2026年医疗健康集团公立医院管理人员招聘核心考核笔试试题含答案

2026年医疗健康集团公立医院管理人员招聘核心考核笔试试题含答案一、单项选择题（每题1分，共15分）1.根据国家卫健委《三级公立医院绩效考核操作手册（2024版）》，三级公立医院绩效考核指标体系的核心引领维度是（）A.医疗质量B.运营效率C.持续发展D.满意度2.DRG付费改革背景下，公立医院成本管控的核心单元是（）A.临床科室B.DRG病组C.单病种D.诊疗医师组3.当前我国公立医院实行的法定领导体制是（）A.院长负责制B.党委领导下的院长负责制C.董事会领导下的院长负责制D.党委负责制4.根据《公立医院内部控制管理办法》要求，公立医院内部控制的第一责任人是（）A.总会计师B.财务部门负责人C.党委书记、院长D.纪委书记5.新医改框架下我国公立医院的核心功能定位是（）A.营利性医疗机构B.公益性事业单位C.经营性事业单位D.公共卫生服务机构6.对比DRG付费与DIP付费，二者最核心的差异是（）A.分组逻辑不同B.付费主体不同C.管控目标不同D.适用医院级别不同7.全面预算管理中，公立医院重大预算调整的最终审批主体是（）A.院长办公会B.党委（常委会）C.职工代表大会D.预算管理委员会8.根据《“十四五”国民健康规划》要求，我国三级公立医院门诊预约诊疗率应不低于（）A.60%B.70%C.75%D.80%9.深化医改的核心联动机制“三医联动”不包含以下哪项内容（）A.医疗B.医保C.医药D.医改10.新一轮《医院评审暂行办法（2022版）》中，三级医院评审的核心主题是（）A.以患者为中心B.以质量安全为核心C.以公益属性为引领D.以运营效率为目标11.公立医院绩效考核指标中，CMI（病例组合指数）值反映的核心内容是（）A.医院收治病例的平均技术难度B.医院住院服务总产出C.医院医疗费用消耗水平D.医院医疗时间消耗水平12.以下哪项不属于公立医院公益性核心考核指标（）A.对口帮扶基层医疗机构工作量B.突发公共卫生应急任务完成量C.医疗盈余率D.门诊次均费用年度涨幅13.我国公立医院薪酬制度改革的核心方向是（）A.提高医务人员薪酬水平，薪酬与业务收入直接挂钩B.建立符合医疗卫生行业特点，体现公益性和技术价值的薪酬制度，突出按劳分配、优绩优酬C.保持现有薪酬结构不变，重点提高管理人员薪酬待遇D.全部由财政兜底保障医务人员薪酬水平14.DRG付费改革中，直接影响付费标准准确性的核心基础工作是（）A.临床路径管理B.病案首页质量与编码准确性C.成本核算D.绩效分配15.公立医院高质量发展要求下，运行模式转型的核心方向是（）A.从规模扩张转向提质增效B.从粗放管理转向精细化管理C.从看重物质要素转向看重人才技术要素D.从公益属性转向兼顾盈利单项选择题参考答案：1.A2.B3.B4.C5.B6.A7.B8.C9.D10.B11.A12.C13.B14.B15.B二、多项选择题（每题2分，共20分）1.国家推进公立医院高质量发展提出的“三个转变”核心要求包括（）A.发展方式从规模扩张转向提质增效B.运行模式从粗放管理转向精细化管理C.资源配置从注重物质要素转向更加注重人才技术要素D.考核体系从公益导向转向效益导向2.公立医院党委的核心职责包括（）A.发挥把方向、管大局、作决策、促改革、保落实的领导作用B.讨论决定医院改革发展、人财物管理等重大问题C.支持院长依法依规独立负责行使职权D.抓好医院党的建设和医德医风建设3.DRG/DIP付费改革对公立医院运营管理带来的核心挑战包括（）A.传统按项目付费下的收入增长逻辑被打破B.要求医院建立病组层面的成本管控体系C.倒逼医院优化病种结构，提升技术服务能力D.要求医院调整绩效分配体系，规范医务人员诊疗行为4.公立医院全面预算管理的核心特征包括（）A.全员参与B.全程管控C.全面覆盖D.全额统筹5.当前公立医院运营管理中需要重点防控的流动性风险包括（）A.新院区扩张负债过高导致的现金流缺口B.医保回款延迟导致的营运资金不足C.药品耗材集中带量采购应付账款集中到期D.突发公共卫生事件导致的医疗收入大幅下降6.公立医院中层管理人员必备的核心能力包括（）A.医改政策解读与执行能力B.运营数据分析与问题整改能力C.