学习情境9预算管理内部控制

现代企业内部控制概论（第六版）学习情境九预算管理内部控制知任务明目的照指引学新知析案例坚守预算规范，践行责任担当

某集团公司改制后，全面推行集团总费用预算管理。公司为各部门配备了专职预算员，按照定额费用、统筹费用和自理支出三类编制管理费用预算，经部门负责人审核后，由财务部汇总形成整体预算报告。为提高管理效率，财务部实施预算管理电算化，依托数据库支持实现快速核算，月度决算仅需三天即可完成，且直接依据财务会计凭证进行现金决算，未额外增加工作成本。在执行与考核方面，公司强化预算刚性约束，明确未纳入当月预算的费用一律不得列支，已纳入预算但未及时执行的费用也不得结转至下月。同时，将预算考核结果与部门奖金直接挂钩，既开展费用控制的定量考核，也实施预算执行规范性的定性评价。该模式实施后，不仅清晰界定了各部门的经济责任，有效降低了企业管理费用，也增强了全员的成本意识与合规履职观念。各部门在预算框架内主动优化资源配置，提升了工作的计划性与协调性。预算管理由此成为强化团队协同、提升企业整体经营效能的重要支撑。

思考：该集团公司的预算管理模式是如何通过“刚性约束”和“系统支持”，将一项财务制度成功转变为全员共同遵守的管理行为和思维习惯的？诚实守信、合规守法、严谨细致

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学习情境9预算管理内部控制1.掌握全面预算内涵、预算管理原则及核心风险点；2.理解预算编制、审批流程及不同生命周期编制起点；3.知晓预算执行、调整、考核的关键控制要点。1.能结合实际选择预算编制方法，规范完成编报流程；2.可监控预算执行，按规识别偏差、处理预算调整；3.会运用基本方法开展预算执行分析与考核评价。1.树立预算管理全局意识，衔接局部与企业整体目标；2.培养工作计划性与规范性，强化制度执行和风险防范；3.形成闭环思维，注重预算执行的跟踪、分析与优化。知识目标能力目标素质目标知任务明目的照指引学新知析案例诚实守信、合规守法、严谨细致

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学习情境9预算管理内部控制目录1.全面预算管理体系与风险识别2.组织体系构建与岗位分工3.预算编制方法与程序控制4.预算执行调整与考核监督知任务明目的照指引学新知析案例全面预算涵盖经营预算、资本预算和财务预算三大板块，通过量入为出、效益优先等六大原则约束企业资源配置，将战略目标转化为可量化、可执行、可考核的各级行为目标，从根本上保障经营目标的实现。1.经营预算：日常活动的预算基础，以销售预算为起点，依次延伸出生产、材料采购、人工和制造费用预算，形成完整的成本管控链条。2.财务预算：作为"总预算"，综合反映预算期内的现金收支、经营成果和财务状况，包括现金预算、预算收益表和预计资产负债表三大核心报表。3.资本预算：聚焦固定资产购置、扩建和更新等长期投资决策，需与企业发展战略紧密衔接，明确投资时点、资金来源和回收期等关键要素。4.管理原则："量入为出、综合平衡"确保资源约束下的最优配置，"权责明确、分级实施"保障预算从编制到考核的全链条责任落实。诚实守信、合规守法、严谨细致

