知识管理概论 课件 第三章：运营管理

汇报人：xxx通用管理知识概论第三章：运营管理

一、运营管理的基本知识框架运营管理贯穿于企业从资源投入到成果产出的整个转换过程,渗透于运营过程的每一个具体环节。主要包括产品开发设计、运营计划、运营过程组织、库存管理、质量管理等内容。运营管理的基本知识框架第一节运营管理概述1.运营运营是一切社会组织将投入转化增值为产出的过程。最初仅限于制造业的“生产管理”，后扩展到服务业，在西方管理学中称为“Operations”（运营）。2.运营系统（1）概念：由人和机器构成的，能将一定投入转化为特定产出的有机整体，可按需要进行构造和重构。（2）三个特征：满足人们某种需要，具有使用价值；存在“投入—转换—产出”的价值增值过程；需要面对市场，进行计划、组织、控制。（3）五个绩效目标：质量（正确地做事）、速度（迅速地做事）、可靠性（准时地做事）、柔性（有能力改变所做的事）、成本（以最低成本达到所需质量）。二、运营管理的基本概念3.运营管理及其分类运营管理的核心是对运营系统的设计、运行与维护过程的管理。分为两大类：（1）制造性生产：通过物理和（或）化学作用将有形投入转化为有形产出的过程。（2）服务性运营（非制造性生产）：基本特征是提供劳务，不制造有形产品。分为纯劳务运营（如咨询、讲课）和一般劳务运营（如零售、餐饮）。二、运营管理的基本概念服务型制造是我国制造业转型升级的重要方向之一。2016年工信部等部门出台《发展服务型制造专项行动指南》，2020年又联合印发《关于进一步促进服务型制造发展的指导意见》。服务型制造是制造与服务融合发展的新型产业形态，是基于制造的服务和面向服务的制造，是产品经济与服务经济的融合。制造业企业通过创新生产组织形式、运营管理方式和商业模式，增加服务要素在投入和产出中的比重，从加工组装向“制造+服务”转型，从出售产品向出售“产品+服务”转型，有利于延伸产业链、提升价值链，提高全要素生产率、产品附加值和市场占有率。三、服务型制造产品开发设计是为满足人们不断提高和变化的需求，对新产品或老产品进行功能、特性、外观、包装等方面的研发和改进，使其性能优化、质量提升。产品概念范围很广，凡是能满足某种需求的物品都可称为产品，本章主要指工程化的、有实体形态的产品。产品开发设计过程繁复，从提出产品概念到批量生产进入市场，涉及程序多、资源需求大、技术性强、周期长，因此必须有章可循。第二节产品开发设计

