2025年某电池企业全球化战略规划报告

2025年某电池企业全球化战略规划报告

战略规划报告｜新能源/动力电池｜中国

2026年8月

本报告基于公开信息整理分析，报告内容仅供参考，不构成任何投资建议或决策依据。数据来源已在文中标注，

如有误差以官方发布为准。

目录

1.执行摘要

2.战略环境分析

3.战略定位与目标

4.业务组合与战略选择

5.核心能力建设

6.战略实施路径

7.风险与应对

8.评估与控制

9.附录

1.执行摘要

1.1战略背景与核心判断

2025年，全球动力电池产业进入深度调整与格局重塑期。中国动力电池企业在技术、产能和成本上已建立全球领先优

势，但面临国内产能过剩、价格战持续、海外贸易壁垒升级、地缘政治风险加剧等多重挑战。XX电池（以下简称“公

司”）作为国内二线动力电池企业，2025年全球装机量约15GWh，排名国内前六、全球前十，但市场份额与头部企业

差距悬殊，国内业务毛利率因价格战压缩至8%左右，海外收入占比不足15%。在全球汽车电动化从中国、欧洲向东南

亚、中东、拉美等新兴市场扩散，以及欧美本地化生产要求日益严格的背景下，全球化已从“可选项”变为“必选项”，且

是公司突破国内红海、实现可持续盈利的战略必由之路。

本战略规划的核心判断是：未来五年（2026-2030年）是公司全球化布局的最后窗口期。若不能在2028年前完成在欧

洲/东南亚的本地化产能落地、并在2-3个海外战略市场建立稳定客户和供应链，公司将面临国内市场持续失血与海外

市场被头部企业锁定的双重困境，生存空间将被急剧压缩。反之，若聚焦差异化技术路线和新兴市场，公司仍有机会

在细分领域（如储能电池、商用车电池、特定区域市场）建立全球竞争力，实现从“中国供应商”向“全球区域龙头”的转

型。

1.2战略定位与总体目标

战略定位：以高性价比磷酸铁锂和差异化大圆柱电池为核心产品，聚焦欧洲、东南亚、中东三大战略市场，以“本地化

产能+技术授权+储能协同”为路径，成为全球新能源产业中值得信赖的区域性动力电池领导者。

总体目标：

短期（2026-2027年）：海外收入占比提升至30%，在东南亚建成首个海外电池包组装基地并投产，欧洲产能完

成选址并启动建设；储能电池出货量占比提升至40%。

中期（2028-2030年）：海外收入占比超过50%，在欧洲和东南亚形成本地化电芯及模组产能合计30GWh，进

入至少3家全球主流车企供应链，储能电池全球市占率达到8%。

长期（2031年及以后）：成为全球动力电池第二梯队龙头，海外产能占比超过60%，具备固态电池等下一代技

术储备和全球供应链韧性。

1.3核心战略选择

1.市场选择：优先进入东南亚（泰国、印尼）和中东（沙特、阿联酋），同步布局欧洲（匈牙利或波兰），暂缓

美国市场，避免与头部企业及地缘政治的直接冲突。

2.技术路线：坚持磷酸铁锂为基本盘，快速推进大圆柱电池（46系列）商业化，布局钠离子电池作为储能补充，

储备半固态电池技术。

3.产能策略：海外产能从“电池包组装”切入，逐步向“电芯制造”延伸，利用中国设备与工艺输出，降低初始投资风

险；国内产能从扩张转向优化，淘汰落后产能。

4.客户策略：聚焦二线车企和商用车/储能客户，提供定制化方案和快速响应服务，避免与宁德时代在头部乘用车

客户上的正面竞争。

5.供应链策略：海外基地优先采用“中国核心材料+本地辅助材料”混合供应，与上游锂资源企业签订长协，建立区

域级供应链韧性。

1.4关键财务目标

指标2026年E2027年E2028年E2030年E

总出货量（GWh）355070100