学习情境9预算管理内部控制任务一全面预算管理体系与风险识别一、全面预算的体系框架与管理原则知任务明目的照指引学新知析案例诚实守信、合规守法、严谨细致

学习情境9预算管理内部控制二、全面预算管理的五大核心风险预算风险贯穿编制、审批、执行、调整和考核全流程，五大风险叠加将直接威胁企业经营目标的实现。预算缺失目标失当审批失控调整随意考核缺位不编制预算或预算不健全，各部门各自为政，资源配置失去统筹，导致盲目经营和严重错配脱离市场实际或战略定位，好高骛远无法落地，或过于保守造成资源浪费与机遇丧失未经适当审批或超越授权，方案权威性不足，执行缺乏约束力，可能因舞弊造成经济损失执行中随意变更、调整依据不充分、审批程序不严格，预算管理流于形式失去约束作用执行偏差得不到及时识别和纠正，监控机制失效，预算目标与实际结果严重脱节盲目经营资源浪费权威不足流于形式监控失效任务一全面预算管理体系与风险识别知任务明目的照指引学新知析案例预算管理组织体系采用"党政联席会议—预算管理委员会—预算责任单位"三级架构，形成决策、管理、执行三层分工，确保预算从目标设定到落地执行的全链条都有明确的组织主体和职责归属。诚实守信、合规守法、严谨细致

学习情境9预算管理内部控制任务二岗位分工与授权批准三、预算管理三级组织体系1.作为预算管理最高决策机构，负责确定公司年度经营总目标，为整个预算编制提供战略方向。2.审批公司年度预算方案及其调整方案，对预算的最终权威性负责，确保预算与企业战略一致。战略定向1.由正副董事长、总经理、总会计师等核心高管组成，主任由常务副总经理担任，居于组织体系领导核心地位。2.负责审查预算草案和调整草案，组织预算考核与监督，下设办公室承担编制、初评、平衡等日常工作。统筹审查1.公司内部各部门作为具体预算责任单位，负责本单位分管业务的预算编制、执行、分析和控制。2.配合预算管理委员会做好总预算的综合平衡，提供历史与未来业务状况等初始基础资料。编制执行党政联席会议预算管理委员会预算责任单位知任务明目的照指引学新知析案例诚实守信、合规守法、严谨细致

学习情境9预算管理内部控制任务二组织体系构建与岗位分工一、全面预算工作的三对不相容岗位编制与审批分离：编制人员与审批人员不得为同一人，审批人须在授权范围内审批，经办人对超越授权范围的审批有权拒绝并上报。审批与执行分离：审批者和执行者须各司其职、界限明确，跨界限操作属违背内控规范，防止审批者既当裁判又当运动员。执行与考核分离：执行人员与考核人员不得由同一人担任，考核须由独立且不参与执行的人员负责，确保评价客观公正。人员素质与轮换：配备具备良好业务素质和职业道德的合格人员，熟悉法律法规与企业经营业务，并据情况安排岗位轮换。知任务明目的照指引学新知析案例诚实守信、合规守法、严谨细致

学习情境9预算管理内部控制二、责任中心体系与三层预算工作内容战略层.投资中心核心任务是将战略意图量化为市场占有率、投资报酬率等可分解、可操作、可衡量的关键指标，并设定应达到的标准。投资中心经营层.利润中心利润中心作业层.成本中心审核批准下一层级的流程预算与作业预算，确保各级预算与企业战略目标保持一致性。成本中心依据战略层总目标建立各流程的预算目标体系，在执行过程中实施控制，预算结束后对整个流程进行考核和评价。将产品质量、顾客满意度、员工忠诚度及市场份额等非财务指标融入预算目标体系，实现财务与非财务的平衡。通过作业分析确定工作岗位和人员配置，依据岗位工作量和工作性质确定职责，使之成为精炼高效的预算执行主体。对现有岗位及人员进行分析，确定其应承担的作业量，在不涉及组织结构大幅调整的前提下低成本落地预算执行。任务二组织体系构建与岗位分工知任务明目的照指引学新知析案例诚实守信、合规守法、严谨细致