跨部门沟通协调能力D.突发应急事件处置能力7.根据《医疗机构工作人员廉洁从业九项准则》，以下属于明令禁止的行为有（）A.收受患者及其家属赠送的红包、礼品B.参与药品、耗材、器械的推销并获取提成C.违反诊疗规范开展过度检查、过度治疗D.未经批准私下外出开展诊疗活动8.三级公立医院绩效考核中，属于医疗质量维度的核心指标有（）A.低风险组病例死亡率B.手术患者并发症发生率C.大型医用设备检查阳性率D.医护比9.国家智慧医院建设的核心领域包括（）A.智慧医疗B.智慧服务C.智慧管理D.智慧后勤10.公立医院内部控制的核心目标包括（）A.保证医院经济活动合法合规B.保证医院资产安全完整C.保证财务信息真实准确D.提高运营效益，保障医院战略目标实现多项选择题参考答案：1.ABC2.ABCD3.ABCD4.BCD5.ABCD6.ABCD7.ABCD8.ABC9.ABC10.ABCD三、简答题（每题10分，共20分）1.简述在公立医院高质量发展背景下，医院运营管理部门的核心职责。2.简述DRG付费改革全面推开后，公立医院优化病种结构、提升运营效益的主要路径。简答题参考答案：1.（1）战略承接落地：对接国家医改政策要求和医院整体发展战略，牵头制定医院年度运营管理目标，将核心指标分解落实到各科室、各部门，推动战略目标落地。（2分）（2）资源统筹配置：统筹医院人力、床位、资金、设备等各类资源，结合学科发展需求优化配置结构，压减无效低效资源占用，提升资源利用效率。（2分）（3）运营监控分析：建立常态化运营分析机制，按月度、季度开展多维度运营数据分析，识别运营短板和风险点，提出可落地的整改建议，为医院管理层决策提供数据支撑。（2分）（4）成本管控体系建设：牵头推进全成本核算和DRG/DIP病组成本核算，建立院、科、组三级成本管控机制，在保障医疗质量安全的前提下合理降低运行成本。（2分）（5）运营风险防控：梳理医院运营各环节风险点，建立包括财务风险、政策风险、市场风险在内的运营风险防控体系，制定风险防控预案，保障医院运营安全稳定。（1分）（6）协同推动机制优化：配合人事、绩效部门建立符合公益导向的绩效分配体系，配合医务部门推进临床路径、DRG全流程管理，推动各部门协同提升运营效率。（1分）2.（1）明确功能定位，完善准入机制：落实分级诊疗要求，明确三级公立医院以收治急危重症、疑难复杂疾病为主的功能定位，优先扶持三四级手术、新技术新项目、高CMI病种的发展，引导常见病、慢性病病种有序向下分流到基层医疗机构。（2分）（2）建立动态监测调整机制：按月度统计分析各科室、各DRG病组的CMI值、盈亏情况、费用消耗、时间消耗等指标，分类制定管控策略，对持续亏损、低技术难度的病种引导逐步收缩规模，对高附加值、高难度病种加大扶持力度。（2分）（3）出台配套激励约束政策：将病种结构优化指标（CMI值、三级手术占比等）纳入科室负责人年度考核和任期考核，在绩效分配上提高高难度病种、新技术项目的绩效权重，在床位调配、设备购置、职称评审上对学科调整成效突出的科室给予倾斜，引导科室主动优化结构。（2分）（4）夯实DRG管理基础工作：推动临床路径与DRG付费标准对接，规范诊疗行为，减少不合理费用支出；强化病案首页质量管理，提升编码准确性，保障DRG分组正确，避免错分组导致的付费损失。（2分）（5）整合学科资源打造优势：打造优势学科群，聚焦区域高发疑难疾病提升诊疗能力，打造区域品牌影响力，吸引更多高难度病源，逐步提升全院整体病种结构水平。（2分）四、案例分析题（共45分）某省医疗健康集团旗下三级甲等综合医院A医院，现有开放床位2500张，2021年完成新院区建设并投入使用，床位较扩张前增加1200张。截至2025年末，A医院负债总额18.2亿元，其中银行长期贷款12亿元，年需支付财务费用7200万元；2025年A医院实现医疗总收入26.8亿元，医疗盈余仅1200万元，同比2024年下降45%；医院CMI值为0.98，低于全省同级医院平均水平1.12；三级手术占比32%，低于全省同级平均41%；平均住院日9.2天，高于全省同级平均8.1天；DRG付费年度结余为-1.2亿元，医保亏损严重；全院职工年平均收入18.2万元，低于区域同级医院平均水平21.5万元，职工积极性不足，核心人才流失率连续两年超过5%，新老院区资源整合不到位，新院区床位使用率仅62%，老院区床位超负荷运转。