海外出货量占比22%32%45%55%

储能电池占比35%40%45%50%

整体毛利率14%18%21%25%

海外业务毛利率20%25%28%30%

净利润（亿元）381530

1.5实施保障

公司将设立全球化战略委员会，由CEO直接领导，负责海外投资决策、跨区域协调和风险管控。未来五年计划投入全

球化相关资金约150亿元（含海外产能建设、研发和供应链布局），其中2026-2027年投入约70亿元。资金来源包括自

有资金、海外项目融资、战略投资者引入及政府出口信贷支持。

2.战略环境分析

2.1宏观环境分析（PEST）

2.1.1政治环境（Political）

全球贸易保护主义抬头，本地化生产成为必然。2025年，欧盟《新电池法规》正式实施，对电池碳足迹、回收材料使

用比例和供应链尽职调查提出严苛要求，并计划2027年起对进口电池征收碳边境调节税。美国《通胀削减法案》

（IRA）将中国电池企业排除在补贴名单之外，并限制使用中国上游材料的电池获得税收抵免。东南亚和中东则相对开

放，多国推出吸引中国新能源产业链投资的政策，如泰国“30/30”电动车目标、印尼的镍资源下游化战略、沙特的

“2030愿景”工业本地化要求。

地缘政治风险上升。中美科技博弈、俄乌冲突延宕、红海航运危机等事件增加了全球供应链的不确定性。公司需在区

域布局中考虑“政治风险折价”，避免在单一市场过度集中。

技术主权政策。欧盟、美国将电池列为战略产业，通过补贴、研发资助和标准制定权争夺产业主导权。中国虽在制造

端领先，但在标准话语权、回收体系和碳足迹数据上仍需与国际接轨。

2.1.2经济环境（Economic）

全球电池需求保持高增长但增速放缓。2025年全球动力电池装机量约980GWh，同比增长28%，预计2030年将达

2,500GWh，年复合增长率约20%。储能电池成为第二增长极，2025年全球储能电池出货量约280GWh，同比增长

55%，未来五年CAGR预计超过35%。新兴市场经济增长和电动化政策推动下，东南亚、中东、非洲等区域电池需求增

速将显著高于全球平均。

原材料价格趋于稳定，成本压力缓解。碳酸锂价格从2022年高点60万元/吨跌至2025年的8-10万元/吨，镍、钴价格同

样回落，电池材料成本占电池总成本比重从2022年的75%降至60%左右。但锂资源的地缘分布集中（澳大利亚、智

利、阿根廷），供应链仍存在潜在风险。

汇率与融资环境。美元利率高位回落，欧元区经济疲弱，新兴市场货币波动较大。电池海外建厂投资大、回收期长，

需利用多边金融机构（如亚投行、欧洲复兴开发银行）和出口信贷降低融资成本。

2.1.3社会环境（Social）

可持续与低碳成为消费者和投资者的核心关切。欧洲消费者对电池碳足迹的关注度显著上升，电池企业需建立从矿产

到回收的全生命周期碳管理。机构投资者将ESG表现纳入投资决策，全球化企业需主动披露环境数据。

电动化接受度在新兴市场快速提升。东南亚两轮车电动化已先行，四轮车电动化处于爆发前夜；中东富裕阶层对高端

电动车接受度高；非洲则从储能和微电网切入，对低成本电池需求旺盛。这些市场对“中国制造”的认知正向性价比和

可靠性转变。

人才与社区关系。海外建厂需处理本地就业、劳工权益和文化差异，单一的中国外派模式不可持续，必须建立本地化

团队和社区沟通机制。

2.1.4技术环境（Technological）

磷酸铁锂全球渗透率加速。在成本和安全性驱动下，磷酸铁锂电池在储能和乘用车领域的全球份额从2023年的40%提