学习情境9预算管理内部控制一、预算编制与审批的标准程序预算编制采用"从上到下，再从下到上"的双向沟通程序，历经目标确定、纲要印发、建议编制和草案平衡四个阶段；审批程序则经预算管理委员会审查和党政联席会议审议两道关卡，确保预算方案的科学性和权威性。目标确定—公司党政联席会议确定预算年度经营目标，为整个预算编制提供战略方向指引和量化基准。纲要印发—预算管理委员会于每年11月初制定印发预算编制纲要，明确下一年度预算编制的原则、要求和时间安排。建议编制—各预算责任单位按统一格式，结合当年执行情况编制下一年度预算建议，于12月中旬送交预算管理办公室。草案平衡—管理办公室初审汇总各单位建议，会同职能部门充分协调，于次年1月中旬提出公司年度预算草案报审。审批下达—预算管理委员会1月中旬审查草案，党政联席会议2月上旬审议通过，由管理办公室下达各部门执行。任务三预算编制方法与程序控制知任务明目的照指引学新知析案例按照产品生命周期理论，企业在初创期、成长期、成熟期和衰退期面临不同的核心风险和战略重心，预算编制起点应相应选择资本预算、销售预算、成本预算和现金流量预算，确保预算管理模式与企业阶段性需求高度匹配。诚实守信、合规守法、严谨细致

学习情境9预算管理内部控制二、企业生命周期与预算编制起点选择初创期.资本预算：大量资本支出导致现金流为负，新产品开发成败不确定性高，预算管理重点在于审慎评估每笔投资的风险与回报，建立严格的投资审批机制。成长期.销售预算：战略重点是开发市场潜力和扩大占有率，大量营销投入和宽松信用政策导致现金入不敷出，预算须为营销战略提供充足资源支持。成熟期.成本预算：

利润高低主要取决于成本这一可控因素，以期望收益为依据按市场价格规划总预算。衰退期.现金流量预算：

市场份额稳定但总量下降，大量应收账款收回而新投资项目未定，须通过现金预算防止自由现金流量被经营者滥用或低效配置。

任务三预算编制方法与程序控制知任务明目的照指引学新知析案例弹性预算以业务范围而非单一业务水准为基础，通过区分变动成本与固定成本的成本性态，使预算数字能随实际业务量自动调整，为不同生产经营活动水平提供对应的控制依据和考核标准，有效挖掘降低成本的潜力。诚实守信、合规守法、严谨细致

学习情境9预算管理内部控制三、弹性预算法：以业务量弹性适配不确定任务三预算编制方法与程序控制项目30000件40000件50000件销售收入60000元80000元100000元变动成本45000元60000元75000元贡献毛利15000元20000元25000元固定成本10000元10000元10000元经营利润5000元10000元15000元知任务明目的照指引学新知析案例诚实守信、合规守法、严谨细致

学习情境9预算管理内部控制编制原则为“近细远粗”核心优势是动态适应性区分预测更新与考核刚性适用场景聚焦长周期项目先按年度分季，第一季度按月细分详细预算，其他季度只列总数；每季结束前将下一季预算按月展开，实现持续滚动推进。这种分层递进的编制方式既保证了近期预算的可操作性，又兼顾了远期规划的战略视野。随时间推进不断调整修订，使预算与实际情况更相适应，管理人员可做经常性分析研究，保证经营管理工作稳定有序。动态调整机制让企业能够及时响应市场变化，提升资源配置的精准度。滚动预算更新的是预测结果以指导最新决策，但不作为更新的考核指标，确保目标设置上预算的权威性和严肃性。预测与考核分离的设计有效避免了因频繁调整导致的激励扭曲问题。编制工作较为繁重，特别适合规模较大、时间较长的工程类项目或大型设备采购，简化编制可按季度滚动。对于不确定性高、周期跨度大的投资项目，滚动预算能显著提升资金管控的灵活性和前瞻性。四、滚动预算法：近细远粗的持续迭代机制任务三预算编制方法与程序控制知任务明目的照指引学新知析案例诚实守信、合规守法、严谨细致

学习情境9预算管理内部控制四、零基预算法：以零为基底的成本效益重构零基预算法以零为基底：不考虑各项目前期的费用开支情况，所有预算支出均从零开始，从根本上研究每项预算的支出必要性和数额合理性全面成本效益分析：对预算期内所有经济活动进行分析，而非仅关注新增业务，按必要项目、需要项目和改善项目三个层次排列优先级。双重着眼点：除重视金额高低外，还重视支出是否有必要，使有限资金流向富有成效的项目，实现资源的优化配置。任务三预算编制方法与程序控制知任务明目的照指引学新知析案例诚实守信、合规守法、严谨细致