一、产品开发设计的含义产品开发设计流程是从产品概念构思到实现量产、进入市场的全过程，主要包括六个步骤：新产品构思；构思筛选；初步产品设计；原型构造；检验；最终产品设计。二、产品开发设计的流程产品开发设计流程（1）串行工程方法串行工程方法是按顺序进行市场需求分析、产品设计、工艺设计和制造生产，各部门独立工作，难以考虑下游问题，导致设计过程大修改多、周期长、成本高、质量难保障。（2）并行工程方法并行工程是由美国IDA于1986年提出的系统方法，要求产品开发人员从设计一开始就考虑产品全生命周期中的所有因素（质量、成本、进度和用户要求），是对传统开发模式的创新与变革。三个特征：（1）面向设计过程；（2）突出并行理念与方法，即工作并行交叉、尽早开始；（3）强调系统集成思想，包括设计过程集成、组织人员集成、管理技术集成，追求设计的一次成功。三、产品开发设计的方法（1）价值工程价值工程是通过各领域协作，对功能和费用进行系统分析，以提高研究对象价值的管理思想和管理技术。主要研究功能（F）、成本（C）和价值（V）三者的关系，公式为V=F/C，即价值与功能成正比、与成本成反比。功能分析的核心是保证实现产品的必要功能，减少或消除非必要功能，以达到降低成本、增加产品价值的目的。三、产品开发设计的方法1.综合计划：综合计划（生产大纲）是对企业未来较长一段时间内资源和需求平衡的概括性设想，对产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等进行大致描述。它不具体确定每款产品的生产数量和时间，而是按以下方式安排：（1）产品：按需求特性、加工特性等将产品综合为若干系列，以系列为单位制订计划。（2）时间：计划期通常为年，也称年度生产计划或年度生产大纲。（3）人员：可按产品系列分组或按工艺特点分组来安排人员。2.主生产计划：主生产计划确定每一个具体最终产品在每一具体时间段（通常以周为单位）内的生产数量。最终产品可以是消费产品，也可以是作为其他企业的部件或配件。一、三种主要的生产运营计划：综合计划、主生产计划和物料需求计划第三节运营计划3.物料需求计划（MRP）（1）MRP运行逻辑主生产计划确定后，需保证最终产品所需全部物料在需要时供应上。由于最终产品涉及的物料种类和数量繁多，且存在“母子”关系构成多层结构，因此需要制订MRP计划，明确外购什么、生产什么、何时订货或生产、数量多少。制订MRP所需的三个关键信息要素：①主生产计划：最终产品的生产计划。②物料清单（BOM）：说明产品由哪些零部件构成及相互间的数量、时间关系。③库存记录：现有库存量和已订货量，用于抵扣新计划的数量。3.物料需求计划（MRP）（2）闭环MRP的基本原理MRP存在两个不足：一是未考虑实际生产能力；二是执行中缺乏反馈和调整。因此在20世纪70年代中后期发展为闭环MRP。闭环MRP的两层含义：一是将生产能力计划、车间作业计划和采购计划纳入MRP，形成封闭系统；二是在计划执行中通过反馈信息进行平衡调整，使各子系统协调统一。其基本原理是：主生产计划必须满足生产能力约束，需编制能力需求计划（CRP）并与各工作中心进行能力平衡。执行时通过派工单控制加工优先级，采购单控制采购优先级，形成环形回路。4.三种计划间的关系主生产计划（MPS）需满足两个约束条件：一是生产总量必须等于综合计划确定的总量；二是在确定批量和生产时间时必须考虑资源约束。制订MPS时需根据产品轻重缓急分配资源，将关键资源用于关键产品。二、制造资源计划和企业资源计划1.制造资源计划（MRPⅡ）为消除冗余、减少冲突、提高效率，将生产、财务、销售、采购、工程技术等子系统结合为一体化的系统，称为制造资源计划（MRPⅡ）。MRPⅡ的基本思想是把企业作为一个有机整体，从整体最优角度出发，对企业各种制造资源和产、供、销、财各环节进行有效计划、组织和控制，使其协调发展并充分发挥作用。2.企业资源计划（ERP）为快速响应客户需求，企业需转向面向整个供应链的ERP。ERP的核心管理思想是实现对整个供应链的有效管理，体现在三个方面：（1）对整个供应链资源进行管理。将供应商、制造商、分销商、客户等纳入供应链，以获得竞争优势。（2）精益生产和敏捷制造。精益生产是将客户、供应商等纳入生产体系；敏捷制造是快速组织供应链推出新产品，保持高质量和灵活性。（3）事先计划与事中控制。计划体系涵盖生产、物流、采购、销售、财务、人力等计划，并集成到供应链系统中，实现资金流与物流同步，便于事中控制和实时决策。JIT方式是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，后逐渐在欧美推广，近年来作为一种通用管理模式在物流、电子商务等领域得到推行。1.JIT方式的核心思想JIT采取多品种少批量、短周期的生产方式，核心是追求无库存或使库存达到最小的生产系统，概括为“在需要的时间，按需要的量生产需要的产品”。具体实施中采用“看板”等工具，由后道工序根据看板向前道工序取货，是一种反工艺顺序的拉动方式。