升至2025年的55%，预计2030年将超过65%。公司在该路线上有成本优势，应作为全球化基本盘。

大圆柱电池进入量产验证期。特斯拉4680大圆柱电池2025年产能爬坡，带动全行业对46系列大圆柱的关注。大圆柱在

能量密度、快充性能和标准化方面具有潜力，公司已建成中试线，需加快商业化进度。

固态电池仍处产业化前夜。全固态电池预计2028-2030年实现小批量装车，半固态电池2025年起已量产。公司需在固

态电解质和界面工程上保持跟踪，避免技术颠覆。

智能制造与AI赋能。电池产线良率和一致性与AI视觉检测、工艺大数据分析深度融合，中国设备商已输出“交钥匙”产

线，公司海外基地可借助国内成熟方案快速复制。

2.2行业环境分析（波特五力）

2.2.1供应商议价能力（中等偏高）

锂、钴、镍等上游资源集中度高，但2025年供应宽松，买方议价能力短期增强。电池材料（正极、负极、隔膜、电解

液）国内产能过剩，采购成本可控。然而，在海外本地化采购时，由于海外材料产能不足，可能面临供应商强势。公

司需与国内材料商合作出海，或提前锁定海外供应。

2.2.2购买者议价能力（高）

全球车企和储能集成商集中度提升，大客户（如特斯拉、大众、Fluence）拥有强大议价权，价格和付款条件苛刻。但

二线车企和新兴市场客户对优质电池供应商仍有一定依赖，公司可通过绑定此类客户获得合理定价。

2.2.3新进入者威胁（中等）

电池行业资金和技术壁垒较高，但车企自建电池产能（如特斯拉、大众、福特）和跨界企业（如韩华、塔塔）增加供

给。新进入者多聚焦区域市场或特定技术，尚未对现有格局形成颠覆。

2.2.4替代品威胁（中等偏低）

燃料电池在重卡和商用车领域有一定替代潜力，但成本和基础设施限制使其短期难以大规模替代锂电池。钠离子电池

在储能和低速车领域可作为补充，公司已布局。

2.2.5同业竞争强度（极高）

宁德时代、比亚迪、LG新能源、松下、三星SDI、SKOn等头部企业占据全球80%以上份额，技术和规模优势明显。二

线企业（如公司、中创新航、国轩高科、亿纬锂能、孚能科技）竞争激烈，价格战从国内蔓延至全球。海外市场虽溢

价较高，但头部企业正加速本地化，留给二线企业的窗口期有限。

2.3内部环境分析

2.3.1资源与能力评估

有形资源：公司拥有国内电池产能约40GWh（磷酸铁锂30GWh，三元10GWh），产线自动化水平中等，但部分设备

已显老化。账面现金约25亿元，资产负债率65%，具备一定投资能力但不充裕。海外经验主要来自出口贸易，尚无本

地化运营经验。

无形资源：公司在磷酸铁锂电芯设计和大圆柱中试上积累了一定专利（授权发明专利约60项），在商用车和储能客户

中有一定口碑。管理层多为技术出身，具备快速响应和定制化能力。品牌在海外知名度低。

核心能力评估：

制造与成本控制：较强，磷酸铁锂电芯成本可比行业平均低5%-8%。

客户响应与服务：较强，对二线客户需求响应快，定制化程度高。

海外运营与合规：弱，缺乏本地化团队和法规经验，需通过合作和引进人才弥补。

供应链全球管理：弱，海外采购和物流体系尚未建立。

2.3.2核心竞争力识别

公司的核心竞争力在于磷酸铁锂成本控制与快速定制化能力。在标准化大容量电芯（如280Ah/314Ah储能电芯）和商

用车电池领域，公司成本和质量达到行业前列。这一能力可复制到对成本敏感的新兴市场和储能场景，是全球化突围

的基础。

3.战略定位与目标

3.1愿景、使命与价值观

愿景：成为全球新兴市场最值得信赖的动力电池伙伴。

使命：以可靠、经济、智能的电池技术推动全球能源转型。

价值观：客户为先、务实创新、开放协作、绿色发展。