学习情境9预算管理内部控制权责相当原则责任可控原则有效激励原则资金管控硬约束授予与管理职能相适应的经营决策权，权力与责任必须匹配，避免责任大于权力导致无法控制或权力大于责任导致滥用。只有可以控制的事项才能要求承担责任，可控与不可控的明确界定是预算责任制落地的基本要求，防止考核流于形式。将员工个人利益与预算执行业绩挂钩，通过奖惩分明的激励机制驱动各部门和岗位主动完成预算目标。严格控制货币资金收支平衡，对超预算支付实行严格审批制度，健全凭证记录并实施月度成本费用定额定率标准监控。一、预算执行的硬约束与责任制度任务四预算执行调整与考核监督预算执行强调"硬约束性"，对无预算或超预算项目严格控制。责任制建立须遵循权责相当、责任可控和有效激励三大原则，将预算指标层层分解到各部门、各环节和各岗位，通过分期预算控制实现年度目标，同时建立预警机制密切跟踪执行进度。知任务明目的照指引学新知析案例诚实守信、合规守法、严谨细致

学习情境9预算管理内部控制二、预算预警机制与规范化调整程序预算预警机制对可计量的风险因素运用指标预警法，设定关键指标阈值，当实际执行偏离预警线时自动发出预警信号对不可计量的风险因素采用因素预警法，综合考量政策变化、市场环境等多维因素，与指标预警法结合使用任务四预算执行调整与考核监督知任务明目的照指引学新知析案例诚实守信、合规守法、严谨细致

学习情境9预算管理内部控制二、预算预警机制与规范化调整程序预算调整三步程序执行分析：预算执行单位发现偏差后进行具体分析，主观原因不得调整，客观原因方可向预算管理委员会申请调整。审查批准：预算管理委员会根据事项性质和权限审批调整方案，不符合战略、非关键差异或不合理的方案应予以否决。任务四预算执行调整与考核监督书面申请：责任中心提交详细申请报告，说明调整理由、建议方案、调整前后指标对比及对总目标的影响知任务明目的照指引学新知析案例诚实守信、合规守法、严谨细致

学习情境9预算管理内部控制预算分析聚焦差异成因多方法综合分析内部审计制度保障考核与奖惩闭环按月度、季度对比实际发生数与预算数的差异，不论有利或不利差异均须认真分析原因，并提出拟采取的具体改进措施。通过系统化的差异追踪，确保预算执行偏差得到及时纠正。收集财务、业务、市场、技术和政策等多方信息，采用比率分析、比较分析和因素分析等方法，从定量与定性两个层面反映执行现状。多维度数据交叉验证，提升分析结论的可靠性。建立预算执行情况内部审计制度，通过定期或不定期审计监督，及时发现和纠正执行中存在的违规问题和效率偏差。审计结果作为预算调整和管理改进的重要依据。以正式下达的预算方案为标准，坚持公开公平公正原则考核所有执行单位和个人，考核结果与以后年度资金安排挂钩，有奖有惩。激励机制驱动全员主动参与预算管理。三、预算分析与考核的闭环控制任务四预算执行调整与考核监督预算分析与考核是管理循环的承上启下环节。分析通过对比实际与预算的差异找出原因并提出改进措施，考核通过严格的奖惩制度驱动各单位主动达标，两者结合形成"编制—执行—分析—考核—改进"的完整闭环。知任务明目的照指引学新知析案例诚实守信、合规守法、严谨细致

学习情境9预算管理内部控制案例描述华星公司成立于2011年,是一家致力于汽车零配件研发、生产及销售的公司。2015年公司拟实行全面预算管理体系,并于2015年底由财务总监牵头各部门负责人成立预算管理小组,该小组根据公司的发展战略和经营计划直接编制2016年年度预算草案,由总经理审核通过并下发各部门。公司给销售部下达的2016年预算收入指标为5000万元。2016年6月,甲公司采购员李某联络华星公司销