26HR-266：构建人才梯队系统：企业如何建设人才梯队

人才梯队建设20XX/01/01汇报人：W组织方面：提供智力资本支持，

确保组织可持续发展提供职业发展平台，

建立有效激励机制个人方面：清晰职业发展方向个人素质得到提升职位名称姓名备份人姓名销售总监AAAAAA销售经理BBBBBB销售主管CCCCCC定义：

人才梯队建设指的是企业的人才备份系统，当企业的人力资源配置发生变化的时候，

能够提供具有合适能力和数量的人员

。人才梯队建设——定义与目的38人才梯队建设——案例2015年2000名专业维修人才2021年的核电需求1500名如何获得目前仅有500名建立人才梯队系统39岗位胜任能力后备人才选拔人

才

盘

点组织发展变革人才梯队建设——人才梯队系统人才梯队系统40年度业务和战略规划流程

企业战略

业务拓展

新产品引进

新市场进入

销售/市场推广策略

业绩目标年度人力资源规划流程

组织结构

人员数量

人员素质在合适的时间提供具有合适能力和数量的人员组织发展变革——与人力资源规划的关系根据组织的发展战略目标及内外环境的变化，

预测未来的组织任务和环境对组织的要求，

以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程

。41l根据企业战略对未来业务规模

、业务流程

、地域分布

、产品线

、历史经营统计数据等各因素，

确定未来企业各级组织人力资源编制，

包括：

各职类

、职能人员数量

人力成本（薪酬

、福利

、培训）l根据企业战略

、业务模式

、业务流程和组织对员工行为的要求，

确定各职能和职层人员的能力模型，并评估现有人员的能力水平，

包括：

专业能力

管理能力

核心价值l根据企业战略发展

、关键成功因素

、核心能力

、营运模式

、管理风格等各因素，

确定组织的人力结

构，

包括：

组织结构/岗位设计

管理幅度

各职类（业务/管理/辅助）

、职能人员比例及业务贡献度结构数量能力人力资源规划组织发展变革——与人力资源规划的关系42③

④②①组织发展变革43发展阶段战略与组织结构的选择组织结构选择简单结构建立职能部门结构事业部制结构矩阵或经营单位结构发展阶段第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段主要战略增大数量战略扩大地区战略纵向整合战略多种经营战略优点：

结构简单，

指挥统一；

责权关系明确；

横向联系少，

内部协调；

信息沟通迅速，

解决问题及时，管理效率高

。缺点： 缺乏专业化分工 对管理者素质要求高 无助于管理者解决重大问题优点：

专业管理

、减轻直线主管负担

工作细致

、深入

。缺点： 多头领导 权责不清适用范围：

应用最为广泛的组织架构形式适用范围：

小型组织，

企业初建阶段

、环境简单组织发展变革直线制结构职能制结构44

既保证统一指挥，

又可以发挥职能部门的参谋指导作用； 效率较高缺点： 在大型企业横向联系和协调将变得非常困难 高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题优点： 权力下放 提高了企业的适应能力 实现高度专业化 责任和权力明确缺点：