2.JIT方式实现的目标JIT力图通过“彻底消除浪费”来降低成本。浪费指不增加价值的活动，如生产过剩（库存）、重复动作、设备等待、不良品返工等。具体三个目标：质量目标（废品量最低）、生产目标（库存量最低）、时间目标（准备时间最短）。一、JIT方式第四节运营过程组织3.JIT方式的质量保证通过“自働化”机制将质量管理贯穿于每一道工序：一是设备或生产线自动检测不良产品并自动停止；二是操作工人发现问题时有权自行停止生产。这样不良产品一出现即被发现，防止大量浪费，便于查找原因并采取针对性措施。4.JIT方式的实施手段（1）生产流程化：从最后一道工序往前推，使物资在生产流程上顺畅流动，减少停滞与搬运。（2）生产均衡化：总装配线均衡使用各种零部件，通过专用设备通用化和标准作业来实现。（3）资源配置合理化：所有设备、人员和零部件在最需要时以最及时的方式到位。一、JIT方式精益生产方式源于日本丰田生产方式，是美国麻省理工学院在《国际汽车计划》研究中总结日本企业成功经验后提出的概念。1.精益生产的含义精益生产既是先进制造技术，又是企业的组织管理方法。它以整体优化观点，以社会需求为依据，以发挥人的因素为核心，合理配置企业资源，最大限度为企业谋求利益。核心思想是“消除浪费、强调精简组织机构”和“不断改善”。前者指分析产品流、物资流和信息流，杜绝浪费，使价值流连续流动；后者强调发挥人的潜能，追求尽善尽美。二、精益生产方式2.精益生产方式的特征（1）生产制造中实行拉动式准时化生产。（2）组织协作上，主机厂只完成约30%的设计制造任务，70%委托给协作厂，双方密切合作共享利益。（3）劳动力使用上，强调员工一专多能、多工序管理，并参与企业管理。（4）产品开发上，采用“主查制”和并行工程，克服分工过细导致的开发周期长等缺陷。二、精益生产方式案例南京钢铁股份有限公司"JIT+C2M"智能工厂南京钢铁股份有限公司（以下简称"南钢"）借助数字化的驱动作用，促进主营业务实现设计多元化、柔性化，产品实现个性定制化、环保化以及供应稳定化等全系列升级创新的特征，整体上提升企业的各工序协作与上下游合作水平。南钢在行业内首推"JIT（JustinTime）+C2M（CustomertoManufacturer）"个性化定制模式，以工匠精神为主导，为用户提供双线定制服务。"JIT+C2M"智能工厂是以工业4.0标准设计的有完整架构、自动化和信息化的智能制造工厂。其以"最短物流，最少设备程序，合理配合"的布局规划高效低价，形成绿色化、紧凑、美观、整齐、安全、合理、环保、自动化整体布局。以MES（ManufacturingExecutionSystem）为核心的智能工厂包括5个层级：智能设施、基础设备、智能控制、智能生产、智能运营。经过制造设备、加工车间及生产系统间的协作，产生数字化柔性生产线。MES结合ERP对工件进行工艺转化、生产间隙简化和成本标准化，将收到的订单、生产规划与材料直接衔接，实现全过程的JIT生产。而营销服务系统可到达C端用户，即使是在偏远地区的特殊工件，通过现场3D扫描工件，即可用互联网传回工厂进行工件转化和建模，同时C端用户可在线定制产品。案例南钢还引入了海外集成化售后服务体系，建设"5G+工业互联网"的钢铁"JIT+C2M"智能工厂，实现自动化与智能化相结合的全面生产体系。以"5G+工业互联网"为支撑，南钢自主实现了数控机床、桁架机器人、六轴机器人以及AGV小车等高端制造装备的端到端集成，通过这些设备的协同作业，完成了从制造到集成的全流程包括机器人进行分拣、识别、热处理、抛丸、喷涂、打包等工序。此外，AGV小车、机器人、传输带的协同工作，实现了工件的物流搬运、管理调度的自动化。智能工厂在交付上敏捷、准时配送，既提高用户体验又精准降低成本，共享价值链收益。传统订货方式需经"钢厂订货→贸易商→加工厂→贸易商→主机厂→用户"多步，周期45~60天的长流程，而智能工厂以去中间化方式，仅需15天订货周期。传统工厂生产效率人均9~16吨/月，而智能工厂生产效率人均100吨/月，效率提高达到5~10倍。（资料来源：何婧雯，王安逸，蔡小慧，等.数字经济背景下传统制造业数字化转型研究——以南京钢铁股份有限公司JIT+C2M智能工厂为例[J].标准科学，2022（S2）：54-57.）库存指存放在仓库中的物品，是暂时派不上用场的备用品。美国生产与库存管理协会（APICS）将其定义为：以支持生产、维护、操作和客户服务为目的而存储的各种物料，包括原材料、在制品、维修件、生产消耗品、成品和备件等。一、库存的概念第五节库存管理1.库存的作用（1）缩短订货提前期，帮助企业获得时间优势。（2）维持生产稳定，降低因采购提前期不确定性带来的生产中断风险。（3）平衡企业物流，协调材料采购、生产领料、在制品及产成品的流转。（4）平衡流通资金占用，库存控制实际上也是对资金占用的调节。二、运营管理的基本概念2.库存的弊端（1）占用企业大量资金。（2）增加产品成本与管理成本（库存设备、管理人员等）。（3）掩盖企业管理问题，如计划不周、采购不力、生产不均衡、质量不稳

