绩效指标优化调整工作总结

绩效指标优化调整工作总结为适配公司业务规模扩张后的管理需求，解决原有绩效体系中指标设置不合理、激励作用失效等核心问题，我部门牵头开展了全公司范围的绩效指标优化调整工作，历时近半年完成了12个部门、近200个岗位的指标梳理、调整与审定工作，目前新指标体系已经完成第一个考核周期的落地试用。现将本次优化调整工作的全流程情况总结如下：1绩效指标优化调整的背景与前期筹备本次优化不是凭空推出的改革，完全是基于实际管理中的痛点推动的，在正式启动调整前，我们完成了全范围的摸底和筹备工作，为后续调整打下了扎实基础。1.1开展优化调整的核心动因原有绩效指标体系是公司规模还比较小的时候搭建的，这几年业务扩张太快，指标早就跟不上实际需求，积累的问题越来越突出。最明显的几个问题，一是指标和公司战略脱节，部门定指标都是跟着自己的经验走，公司今年要发力新业务、降本控费，结果大部分部门的核心指标还是围着老业务转，根本没承接公司的核心目标；二是定性指标太多，量化程度太低，很多岗位的指标写的都是“完成日常工作”“工作态度良好”这种空话，考核打分全凭部门负责人印象，干多干少、干好干坏分差拉不开；三是权责不对等，很多跨部门项目的指标重复设置，出了问题互相甩锅，做好了又都来抢功，还有的岗位被压了不属于自己权责的指标，比如之前我们发现出纳岗位背了融资完成率的指标，完全是拍脑袋定的；四是公平性不足，前端业务岗压力大指标严，后台职能岗指标松考核要求低，不少业务主管找我吐槽，说团队拼了一年完成业绩，最终平均得分还没行政部门高，太打击团队积极性。这些问题积累下来，不仅绩效的激励作用没发挥出来，反而让不少员工产生了抵触情绪，所以优化调整是势在必行。1.2优化前的核心筹备工作为了避免我们人力部门拍脑袋做决定，调整开始前我们花了一个月时间做准备。首先是全范围调研摸排，我们一对一访谈了所有部门的负责人，还抽取了每个部门30%的核心员工做访谈，同时发放了匿名调研问卷，总共回收了168份有效问卷，把大家反映的问题整理归类，最终梳理出四大类17个具体问题，所有调整都对着这些问题来。其次是搭建优化的整体框架，我们结合同行业的实践，确定了“战略对齐、量化可测、权责清晰、公平适配”四个核心原则，定好了从公司级指标到部门级指标再到个人岗位指标的分层拆解框架，针对不同类型的岗位确定了不同的优化方向。最后是提前宣导打消顾虑，不少员工一开始听说要做绩效优化，都以为是要变着法扣工资，我们专门开了全员宣导会，跟大家讲清楚这次优化的核心是“让多干活的人多拿钱，让干得好的人得高分”，不是为了扣分罚款，还把收集到的问题公开给大家看，告诉大家调整都是跟着大家提的意见改，很大程度上打消了大家的抵触情绪。2绩效指标优化调整的具体实施内容完成前期筹备后，我们按照预先定好的框架，分模块分层级推进了指标的梳理、调整和多轮审定，核心开展了以下几方面工作：2.1分层拆解，重构指标的对齐逻辑原来的指标都是各部门自己定自己的，和公司目标没什么关联，这次我们从顶层开始往下拆解，确保每一层指标都对上一级的目标负责。首先是把公司年度核心目标拆解到各个部门，比如公司今年的核心目标是新客户增长15%、整体运营成本下降8%、新产品上市落地，我们就把这几个目标拆解到对应部门，新客户增长主要责任给销售部，成本下降拆解给行政、人力、财务多个部门，每个部门都要承担对应比例的成本管控指标，新产品落地拆解给产品、研发、销售多个部门，每个部门都有对应的细分指标，从顶层就把方向对齐。其次是把部门指标拆解到每个岗位，确保每个岗位的指标都来自部门目标，不会出现指标和岗位职责脱节的情况，比如原来销售部所有人都背客户满意度指标，实际上客户满意度主要是售后岗负责，我们调整后，销售岗核心背新客户签约量、回款率，售后岗核心背客户满意度、投诉解决率，权责分的清清楚楚，再也不会出现责任不清的问题。2.2分类优化，适配不同岗位的工作属性原来所有岗位用同一个模子套指标，很多指标根本不符合岗位特点，这次我们按照业务岗、职能支持岗、技术研发岗三个大类分别做优化，每个类型的指标侧重都不一样。针对业务类岗位，我们完全强化量化结果导向，删掉了所有模糊的定性指标，比如原来很多业务岗都有“工作积极主动”这种指标，完全没办法衡量，全部换成可量化的结果指标，每个指标都定清楚具体的考核标准，完成多少比例拿多少分，一目了然，谁好谁坏直接拿数据说话。