容易造成机构重叠，

管理人员膨胀；

容易产生内耗，

忽视企业整体利益组织发展变革直线职能制结构适用范围：

企业

、用标准化技术进行常规性大批量生产的场合大规模企业(具有独立的产品

、市场，

能成为利润中心事业部制结构45组织发展变革46组合原则内部结构优缺点以工作任务为中心直线制直线职能制矩阵制

具有明确性和高度稳定性

只了解自己的工作和任务，

很难了解整体的任务并与自己相联系

规模较小时比较有效，

规模较大时，

适应性随之下降以成果为中心事业部制模拟分权制

既了解自己的任务也了解整体任务；

高度稳定性和较强适应性（事业部）

明确性不强（模拟分权制）以关系为中心将其他组织形式进行综合运用

缺乏明确性和稳定性，

实用性较差组织发展变革部门结构不同模式的选择47Exercises4

情景模拟Q1：

基于以上变化，

如何优化管理？Q2：

如何优化？本单位近期发生了巨大变化：岗位说明书：

是通过职位描述的工作把直接的实践经验归纳总结

上升为理论形式，

使之成为指导性的管理文件

。岗位职责：

一个岗位所需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围

。任职资格：

为了保证工作目标的实现，

任职者必须具备的知识

、技能

、能力和个性等方面的要求

。它常常以胜任职位所需的学历

、专业

、工作经验

、工作技能

、能力加以表达

。胜任能力：

包括职业

、行为和战略综合三个维度

。职业维度是指处理具体的

、

日常任务的技能；

行为维度是指处理非具体的

、任

意的任务的技能；

战略综合维度是指结合组织情境的管理技能

。录用条件：

是用人单位根据本单位生产

、工作

、经营的特点，

要

求录用的劳动者符合某一职位的具体要求所包括的全部条件

。包

括资质条件

、工作能力条件以及职业道德条件三个主要方面内容，也可以归纳为“做事

”与“做人

”两方面的内容，

还可归纳为“主观条件

”与“客观条件

”两方面

。任职资格胜任能力岗位说明书岗位职责录用条件傻傻分不清楚的：

任职资格

、岗位职责

、胜任能力

、岗位说明书

、录用条件岗位胜任能力49岗位胜任能力岗位胜任能力构成：

通用能力

、专业能力通用能力素质——是针对组织中所有员工的

、基础且重要的要求，

它适用于组织中所有的员工，

无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的

。专业能力素质——是依据员工所在的职位族，

或是部门类别不同而需要的专业知识

、技巧及能力

。B职位族C职位族通用能力素质(例如:计划分析

、团队合作

、沟通能力

、执行力等)l专业知识技能l财务技能l营销技能l采购技能l设计技能l软件技能A职位族例如:A专业能力素质C专业能力素质B专业能力素质50素质名称责任心素质定义该能力素质是职业化的一种具体表现

。它反映了一个人对属于自己职责范围

内的工作，

能认真

、全面

、及时

、不打折扣完成的程度

。1级接受任务：

对职责范围内的工作任务，

不推托，

不讨价还价，

能及时响应

。2级落实完成：

对职责范围内的工作进展情况，

及时进行核查，

对发现的问题采取必要的行动，

以保证工作按要求标准完成

。3级尽职尽责：

在工作中，

面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，

能够主动采取应对措施，

保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作完成情况

。不以职责外的工作负担作为解释未完成职责内任务的理由

。4级光明磊落：

主动公开地承担本职工作中的责任问题

。主动向上级报告工作中出现的重大过失以及造成的损失

。不欺上瞒下

。并及时主动地采取补救预防

措施，

防止类似的问题再次发生；

对表现优秀的工作，

及时总结经验，

举一

反三，

并能与人分享，

共同进步

。岗位胜任能力51岗位胜任能力构成：

通用能力举个栗子岗位关键职责知识

、技能基本素养岗位关键职责知识

、技能基本素养业务受理系统操作

、文字录入

、帐务管理

、票据管理

、报表填写

、现金管理

、客户挽留学习能力

、服务意识

、关注细节业务咨询表达能力

、倾听能力

、提问能力

、微笑服务情绪管理

、团队合作

、责任心投诉处理安抚客户

、确认问题

、评估期望

、方案设计

、组织协调

、相关法律知识同理心

、情绪管理主动营销吸引客户注意力

、需求挖掘

、产品说明

、拒绝处理

、促成自信

、压力排解

、自我激励Exercises

5胜任能力提炼营业员胜任能力提炼本职位胜任能力提炼52辨识人才，

全方位评价各级人才，

让高潜浮出水面

。实战练兵，

展示并提升管理者的识人用人水平

。统一语言，

不同管理者用同一把尺子评价人

。战略连接，

真正将人力资源与战略连接在一起

。人才盘点53人才盘点——人才测评（得到关键人才）岗位胜任等级业绩成绩54人才盘点——人才测评（得到关键人才）55高

中

低高

中

低请模拟对某个你熟悉的3个本单位同事（可以是任何职位）

进行九宫格评估定位，具体要求：1

、可以用数字

、字母代替人名；2

、分别从能力素养

、业绩表现方面对这3名同事进行评估，

并将姓名代号填入对应的方框内；3

、思考一下，

自己为何会这样去评估与

定位？主要依据是什么？人才盘点——人才归类（找出双优人才）人才盘点九宫格能力素养业绩表现56人才盘点——人才归类（找出双优人才）前表

是

否有修

需

要

改的？