定、销售不力等。好比高水位掩盖水下的礁石，水位降低后问题才会暴露。固定量系统固定间隔期系统最大最小系统订货点和订货量均为固定值。当库存降至订货点时，按固定数量发出订货请求。本质上是固定间隔期系统，但结合了固定量系统的订货点概念。固定间隔期检查时，若库存降至订货点及以下则订货，否则等待下一个检查周期。每隔固定时间间隔发出一次订货请求，订货量为将库存补充到最高水平。三种典型库存控制系统：固定量系统、固定间隔期系统和最大最小系统。三、库存的控制案例戴尔公司的零库存管理南京钢铁股份有零库存是一种特殊的库存管理模式，它并不意味着没有库存。从物流运作的角度来看，在零库存的管理模式中，生产资料不以仓库存储的形式存在，而是一直处于周转的状态。在该模式下，企业通过实施特定的库存控制策略，使库存数量趋于最小化。戴尔公司作为全球企业首选的IT整体解决方案及服务供应商之一，是成功实施零库存管理模式的典型企业。"坚持直销，摒弃库存，与客户结盟"便是戴尔公司有名的"黄金三原则"。戴尔公司的装配车间没有设置仓储空间，原配件由供应商直接运送至装配线，生产出的产品也直接配送给指定客户，原配件和产成品均采用零库存制。订单由客户传至戴尔公司的控制中心，控制中心负责将任务分解，并通过企业间信息网分派给第三方物流企业，通知其将一级供应商生产完工的配件送至戴尔公司；与此同时，控制中心还会迅速地将订单分配到各个生产线上。生产线上装配好的整机在被包装好后，被运送到特定的区域进行分区配送。从整个生产流程来看，从零部件被送进戴尔公司到产成品的运出，通常只需要四至六个小时的时间。采用零库存管理模式是需要具备一定条件的：一是要有完备的管理信息系统；二是与供应商的协同合作；三是强大的物流运作系统。（资料来源：张睿涵.零库存管理模式探究——以戴尔公司为例[J].中外企业家，2020（21）：78.）1.质量质量是产品的一组固有特性满足顾客及其他相关方要求的程度，可分为产品质量、服务质量、人员质量和管理质量。衡量标准是满足要求的程度。质量具有以下四个特性：（1）经济性：以最低成本和最少费用使产品和服务满足要求，增加企业收益。（2）广义性：质量不仅指产品质量，也包括过程和体系的质量。（3）时效性：顾客需求不断变化，企业应持续调整对质量的要求。（4）相对性：不同顾客可能有不同需求，同一功能也可能因需求不同而对质量要求不同。一、质量管理的基本概念第六节质量管理2.质量管理质量管理是围绕质量开展的计划、组织、指挥、控制和协调等管理活动的总和，是企业管理的重要组成部分。其内涵包括三个方面：（1）通过建立质量方针和目标，开展质量策划、质量控制和质量改进活动。（2）围绕产品质量形成的全过程展开。（3）涉及组织的各个部门，是各级管理者的职责。一、质量管理的基本概念案例航天载荷生产过程质量管理以某光学航天载荷研制过程为例，其流程可简单概括为设计、生产、试验、检验、交付等阶段。其中，生产阶段相对复杂，涉及光学、电子学、机械制造等理论知识和零部组件的加工、集成、装配、调试、总装等多个环节。此阶段影响质量的因素较多，不仅受上一阶段设计质量影响，还受人员质量、生产及检测设备质量、原材料质量、工艺质量、生产环境质量等的影响。正是由于生产阶段的复杂性，它也是最容易出现问题的阶段，因此，生产过程质量管理是整个质量管理工作的重中之重，包括七个方面：零部件加工管理、集成装配及总装过程管理、设备管理、采购及外包管理、工艺管理、质量检验管理、生产过程规范性管理。（资料来源：李杨，姚树东.基于MES系统的研究型组织航天载荷生产过程质量管理研究[J].项目管理技术，2023（5）：88-92.）质量检验阶段（20世纪初—40年代）统计质量控制阶段（20世纪40年代起）全面质量管理阶段（20世纪50年代末起）从生产中分离出检验部门，对已完成产品进行质量检验，只能在事后发现风险，无法预防，局限性较大，是质量管理的初始阶段。由费根堡姆和朱兰提出。随着产品日趋复杂，仅靠制造过程控制已不足以保证质量，需对全过程实施管理。从“把关”转向“预防”，从“管结果”转向“管因素”，具有全过程、全员参与、方法科学多样的特点。将数理统计方法运用于质量管理，创立“控制图”和“抽样检查表”等工具，通过定期抽查反馈信号，及时发现和消除生产中的不正常原因，变事后检验为事前预防。二、质量管理的发展过程（1）四个阶段与八个步骤