3.2战略定位

市场定位：聚焦东南亚、中东、非洲等新兴市场和欧洲二线车企/储能客户，提供高性价比磷酸铁锂电池和差异化大圆

柱电池。避开在北美和欧洲头部乘用车市场与宁德时代、LG新能源的正面竞争。

产品定位：以280Ah/314Ah储能电芯和大容量商用车电池为基本盘，以大圆柱电池为差异化突破，以电池包定制和系

统集成为增值服务。

品牌定位：从“中国电池供应商”升级为“全球本地化制造伙伴”，强调可靠交付、碳足迹透明和本地服务。

3.3战略目标（量化）

短期（2026-2027年）：

海外收入占比从15%提升至30%，海外出货量达11GWh；

在泰国建成首个海外电池包组装基地（2GWh），2026年Q4投产；

欧洲电池工厂完成选址（首选匈牙利），启动一期4GWh建设；

储能电池出货量占比提升至40%，大圆柱电池实现装车验证；

海外客户数量从当前5家增加至15家，覆盖东南亚、中东、欧洲。

中期（2028-2030年）：

海外收入占比超过50%，海外出货量达55GWh；

海外电芯及模组产能合计30GWh（东南亚10GWh，欧洲20GWh）；

进入至少3家全球主流车企供应链（如Stellantis、雷诺、现代）；

储能电池全球市占率达到8%，在东南亚和中东市场排名前三；

整体毛利率达25%，海外业务毛利率30%，净利润30亿元。

长期（2031年及以后）：

海外产能占比超过60%，具备固态电池小批量生产能力；

在全球建立3-4个区域运营中心，本地化员工占比超过70%；

成为全球动力电池第二梯队龙头，品牌进入全球电池企业前十。

3.4战略路径概览

2026年：试水与卡位。以电池包组装切入东南亚，服务本地车企和两轮车换电；同步开展欧洲选址和客户认

证。

2027年：建厂与拓客。泰国工厂达产，欧洲电芯工厂动工；大圆柱电池获得首批乘用车订单。

2028年：规模化与盈利。欧洲一期投产，海外收入占比达45%，海外业务实现盈利。

2029-2030年：深化与扩张。拓展中东和非洲市场，启动欧洲二期，考虑在印尼布局镍资源协同。

4.业务组合与战略选择

4.1现有业务组合分析（波士顿矩阵）

公司现有业务可划分为四大板块：

业务板块2025年收入占比市场增长率相对市场份额BCG分类

磷酸铁锂动力电池（国内商用车/储能）45%+30%0.15（低）问题

磷酸铁锂储能电池（国内）30%+55%0.20（中低）问题/明星

三元乘用车电池（国内）20%+15%0.05（低）瘦狗

大圆柱电池（中试/未量产）5%+100%+0（极低）问题

分析结论：

磷酸铁锂储能电池增长最快，公司在该细分市场具备成本和客户基础，是未来3年的“明星”候选，应集中资源做

大。

磷酸铁锂动力电池（商用车）市场稳步增长，公司有一定口碑，可作为现金流业务发展。

三元乘用车电池面临激烈竞争和客户集中风险，市场份额低，应逐步收缩，除非大圆柱技术突破。

大圆柱电池是差异化希望，但投入大、风险高，需谨慎推进，以验证订单为前提。

4.2业务战略选择

发展：储能电池（磷酸铁锂）和商用车电池为优先发展业务，利用国内制造优势向海外输出。

培育：大圆柱电池作为中长期增长点，以合资或客户联合开发方式降低风险。

维持：国内三元业务维持现有客户，不再扩张，等待大圆柱替代或退出。

收缩：无明确前途的落后产能，进行淘汰或改造为储能产线。

4.3增长路径

市场渗透：在国内储能和商用车市场深耕，提升份额至10%以上，形成稳定现金流支撑海外扩张。

市场开发：以东南亚、中东、欧洲为目标，通过本地化组装和电芯工厂逐步打开市场。