问题：1.结合材料分析A医院当前运营管理存在的核心问题；（20分）2.如果你作为A医院新任分管运营管理的副院长，你将提出哪些可落地的改进措施扭转当前运营困境？（25分）案例分析题参考答案：1.A医院存在的核心问题可从五个层面梳理：（1）战略规划失当，财务风险高企：医院新院区扩张速度过快，远超自身学科承载能力和财务承受能力，高额负债带来的年财务费用是年度医疗盈余的6倍之多，直接侵蚀了医院运营成果，现金流压力大，流动性风险突出；同时新院区病源不足，床位使用率低，大量固定成本闲置浪费，进一步加剧了运营负担。（6分）（2）病种结构不合理，学科能力匹配不足：医院CMI值和三级手术占比远低于同级平均水平，说明医院仍以收治低技术难度、低附加值的常见病种为主，学科能力没有跟上规模扩张的步伐，不符合三级公立医院的功能定位，也不符合DRG付费下的盈利逻辑，低难度病种普遍超支，是导致医保亏损的核心原因。（4分）（3）运营精细化程度不足，DRG管理缺位：平均住院日偏高，床位周转效率低，资源浪费严重；尚未建立DRG全流程管控体系，病组成本核算缺失，诊疗行为不规范，病案首页质量管控不到位，既存在不合理费用导致的超支，也存在错分组导致的付费损失，最终形成大额医保亏损。（4分）（4）绩效薪酬机制不合理，人才陷入恶性循环：医院运营效益不佳导致职工薪酬水平低于市场水平，绩效分配没有体现技术价值和劳动贡献，无法调动职工积极性，核心人才流失进一步制约了学科能力提升，形成“效益差-薪酬低-人才流失-效益更差”的恶性循环。（3分）（5）新老院区资源整合不到位，协同效应缺失：优势学科没有向新院区转移，新院区缺乏核心学科吸引病源，导致床位闲置；老院区优势学科床位不足，制约业务发展，整体布局不合理，无法发挥规模扩张的协同效应。（3分）2.可落地的改进措施主要包括五个方面：（1）优化财务结构，化解债务风险：第一，主动对接医疗健康集团和地方政府，争取用地方政府公立医院专项债券置换部分高息银行贷款，预计可将年财务费用降低3000万元以上，缓解年度支出压力；第二，盘活存量资产，对后勤保洁、物业、餐饮等非核心业务实行社会化外包，压减非必要人员成本，盘活闲置的办公、业务用房，提高资产使用收益；第三，动态调整床位开放规模，根据病源流量逐步放开新院区床位，避免闲置床位产生的固定成本浪费；第四，争取集团层面的政策支持，调整贷款还款期限，缓解短期现金流压力，避免流动性危机。（6分）（2）推动学科升级，加快优化病种结构：第一，明确“强学科、调结构、提质量”的发展思路，出台《学科分级分类建设方案》，重点扶持心脑血管、肿瘤、骨科、肝胆外科等优势学科，加大对三四级手术、新技术新项目的扶持力度，引导常见病、慢性病病种有序分流到集团旗下的基层医疗机构和康复医院，落实分级诊疗要求；第二，将CMI值、三级手术占比、DRG结余率纳入科室负责人任期考核，设定三年目标：CMI值提升至1.1以上，三级手术占比提升至40%以上，对未完成目标的科室负责人调整岗位；第三，在床位调配、设备购置、人才引育上向调整成效突出的学科倾斜，引导科室主动优化病种结构。（6分）（3）推进精细化运营，强化DRG全流程管控：第一，建立“院-科-DRG病组”三级成本核算体系，对每个DRG病组开展成本收益分析，明确盈亏节点，制定病组成本管控目标；第二，推动临床路径与DRG付费标准对接，将付费标准嵌入医师工作站，规范诊疗行为，减少不必要的检查、用药和耗材使用，降低不合理成本；第三，加强病案首页质量管控，建立编码员“事前培训、事中审核、事后考核”的管理机制，每月开展病案质量抽查，对错编漏编问题扣减科室绩效，保障DRG分组准确，减少付费损失；第四，持续压缩平均住院日，建立术前平均住院日管控目标，推广日间手术，优化术前检查流程，力争两年内将平均住院日降到8.5天以内，提高床位周转效率。（6分）（4）重构绩效薪酬体系，激活人才队伍活力：落实公立医院薪酬制度改革要求，争取集团同意调整医院绩效工资总量，优化薪酬分配结构，绩效分配不与业务收入挂钩，重点向急危重症岗位、高难度病种、一线医务人员倾斜，提高核心骨干人才的薪酬