（1）计划阶段（P）：包括①分析现状找出问题；

②诊断分析影响因素；③找出主要因素；④针

对主要因素制订措施和计划（明确5W1H）。

（2）执行阶段（D）：⑤按计划分头实施。

（3）检查阶段（C）：⑥检查执行情况和效果。

（4）处理阶段（A）：⑦总结经验，巩固成果，记

录教训；⑧将未解决的问题转入下一循环。三、全面质量管理模式1.爱德华兹·戴明循环管理法———PDCA计划循环法PDCA循环法由戴明提出，是全面质量管理的核心方法。PDCA代表计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Act）四个阶段。（2）三大特点（1）大环套小环，环环转动，相互促进：企业、部门、个人分层循环，紧密配合。（2）四个阶段周而复始，中途不得中断，问题未解决则转入下一循环。（3）螺旋式上升发展：每循环一次，前进提高一次，计划管理水平不断提升。1.爱德华兹·戴明循环管理法———PDCA计划循环法（1）朱兰“三部曲”①质量计划：建立能满足质量标准的工作程序；②质量控制：掌握何时采取必要措施纠正质量问题；③质量改进：发现更好的管理工作方式。（2）朱兰螺旋图（质量螺旋）描述产品质量产生、形成和发展的客观规律，包括市场研究、产品开发、生产、检验、销售等13个环节。五个要点：各环节相互依存、不断提高；需全过程管理；涉及企业内外各部门及人员；强调以人为主体。（3）80/20原则：80%的质量问题源于领导责任，仅有20%来自基层操作人员。领导者在推动质量循环中起到关键作用。2.约瑟夫·莫西·朱兰质量理论：思考题1.运营管理的绩效目标有哪些？2.选择运营系统类型的原则和方法有哪些？3.三种主要生产计划是如何衔接的？4.如何理解JIT方式？5.如何理解精益生产方式？6.库存的作用与弊端有哪些？7.什么是全面质量管理？有哪些典型的全面质量管理模式？练习题以某一企业为例，论述其运营管理的特点，写出不少于1000字的报告。案例讨论题酷特智能：大规模个性化服装智能定制红领（酷特智能前身）成立于1995年，是一家传统服装制造企业。随着行业内自动化水平逐步提高，服装制造业竞争愈发激烈，库存成本居高不下，门店压力日益趋升，制造业中间加工环节的利润越发微薄，红领不得不踏上了转型探索之路。2007年，红领改组成立酷特智能股份有限公司（以下简称"酷特智能"），以包含3000名员工的工厂作为实验室，投入上亿元人民币，开启"传统的大规模生产"转向"大规模个性化定制"的探索，为实现数据驱动生产系统进行了多次组织变革和制造转型。酷特智能在保证收益的同时，以流水线的生产模式满足了顾客个性化定制的需求，真正实现了数据驱动的智能工厂。1.数据驱动产品设计不同于传统服装制造的产品设计，酷特智能探索出了顾客参与的模块化产品设计模式。在设计之初，酷特智能省去了设计师对物料颜色、材质等要素的潮流预测，员工只需要借助完善的数据渠道，收集顾客反馈、网页大数据、时尚杂志信息、时尚博主与粉丝的互动内容，通过酷特智能的数据处理中心对这些数据进行自动整理，最终形成潮流预测报告，传递到设计中心。在模块设计中，酷特智能摒弃了雇佣大量设计师的传统做法，只保留两名出色的设计师负责产品设计的工作。首先，这两名设计师会根据顾客反馈意见，对已有产品模块做必要的优化设计；其次，大量的设计工作被外包出去，再由酷特智能从反馈结果中遴选出较优的设计结果加入数据库中；再次，吸引世界知名设计大师加盟以获得最时尚的理念和元素；最后，自有设计师根据提供的结果做部分补充设计工作。在最终设计实现的过程中，支持顾客在线自由组合自己喜欢的模块以及布料、颜色、适合自己的尺寸等，形