银行员工思想动态分析报告2026(3篇)

银行员工思想动态分析报告2026(3篇)第一篇2026年上半年全行干部员工思想动态调研覆盖总行机关12个部室、17家一级分行、423个基层营业网点，累计回收有效问卷12762份，一对一访谈3120人次，覆盖不同层级、不同岗位、不同年龄区间员工，调研数据置信度达97.2%，能够全面反映当前全行员工的思想主流态势、存在的波动问题以及背后的深层诱因，为后续优化管理机制、做好思想引导提供可落地的决策依据。从总体态势来看，全行绝大多数员工思想稳定、立场坚定，对全行2025年以来制定的“数字银行、生态银行、普惠银行”三大战略高度认同，对全行未来3-5年的发展前景抱有充足信心，91.7%的受访员工表示愿意与全行共同应对当前的经营压力，86.4%的员工表示2026年上半年的工作成就感高于2025年同期，整体思想基本面积极向好。具体来看，当前全行员工思想呈现三个明显的主流特征：一是政治站位持续提升，金融为民的理念深入人心。2026年是主题教育成果深化转化的关键之年，全行各级机构累计开展“金融为民”主题实践活动1247场，覆盖员工超过2万人次，89.3%的受访员工表示能够准确说出金融工作“政治性、人民性”的核心内涵，78.2%的一线员工主动参与过社区反诈宣传、县域普惠金融走访、老年客户适老化服务等公益类金融服务。数据显示，2026年上半年全行普惠型小微企业贷款余额突破1.2万亿元，同比增长23%，新发放普惠贷款利率比全国平均水平低0.42个百分点，累计为12.7万户小微企业减免账户服务费、转账手续费等各项费用超过3.2亿元，背后是87%的普惠条线员工主动放弃2次以上休假下沉县域、园区走访客户，很多基层客户经理日均步行超过10公里，最高的一天走访了17个村的29家农户和小微企业，真正将金融为民的要求落到了实处。二是战略认同度持续走高，主动参与转型的积极性不断增强。调研显示92.4%的员工认为三大战略完全契合当前银行业的竞争趋势和客户需求，89.7%的员工能够清晰说出自身岗位工作与战略落地的直接关联，72.6%的员工主动参与过行内组织的数字化转型、普惠金融、财富管理等相关培训。科技部累计收到员工自发提交的低代码工具开发需求127个，其中68个是基层员工结合日常工作痛点提出的，上线后累计减少基层手工操作量40%以上，仅某网点员工提出的“客户开户信息自动填充工具”，就将单个客户的开户时长从12分钟压缩到3分钟，每年为全行节省工时超过12万小时。三是职业发展诉求更加理性，能力提升的意愿明显强于薪酬诉求。调研显示68.2%的员工把“能力提升空间”排在职业诉求的第一位，比2025年提升11.3个百分点，而“薪酬待遇”的优先级已经下降到第二位，占比为59.7%。2026年上半年全行累计组织各类专业能力培训427场，报名人次超过3.7万，其中数字化能力认证、理财规划师、对公客户经理资质认证等培训的报名人数是计划招生人数的2.3倍，累计有1.7万名员工获得行内中级以上专业资质认证，很多青年员工主动利用下班时间、周末时间参加培训，部分员工甚至自费考取了CFA、FRM等国际通用的金融资质，整体学习氛围浓厚。在看到主流思想积极向好的同时，调研也发现部分员工存在明显的思想波动和诉求痛点，若不及时疏导可能会影响全行的经营稳定和战略落地。首先是基层一线员工的压力消解渠道不足，职业倦怠问题凸显。调研显示37.2%的网点员工表示月度考核指标超过15项，其中72.3%的指标与存款、中收、客户新增直接挂钩，部分分支行存在“指标层层加码”的情况，比如某长三角地区二级分行，全年储蓄存款任务本来已经比2025年增长18%，但分行管理层为了争取系统内排名，又额外加了10%的“闯关指标”，并且把全年65%的任务压在二季度，导致网点员工日均工作时长超过11小时，28.6%的基层员工表示近3个月没有完整休过周末。访谈中有31岁的对公客户经理表示“每天睁眼就是算任务缺口，做梦都在拉存款，有时候为了陪客户喝酒喝到胃出血，第二天还要正常上班，已经快忘了做金融服务的初心是什么”。