针对职能支持类岗位，原来都是定性多，没办法衡量价值，这次我们改成“量化产出+服务对象满意度”双维度，比如招聘岗原来指标是“完成招聘任务”，我们调整成“核心岗位到岗率”“试用期员工留存率”“业务部门招聘满意度”三个可衡量的指标，就连前台岗都定了“访客接待及时率”“办公用品错发率”，能清晰体现出工作量和工作质量，之前有个行政岗的小姑娘跟我说，她天天加班做各种杂事，原来考核因为没有突出业绩，得分一直中等，现在有了具体指标，能清楚看到她的工作量，她自己都觉得干起活来更有底气了。针对技术研发类岗位，我们平衡了结果和过程，既考核项目交付结果，也给创新留空间，原来要么只看交付时间不管质量，要么就是没明确指标，我们调整后设置了“项目交付准时率”“线上问题发生率”“需求满足率”几个核心结果指标，同时加了创新加分项，如果员工主动做技术预研、工艺改进，哪怕最终没有落地出成果，也可以拿到创新加分，不会因为没成果就扣分，鼓励研发团队大胆试错，符合研发工作的规律。2.3建立灵活机制，预留动态调整空间原来的指标定下来就是一年不变，中途业务方向变了，指标还是老的，大家都觉得不合理也没法改，这次我们专门加了半年度动态调整通道，每个部门可以根据业务变化，申请调整1-2项岗位指标，走审批通过后就能更新，比如中途公司新增了项目线，就能及时把新项目的相关指标加到对应岗位，不会出现指标和实际工作脱节的情况。2.4多轮审核，确保每个指标合理合规为了避免出现错漏，我们建立了“个人确认-部门审核-人力复审”的三级审核机制，梳理出来的指标先给岗位本人确认，本人觉得不合理可以提修改意见，再给部门负责人审核，确认符合部门目标，最后我们人力再做复审，检查指标是不是符合权责，有没有错漏，比如之前我们复审的时候发现财务部给出纳背了融资指标，当场就提出来调整成了“现金盘点准确率”“付款及时率”，确保每个指标都贴合岗位实际，不会给员工压不该承担的责任。3优化调整后的初步成效与现存问题新的指标体系已经走完第一个考核周期，从目前的运行情况和反馈来看，整体达到了预期目标，但也还存在一些需要完善的问题。3.1已经显现的积极成效首先是战略对齐度明显提升，现在所有部门的工作方向都围绕公司核心目标走，比如我们今年要推新产品，调整后销售岗的指标里新产品业绩占比提到了40%，大家都主动去推新产品，第一个试用周期新产品的销量就比之前翻了一倍，效果非常明显。其次是内部公平性提升，员工认可度明显提高，我们考核结束后做了一次匿名调研，有超过八成的员工认为现在的指标更能体现自己的工作价值，员工对绩效体系的满意度比优化前提升了32个百分点，之前找我吐槽的那个业务主管，这次跟我说，现在团队里大家都知道做到什么程度能拿什么分数，挣多少钱，干起活来明显更有奔头了。第三是管理效率提升，原来部门负责人打分都要纠结半天，还要面对员工的质疑，现在对着数据打分，直接按指标算分，省去了很多麻烦，这个周期我们接到的绩效申诉比上一个周期减少了七成，大大减轻了管理者和人力的工作量。最后是员工积极性明显提高，原来大家都怕接难活，觉得多干多错，少干少错，现在指标明确，多干就能多拿分涨工资，大家都主动抢着接重难点任务，整个公司的精气神都不一样了。3.2目前存在的不足当然，这次调整也不是尽善尽美的，还有一些问题需要解决。一是部分新成立的小团队、新业务板块的指标还是偏僵化，我们套了成熟业务的指标框架，导致部分岗位指标偏多，还有一些不相关的指标，给员工增加了不必要的压力；二是还有部分老员工和老管理者不适应新体系，少数干了十几年的老管理者还是习惯凭印象打分，没有严格按照指标标准来，有点穿新鞋走老路的意思，部分老员工也不习惯按指标做工作复盘，还是停留在原来的工作习惯里；三是动态调整的流程偏繁琐，这次有部门申请调整指标，走完全部流程花了快一周，效率跟不上业务变化的速度。4后续优化改进的工作计划针对目前暴露出来的问题，我们接下来会重点推进以下几方面的工作，进一步打磨完善指标体系：一是给新业务小团队做定制化调整，允许新业务团队简化指标，核心指标不超过3项，聚焦核心目标，给团队更多灵活空间，适配新业务快速变化的特点；二是加强针对性的培训辅导，针对不适应新体系的管理者和老员工，我们会开专门的辅导会，还可以一对一上门辅导，帮大家掌握新指标的使用方法，纠正原来凭印象打分的习惯，确保新体系真正用起来，不是摆着看的；三是简化动态调整的流程，把一般性指标调整的审批权限下放给部门负责人，只要不调整核心的公司对齐指标，部门审批后报我们备案就行，大大缩短流程时间；四是建立常态化的优化机制，这次调整不是一劳永逸的，我们会每季度收集一次全公司的反馈，每年年底做一次全面的梳理调整，跟着公司业务的变化不断更新指标，保证指标体系一直适配公司的发展。总结本次绩效指标优化调整工作，从头到尾都是从员工的实际痛点出发，从公司的发展需求出发推进