售预算生产预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算产品成本预算经营及管理费用预算特种决策预算现金预算41（1）销售预算销售预算是指在销售预测的基础上根据企业年度目标利润确定的预计销售量、销售单价和销售收入等参数编制的用于规划预算期销售活动的一种业务预算。销售预算是编制全面预算的出发点，也是日常业务预算的基础。其主要内容是销量、单价和销售收入。销售预算中通常还包括预计现金收入的计算，其目的是为编制现金预算提供必要的资料。42根据教材中的案例，销售预算及现金收支的预算43（2）生产预算生产预算是为规划预算期生产规模而编制的一种业务预算。它是在销售预算的基础上编制的，并可以为下一步编制成本和费用预算提供依据。通常，生产和销售无法同步，需要一定的存货以保证均衡生产，防止意外事件的发生。44生产预算的编制存货数量通常按下期销售量的一定百分比确定，本例按10%安排期末存货。45（3）直接材料预算直接材料预算是以生产预算为基础来编制的，同时还要考虑原材料存货水平预计各季度“采购量”根据下列公式计算确定：46直接材料预算的编制47（4）直接人工预算

直接人工预算也是以生产预算为基础编制的。其主要内容有预计产量、单位产品工时、人工总工时、每小时人工成本和人工总成本。“预计产量”数据来自生产预算，单位产品人工工时和每小时人工成本数据来自标准成本资料。人工总工时和人工总成本是在直接人工预算中计算出来的。48直接人工预算的编制M公司的直接人工预算见表11-12所示。由于人工工资都需要使用现金支付，所以，不需要另外预计现金支出，直接参加现金预算的汇总。49（5）制造费用预算

制造费用预算通常分为变动制造费用和固定制造费用两部分。变动制造费用以生产预算为基础来编制。如果有完善的标准成本资料，用单位产品的标准成本与产量相乘，即可得到相应的预算金额。如果没有标准成本资料，就需要逐项预计计划产量需要的各项制造费用。固定制造费用需要逐项进行预计，通常与本期产量无关，按每季度实际需要的支付预计，然后求出全年数。50制造费用预算的编制51（6）产品成本预算产品成本预算可以计算出单位产品成本和产品总成本。单位产品成本的数据来自生产预算、直接材料预算和直接人工预算。生产量、存货量来自“生产预算”，销售量来自“销售预算”。生产成本、存货成本和销货成本等数据，根据单位成本和有关数据计算得出。52产品成本预算的编制53（7）经营及管理费用预算经营费用预算是指为了实现销售预算所需支付的费用预算。它以销售预算为基础，要分析销售收入、销售利润和经营费用的关系，力求实现经营费用的最有效使用。在安排经营费用时，要利用本量利分析方法，费用的支出应该能获得更多的收益。在草拟经营费用预算时，要对过去的经营费用进行分析，考察过去经营费用支出的必要性和效果。经营费用预算应和销售预算相配合，应该有按品种、按地区、按用途的具体预算数额。54现金预算的编制55

（8）特种决策预算特种决策预算包括短期决策预算和长期决策预算两类。前者往往被纳入业务预算体系，如零部件取得方式决策方案一旦确定，一要相应调整材料采购或生产成本预算；后者又称资本支出预算，往往涉及长期项目的资金投放于筹措等，并经常跨年度，因此除了个别项目外一般不纳入业务预算，但应计入与此有关的现金收支预算与预计资产负债表。56包括期初资金余额和预算期现金收入。销货取得的现金收入是其主要来源。年初的“现金余额”是在编制预算时预计的；“销货现金收入”的数据来自销售预算；“可供使用现金”是期初余额与本期现金收入之和。现金收入包括预算期的各项现金支出。“直接材料”、“直接人工”、“制造费用”、“经营与管理费用”的数据，分别来自前述有关预算。此外，还包括所得税、购置设备、股利分配等现金支出。列示现金收入合计与现金支出合计的差额。差额为正，说明收入大于支出，现金有多余，可用于偿还过去向银行取得的借款，或