数据显示，2026年上半年基层员工的职业倦怠检出率达到42.7%，比2025年同期提升12.4个百分点，部分员工已经出现失眠、焦虑等轻度心理问题。其次是数字化转型中的能力焦虑凸显，中年员工的“被淘汰感”较强。调研显示45.8%的40岁以上员工表示对大数据分析、智能风控系统、客户画像平台等新工具操作不熟练，其中21.3%的员工曾因为不会使用新上线的系统导致客户营销成功率比年轻同事低60%以上。某西部地区一级分行40岁以上员工占比达到42%，分行组织的数字化能力培训只有2天的线上理论课程，没有实操指导和一对一帮扶，很多老员工学完之后还是不会用系统，上半年该分行的客户营销成功率只有12%，比全行平均水平低8个百分点。部分老员工为了避免拖团队后腿，主动申请转岗到后勤、安保等非业务岗位，2026年上半年全行40岁以上员工转岗非业务岗的人数比2025年全年增长42%，有52岁的老客户经理在访谈中说“干了一辈子银行，现在连系统都不会用，感觉自己已经是个没用的人了”。第三是薪酬分配的公平性感知偏差，不同群体的诉求差异较大。调研显示52.7%的后台支撑部门员工认为薪酬分配过度向业务条线倾斜，同样级别的后台员工年薪比前台业务岗低30%以上，很多后台员工表示“业务部门出成绩的时候都是他们的功劳，但是系统出问题、合规出问题的时候都是我们兜底，薪酬差距这么大实在不公平”。而41.9%的前台业务员工则认为薪酬分配“看运气不看努力”，长三角、珠三角等经济发达地区的分支行，哪怕工作强度和欠发达地区一样，绩效薪酬是欠发达地区的2倍以上，很多欠发达地区的客户经理哪怕全年无休跑业务，收入还不如发达地区的柜员。还有27.4%的青年员工表示薪酬涨幅跟不上物价涨幅，每月还完房贷、房租后可支配收入不足2000元，部分青年员工产生“躺平”心态，近半年全行青年员工主动报名评优评先的比例比去年同期下降12.7个百分点。第四是职业发展的天花板感知明显，基层员工的晋升预期较低。调研显示38.9%的基层员工表示在当前岗位已经工作5年以上没有晋升机会，部分分行存在“管理层级固化”的情况，比如某中部地区一级分行近3年没有提拔过35岁以下的支行副行长，管理岗位几乎都是由上级行空降或者老员工按资排辈，很多青年员工觉得“干多干少一个样，反正轮不到自己升职”。还有29.4%的员工表示行内的竞聘机制存在“内定”情况，公开竞聘只是走形式，导致员工参与积极性不高，2026年上半年全行组织的3次公开竞聘，平均报名人数只有计划招聘人数的1.2倍，远低于2025年3.7倍的水平。针对上述问题，调研团队结合访谈情况梳理了三个层面的核心诱因：一是外部经营压力的传导效应，2026年全球经济复苏乏力，国内银行业净息差持续收窄，全行2026年上半年净息差比去年同期下降17个BP，中间业务收入增速同比下滑8.2个百分点，经营压力向上传导到管理层，部分分支行管理层为了完成考核任务，只能通过层层加码指标的方式倒逼基层员工冲业绩，忽略了员工的承受能力。二是内部管理机制不完善，考核指标设置没有充分考虑区域差异、岗位差异，部分分支行只看结果不看过程，数字化转型的配套培训和帮扶机制不到位，薪酬分配的价值评估体系不科学，后台部门、风险部门的价值贡献没有被充分量化，导致员工的付出和回报不匹配。三是思想疏导工作缺位，很多基层网点的党建工作、思想工作只是念文件、开大会，没有真正倾听员工的诉求，部分支行行长只抓业务不抓思想，员工有情绪没有渠道反映，全行的EAP（员工援助计划）覆盖率只有42%，很多基层员工甚至不知道有EAP服务，负面情绪长期积累得不到消解。结合以上分析，调研团队提出四个方面的优化措施：一是优化考核分配机制，科学设置考核指标，原则上基层网点的考核指标不超过8项，取消层层加码的“闯关指标”“兜底指标”，建立区域差异考核体系，对欠发达区域的分支行设置倾斜性考核权重，降低规模类指标的考核占比，提升服务质量、客户满意度等指标的权重。同时建立岗位价值评估体系，将后台部门的支撑贡献量化到业务增长的权重中，2026年底前实现同级别不同岗位的薪酬差距控制在20%以内，逐步缩小不同条线、不同区域的薪酬差距。