产品开发：推出下一代大容量储能电芯（如560Ah）、商用车专用高循环电芯、大圆柱46系列，形成产品差异化。

多元化：探索电池回收和梯次利用，构建闭环，同时为储能客户提供系统集成服务，提升附加值。

4.4产品与技术路线图

时间产品定位技术要点目标市场

2026循环寿命8,000次，成本≤0.35中国、东南亚、中

314Ah储能电芯大型储能电站

年元/Wh东

2026商用车磷酸铁锂电池电动重卡、公

快充2C，寿命6,000次中国、东南亚

年包交

2027

4690大圆柱电池高端乘用车能量密度280Wh/kg，4C快充欧洲、中国

年

2027

钠离子电池（储能）低成本储能能量密度140Wh/kg，-20℃可用非洲、南亚

年

2028

560Ah超大容量电芯共享储能循环寿命10,000次，液冷集成全球

年

2029下一代技术储

半固态电池（中试）能量密度350Wh/kg高端车型验证

年备

5.核心能力建设

5.1技术能力建设

磷酸铁锂电芯持续降本：通过改进正极配方（磷酸锰铁锂）、优化极片工艺和导入干法电极，目标2027年电芯成本降

至0.30元/Wh以下，保持对海外竞争对手的成本优势。

大圆柱电池商业化：与国内头部设备商合作建设1GWh中试线，2026年完成装车验证，2027年在泰国基地实现量产，

重点突破全极耳焊接和干法电极良率。

储能系统集成能力：从电芯供应商向系统集成延伸，提供直流侧储能系统（含BMS、温控、消防），提升单Wh价值和

客户粘性。目标2028年储能系统收入占储能业务30%。

智能制造输出：将国内已验证的产线数字化方案打包，用于海外工厂，确保投产周期缩短30%，良率快速爬坡。

研发全球化：在德国或新加坡设立海外研发中心，聚焦碳足迹核算、欧洲法规认证和客户定制开发，弥补本地化研发

能力不足。

5.2供应链能力建设

上游资源布局：参股或长协锁定非洲锂矿和印尼镍资源，保障未来海外电芯工厂的原料供应。目标2028年锂资源自给

率20%，镍资源自给率30%。

材料本地化策略：在东南亚基地优先使用中国电池材料商在海外的合资工厂产品；在欧洲基地则与当地材料初创企业

合作，同时推动中国材料商赴欧建厂，降低碳关税影响。

物流与库存管理：与全球物流商（马士基、DHL）签订长约，建立区域分拨中心；对关键原材料建立3个月安全库存，

芯片和添加剂保持6个月。

供应链数字化：建设供应链控制塔，实现从矿产到电芯的全流程追溯，满足欧盟电池护照要求。

5.3客户与渠道能力建设

客户分级管理：将客户分为战略客户（全球车企/储能集成商）、区域客户（本地车企/分销商）和项目客户，配置差

异化资源和信用政策。

本地化销售与技术支持：在泰国、沙特、匈牙利设立区域销售和技术支持团队，聘请本地员工，提供24小时响应和联

合开发。

参与行业标准与展会：加入欧洲电池联盟（EBA）、东南亚电动汽车协会等，提升行业话语权；参加全球电池展（The

BatteryShow、InterBattery），增强品牌曝光。

数字化营销与客户门户：建立客户自助平台，提供订单跟踪、碳足迹查询、技术文档下载，提升服务效率。

5.4组织与人才能力建设

全球化组织架构：设立国际事业部，下辖东南亚、欧洲、中东非三个区域中心，实行“区域总经理负责制+总部赋能”。

人才双轨制：海外基地核心管理和技术岗位前期由国内派出，同步启动本地化招聘和培训，目标2028年本地化员工占

比60%。与当地高校合作定向培养。

跨文化管理：建立全球统一的价值观和行为准则，尊重本地文化差异，设立跨文化沟通培训机制，避免“中国式管理”