二是完善能力提升支撑体系，针对40岁以上员工推出“数字能力帮扶计划”，一对一配备青年导师，每周开展2次实操培训，考核合格的给予500-2000元不等的专项绩效奖励，对转岗非业务岗的设置6个月的“缓冲期”，缓冲期内薪酬待遇保持原岗标准不变，鼓励老员工发挥经验优势参与客户维护、风险排查等工作，2026年底前实现全员数字能力初级认证全覆盖。三是畅通思想诉求反馈渠道，每个分支行建立“行长接待日”制度，每周固定1天由行长面对面接待员工诉求，建立线上匿名诉求反馈平台，诉求响应时间不超过3个工作日，对员工提出的合理诉求必须100%解决，不合理的诉求要给出明确的解释说明。同时实现EAP服务全覆盖，每个网点配备1名兼职心理辅导员，每月开展1次心理疏导活动，对连续3个月绩效考核排名靠后的员工开展一对一谈心谈话，不得随意辞退或调岗。四是优化职业发展通道，建立“管理+专业”双通道晋升机制，专业序列的最高薪酬待遇不低于管理序列的同级待遇，每年拿出不少于30%的管理岗位面向35岁以下青年员工公开竞聘，竞聘过程全程录像、结果公示，接受员工监督，对在基层工作满5年、考核连续3年优秀的员工优先给予晋升或调岗机会，2026年底前实现基层员工晋升率不低于10%。第二篇2026年下半年全行员工思想动态调研聚焦零售条线、风险条线、科技条线三大核心条线，累计调研员工4217人，其中零售条线1892人、风险条线1023人、科技条线1302人，调研重点围绕员工对2026年下半年全行经营目标的认可度、岗位适配度、工作满意度三个维度展开，累计收集有效诉求1724条，梳理共性问题27个，为后续优化条线管理机制、推动跨条线协同提供思想层面的决策依据。从调研结果来看，三大条线员工的整体思想状态稳定，对各自条线的核心业务方向高度认同，主动干事创业的积极性较强。零售条线方面，91.2%的零售员工认为财富管理是零售业务未来的核心增长极，82.7%的理财经理主动参加了行内的家族信托、养老理财、保险金信托等高端财富管理业务培训，2026年下半年全行零售AUM突破8.7万亿元，同比增长18%，其中45岁以上理财经理的财富管理产品销量占比达到38%，很多有着10年以上客户积累的老理财经理主动转型，从原来的只卖存款、理财转向为客户提供全生命周期的财富规划服务，某一线城市支行的52岁理财经理，2026年下半年累计销售家族信托产品12单，总规模超过2.3亿元，位列全行第一。风险条线方面，87.4%的风险条线员工认为当前的全面风险管理体系能够有效覆盖信用风险、市场风险、操作风险等各类风险，很多风险条线员工主动下沉基层网点开展风险排查和业务培训，2026年下半年全行不良贷款率控制在1.12%，比去年同期下降0.08个百分点，风险条线员工累计排查出潜在风险点1274个，提前处置不良贷款超过47亿元，挽回经济损失超过23亿元，某一级分行的风控团队，通过大数据模型提前识别出17家存在隐性风险的房地产企业，提前收回贷款12亿元，避免了大额不良的产生。科技条线方面，94.6%的科技条线员工认为当前行内的科技投入力度能够支撑数字化转型需求，2026年下半年科技条线累计上线新系统27个，优化系统功能132项，其中智能客服系统的客户满意度达到92%，比去年同期提升5个百分点，智能风控系统将贷款审批时长从3天压缩到最快10分钟，很多科技员工主动驻点基层网点收集业务需求，累计响应基层需求4237个，需求响应时效比去年同期提升60%，某科技团队驻点县域网点2周，根据农户贷款的业务痛点开发了“掌上办贷”小程序，农户只需要上传身份证、土地确权证等资料就可以在线申请贷款，不用再跑到网点提交材料，上线3个月就累计发放农户贷款7.2亿元，得到了基层员工和客户的一致好评。在肯定主流态势的同时，调研也发现三大条线各自存在不同的思想痛点，且部分痛点已经影响到了跨条线协同和业务落地。首先是零售条线的思想痛点：一是客户投诉问责压力过大，“不敢营销”的心态普遍存在。调研显示38.7%的理财经理表示只要出现客户投诉，不管原因是什么首先问责理财经理，部分客户因为自身投资亏损恶意投诉，理财经理还要被罚款、通报批评，2026年下半年有12%的理财经理因为客户投诉被扣发了当月全部绩效。某一线城市分行的理财经理，2026年9月给一个客户推荐了一款R3级别的权益类理财产品，客户当时明确知晓风险并签字确认，后来因为股市波动产品净值下跌15%，客户到网点闹事，要求银行赔偿损失，分行不问青红皂白就给这个理财经理记了一次警告处分，扣发了当月全部绩效，还要求他个人赔偿客户10%的损失，这个理财经理觉得很委屈，之后再也不敢推荐非保本的理财产品，每月的中收完成率只有30%左右。数据显示，2026年下半年全行财富管理类产品的销量中，保本型产品占比达到62%，比去年同期提升17个百分点，很多理财经理为了避免投诉，只推荐保本型产品，导致全行中间业务收入增速比预期低7.8个百分点。二是厅堂人员的岗位认同感低，离职率居高不下。调研显示42.3%的柜员、大堂经理认为自己的工作“没有技术含量”，只是“办业务的工具人”，很多厅堂人员每天要重复接待上百个客户，还要应对各种客户的刁难，部分老年客户不会用智能设备，柜员要花十几分钟甚至半个小时帮忙操作，稍微慢一点就会被投诉，还要承担信用卡、存款、保险等各种考核任务，2026年下半年全行柜员离职率达到8.7%，比去年同期提升2.3个百分点，某二线城市分行的12个网点，半年内有17个柜员提出离职，部分网点因为人手不足，只能让理财经理、运营主管临时顶岗办业务，影响了正常的业务开展。其次是风险条线的思想痛点：一是问责机制“一刀切”，“惜贷、惧贷”的心态明显。调研显示47.2%的风险条线员工表示只要出现不良贷款，首先问责风控审核人员，不管是不是因为外部经济环境变化、不可抗力等因素导致的，部分风控人员为了避免问责，故意提高贷款审批门槛，很多符合条件的普惠客户拿不到贷款。某中部地区分行的风控审批人员，2026年6月审批了一笔1000万的普惠小微企业贷款，企业当时经营正常，抵押物充足，后来因为2026年下半年当地发生疫情，企业停工停产，无法按时还款，分行就把这笔不良贷款的责任全部算到这个审批人员头上，给他降了一级工资，还取消了当年的评优资格，这个审批人员之后审批贷款的时候，只要企业有一点点瑕疵就直接拒贷，下半年他负责的片区普惠贷款审批通过率只有32%，比全行平均水平低28个百分点，很多基层网点的客户经理意见很大，认为风控部门“为了不担责，什么业务都不让做”。数据显示，2026年下半年全行普惠贷款审批通过率比去年同期下降7.2个百分点，部分地区的普惠贷款增速甚至出现了负增长。二是风险条线的职业发展空间窄，核心人员流失严重。调研显示39.4%的风险条线员工表示风险条线的晋升通道比业务条线窄很多，很多风险人员在同一岗位工作10年以上都没有晋升机会，薪酬待遇也比同级别业务人员低25%以上，部分优秀的风险人员主动跳槽到其他金融机构，2026年下半年风险条线核心岗位员工离职率达到11.2%，比去年同期提升4.1个百分点，某一级分行的风控团队，半年内有3名有着10年以上风控经验的资深审批人员跳槽到城商行，薪酬直接翻倍，导致该分行的贷款审批效率下降了40%，很多业务因为审批不及时流失了。第三是科技条线的思想痛点：一是业务需求变动频繁导致工作压力大，过劳问题突出。调研显示52.8%的科技员工表示业务部门的需求经常变，有时候系统快开发完了业务部门说要改需求，导致经常加班，2026年下半年科技条线员工日均工作时长超过12小时，37.2%的科技员工表示近半年没有休过法定节假日，部分科技员工出现健康问题，下半年有3名科技员工因为过劳住院，某28岁的开发工程师，为了赶财富管理系统的上线进度，连续加班21天，最后在公司晕倒，送到医院检查发现是胃出血，住院了半个月，出院后直接提出了离职。二是科技人员的价值认同度低，工作积极性不高。调研显示41.7%的科技员工认为业务部门把科技人员当成“码农”，只提需求不尊重科技人员的专业意见，很多科技人员提出的优化建议不被业务部门采纳，导致科技人员的工作积极性不高，2026年下半年科技条线的需求完成率只有78%，比去年同期下降9个百分点，某科技团队提出的客户画像系统优化方案，能够将客户营销成功率提升20%，但是业务部门觉得会增加一线员工的操作复杂度，直接拒绝了，该团队的成员之后再也没有主动提出过优化建议，只是按照业务部门的需求做开发，不管效果好不好。