水土不服。

长期激励：对海外核心团队授予与公司全球业绩挂钩的股权或虚拟期权，确保利益一致。

6.战略实施路径

6.1分阶段实施计划

第一阶段（2026年）：海外试水与基础搭建

东南亚：完成泰国电池包组装基地建设（2GWh），服务本地两轮车换电运营商和电动商用车客户；与泰国

EA、EnergyAbsolute等建立合作。

欧洲：完成匈牙利或波兰工厂选址，启动环评和审批；与1-2家欧洲二线车企签署电池包供应意向。

中东：参加阿布扎比新能源展，与沙特ACWAPower、阿联酋Masdar探讨储能电池供货。

组织：成立国际事业部，招聘海外运营负责人和区域销售总监。

投资：投入约15亿元，其中泰国基地8亿元，欧洲前期3亿元，其他4亿元。

第二阶段（2027年）：产能落地与客户突破

东南亚：泰国基地达产并启动二期电芯线（4GWh）建设；与印尼合作方探讨本地化电池材料或电芯合资。

欧洲：欧洲工厂一期（4GWh）动工，完成设备招标；获得至少2个欧洲客户量产订单，大圆柱电池进入客户测

试。

中东：与沙特签署储能电池年度供货协议，出货量达1GWh。

供应链：与非洲锂矿签署长协，保障欧洲工厂原料。

投资：投入约35亿元，其中欧洲工厂20亿元，泰国二期8亿元，其他7亿元。

第三阶段（2028-2030年）：规模化与盈利

东南亚：泰国基地总产能达6GWh，成为东南亚市场份额第一的中国电池供应商。

欧洲：匈牙利/波兰工厂一期投产，启动二期（8GWh）扩建，服务欧洲车企本地化需求。

中东/非洲：建立区域仓储和技术支持中心，储能电池出货量累计超5GWh。

盈利：海外业务毛利率达28%-30%，整体净利润15-30亿元。

上市/融资：考虑在港交所或欧洲交易所上市，为后续扩张提供资本平台。

6.2资源需求与配置

资金需求：2026-2028年累计投资约80亿元（不含运营资金），其中海外产能建设60亿元，研发15亿元，其他5亿元。

资金来源：自有资金20亿元，海外项目融资30亿元（利用欧洲绿色贷款和东南亚优惠贷款），战略投资者引入20亿

元，政府补贴/出口信贷10亿元。

人力资源：全球化相关团队从当前50人扩充至300人，其中海外本地员工150人，国内派驻50人，研发和供应链100

人。

关键合作伙伴：与泰国PTT集团、印尼IndikaEnergy、沙特PIF旗下企业、欧洲某车企、全球物流商建立战略合作。

6.3里程碑与关键任务

时间里程碑责任部门

2026年Q2泰国基地动工东南亚区域中心

2026年Q4泰国基地投产东南亚区域中心

2027年Q2欧洲工厂选址完成欧洲区域中心

2027年Q4大圆柱电池装车验证研发中心

2028年Q2欧洲工厂一期动工欧洲区域中心

2028年Q4海外收入占比达45%国际事业部

2029年欧洲工厂一期投产欧洲区域中心

2030年海外产能30GWh，海外收入占比55%国际事业部

7.风险与应对

7.1地缘政治与贸易风险

风险描述：欧美提高电池及材料关税，实施碳边境调节；东南亚政局波动或政策转向；中东冲突影响物流和项目安

全。

应对措施：

优先选择与中国有自贸协定或关系稳定的国家（泰国、匈牙利、沙特）布局；

在欧洲工厂满足本地含量要求，申请“欧洲制造”标签；

建立多元市场和供应商，不依赖单一国家或客户；

购买政治风险保险，与多边机构合作降低风险。

7.2技术与市场竞争风险

风险描述：大圆柱电池良率爬坡慢，无法按时量产；竞争对手推出更具性价比的产品；固态电池提前商业化形成替

代。

应对措施：

大圆柱项目以客户联合开发方式推进，降低独自承担技术风险；

保持磷酸铁锂基本盘，确保现金流稳定；

密切跟踪固态电池进展，与高校和初创公司合作，预留技术切换选项；

加强专利布局，防范知识产权纠纷。

7.3供应链与成本风险

风险描述：锂、镍等原材料价格反弹；海外材料供应不足导致成本上升；物流中断或运费上涨。

应对措施：

与上游资源签订长协+套期保值，锁定成本；

在海外基地附近引入中国材料商合资建厂，缩短供应链；

建立区域分拨中心和安全库存，降低物流风险；

推行本地化采购，逐步提高海外基地的本地材料使用比例。

7.4财务与汇率风险

风险描述：海外投资回收期长，汇率波动侵蚀利润；融资成本上升或渠道受限。

应对措施：

海外项目使用当地货币融资，匹配收入与支出币种；

利用远期外汇和期权对冲汇率风险；

争取欧洲绿色贷款和东南亚优惠贷款，降低融资成本；

严格控制资本开支，分阶段投资，避免过度扩张。

7.5组织与文化风险

风险描述：跨文化管理冲突，本地化团队整合困难；核心人才流失。

应对措施：

聘请有跨国管理经验的职业经理人，实行本地化+总部轮岗制度；

建立包容的企业文化，尊重当地习俗和劳动法规；

对核心人才实施股权激励和长期留任计划；

定期进行跨文化培训和团队建设。

8.评估与控制