针对上述问题，调研团队梳理了三个层面的核心原因：一是条线协同机制不畅，零售、风险、科技三大条线之间没有建立有效的沟通机制，各条线只考虑自身的考核目标，没有站在全行的角度考虑问题，零售部门为了完成中收指标鼓励理财经理营销高风险产品，出了问题又把责任推给风险部门，风险部门为了避免问责提高审批门槛，又影响零售部门的业务开展，科技部门夹在中间要同时应对两个部门的变动需求，导致各方都有情绪。二是问责机制不科学，没有建立“尽职免责”的认定标准，不管什么情况只要出了问题就问责，导致员工不敢担当，很多本来可以做的业务不敢做，本来可以尝试的创新不敢试。三是条线价值评估体系不完善，不同条线的价值贡献没有被公平量化，零售条线的价值直接体现在业务增长上，很容易被看到，而风险条线的价值体现在风险损失的减少上，很难量化，科技条线的价值体现在效率提升上，也很难被直接量化，导致薪酬分配、晋升机会都向零售条线倾斜，其他条线的员工觉得不公平。结合以上分析，调研团队提出四个方面的优化措施：一是建立条线协同联动机制，成立由零售、风险、科技三大条线人员组成的联合项目组，共同推进财富管理转型、普惠金融落地等重点工作，项目组的绩效由三个条线共同考核，共享收益共担责任，每周召开一次条线协调会，及时解决跨条线的问题，2026年底前实现跨条线需求响应时效提升50%以上，跨条线投诉率下降80%以上。二是完善尽职免责认定机制，出台《员工尽职免责实施细则》，明确不同岗位的尽职标准，对符合尽职标准的员工，即使出现业务风险或客户投诉，也不予问责，对恶意投诉的客户建立黑名单制度，维护员工的合法权益，2026年底前对下半年的问责案例进行全面排查，对符合尽职免责条件的员工撤销问责决定，补发被扣发的薪酬。三是优化条线价值评估体系，建立风险条线的价值量化模型，将风险挽回金额、风险隐患排查数量等纳入绩效核算，风险条线的平均薪酬水平不低于同级别零售条线的90%，建立科技条线的价值贡献核算机制，将系统上线带来的效率提升、成本节约按10%的比例折算成科技条线的绩效，科技条线核心岗位的薪酬待遇不低于市场平均水平的1.1倍。四是优化各条线的职业发展通道，每个条线都建立独立的专业晋升序列，零售条线的理财经理最高可以升到高级财富管理专家，享受分行副行长级别的待遇，风险条线的风控人员最高可以升到首席风险专家，享受总行部门总经理级别的待遇，科技条线的开发人员最高可以升到首席技术专家，享受总行高管级别的待遇，每年拿出不少于20%的高级专业岗位面向基层员工公开选聘，2026年底前实现各条线核心岗位员工离职率控制在5%以内。第三篇2026年全行员工思想动态年度调研覆盖全体在职员工14237人，其中男性员工6892人、女性员工7345人，30岁以下员工4721人、30-40岁员工5263人、40-50岁员工3217人、50岁以上员工1036人，调研全面梳理了全年员工思想的变化趋势、共性问题、潜在风险，累计收集有效建议8762条，为2027年全行经营管理优化和文化建设提供重要支撑。从全年的思想变化趋势来看，全行员工思想呈现三个明显的特征：一是思想活跃度不断提升，员工对全行发展的参与感不断增强。2026年全行通过员工意见箱、线上反馈平台收到员工提出的合理化建议12742条，比2025年增长42%，其中87%的建议被采纳落地，产生直接经济效益超过12亿元，很多员工主动参与行内的创新项目，全年员工自发成立的创新团队达到127个，累计落地创新项目74个，某基层员工提出的“普惠客户批量营销方案”，上线后累计新增普惠客户1.2万户，新增贷款超过37亿元，获得了全行年度创新特等奖，奖金10万元。二是思想诉求更加多元，除了薪酬、晋升等传统诉求外，员工对工作生活平衡、人文关怀、个人价值实现等诉求的占比不断提升。调研显示62.7%的员工把“工作生活平衡”排在诉求的第一位，比2025年提升17.2个百分点，很多员工表示“宁愿少拿点工资，也不想天天加班，连陪家人的时间都没有”，还有38.4%的员工希望行里能够提供更多的个性化福利，比如弹性工作制、子女托管、父母体检等，而不是传统的购物卡、米面油等福利。三是思想稳定性有所下降，青年员工离职率上升明显。2026年全行员工离职率达到7.8%，比2025年提升2.1个百分点，其中30岁以下青年员工离职率达到12.7%，比2025年提升3.4个百分点，离职的主要原因依次是“工作压力大”“薪酬待遇低”“看不到发展前景”，某985高校毕业的科技条线员工，入职3年，每天加班到10点以后，周末也经常加班，但是因为部门没有晋升名额，一直还是初级开发工程师，薪酬只有同行业同级别员工的70%左右，2026年10月他提出离职，离职的时候说“我在这里干了3年，钱没赚到，身体也垮了，连谈恋爱的时间都没有，看不到任何希望，不如去互联网公司，虽然也加班，但是工资是这里的两倍”。调研也发现了四个方面的共性思想风险，若不及时防范和疏导，可能会给全行带来经营风险和声誉风险。第一个是意识形态领域的潜在风险，部分青年员工容易受到网络上的负面言论影响，对金融工作的政治性人民性认识不足，认为“银行就是赚钱的，不需要讲社会责任”，还有部分员工在社交平台上发布不当言论，比如吐槽行内的考核制度、泄露客户信息、传播负面谣言等，2026年全行累计有12名员工因为在社交平台发布不当言论被处分，某基层网点的柜员，因为不满行里的考核制度，在抖音上发布视频吐槽银行“逼着员工卖保险，误导客户”，视频播放量超过100万，引发了大量负面评论，给全行带来了很大的声誉损失，最后该员工被解除劳动合同。第二个是职业倦怠引发的道德风险，部分长期处于高压状态的员工为了完成考核指标，不惜铤而走险，比如误导客户购买理财产品、违规发放贷款、挪用客户资金等，2026年全行累计发生员工道德风险案件17起，比2025年增长5起，涉案金额超过1.2亿元，某支行的对公客户经理，为了完成存款任务，帮助企业违规开立账户，参与企业的资金过桥业务，最后被监管部门查处，给全行带来了500万元的罚款，相关责任人也被追究了刑事责任。第三个是“躺平”“佛系”思想的蔓延，部分员工尤其是青年员工认为“努力也得不到回报”，于是主动降低工作标准，完成基本任务就好，不愿意承担额外的工作，不愿意参与创新项目。调研显示27.4%的员工表示“只要不被辞退就行，不想升职加薪”，比2025年提升8.7个百分点，某支行的青年员工，每天准点上下班，领导安排的额外工作一律拒绝，也不参加任何培训和评优评先，他说“我每个月就拿这点工资，干好本职工作就行，升职加薪轮不到我，没必要那么拼”。第四个是对企业文化的认同感下降，38.2%的员工认为当前行内的企业文化“只是喊口号，没有落到实处”，比如行里倡导“以客户为中心”，但实际上考核都是以指标为中心，为了完成指标甚至可以牺牲客户利益，倡导“以人为本”，但实际上员工的诉求根本得不到重视，很多员工觉得企业文化和实际工作是两张皮，没有认同感，2026年全行员工对企业文化的满意度只有57.8%，比2025年下降11.3个百分点。针对上述问题，调研团队梳理了四个层面的核心原因：一是社会思潮的影响，当前网络上的“躺平”“反内卷”等思潮对青年员工的影响很大，很多青年员工不再认同“努力就有回报”的价值观，更注重个人的生活质量，不愿意为了工作牺牲生活，加上当前银行业的收入增速下降，晋升难度加大，进一步强化了青年员工的“躺平”心态。二是内部管理的人文关怀不足，很多管理者只看重业务指标，不关心员工的生活和心理状态，对员工的困难视而不见，比如员工家里有人生病需要请假，管理者首先问“工作有没有人接”，而不是问“家里有没有困难”，导致员工对企业没有归属感。某基层网点的柜员，入职2年，2026年8月她因为母亲住院需要请假一周，网点行长说“现在是三季度冲任务的关键时期，没人替你的班，你要么让家里其他人照顾，要么辞职”，她直接提交了离职报告，之后在社交平台上发布了自己在银行工作的经历，引发了很多银行员工的共鸣，给银行带来了很大的负面舆论影响。三是企业文化建设浮于表面，很多企业文化建设只是贴标语、开大会、搞活动，没有真正融入到管理机制中，比如倡导“以人为本”，但考核制度还是层层加码，倡导“尽职免责”，但问责还是一刀切，导致员工对企业文化不认同。四是意识形态工作不到