竣工结算对接实施方案

竣工结算对接实施方案我作为本次项目的成本负责人，从事竣工结算相关工作快十年了，见过太多本来施工过程顺顺当当的项目，最后因为结算对接没章法，要么资料不全各说各话，要么分工混乱互相推活，拖个两三年都结不完，不光占着公司的流动资金没法周转，还闹得甲乙双方脸红脖子粗，伤了多年的合作情分。这次我们负责的商业配套项目刚通过竣工验收，我就牵头拉着项目商务团队，结合之前踩过的坑、攒下的经验，做了这份竣工结算对接实施方案，把对接全流程的每个环节都提前安排明白，确保这次对接能高效、公平、顺利完成，给整个项目画上圆满的句号。1工作背景与总体要求1.1工作开展背景本次项目是我们公司与甲方合作的区域商业综合体配套项目，合同范围包括主体土建、安装、室外管网配套工程，施工过程中因为甲方调整部分业态布局，产生了四十余份变更签证，还有部分材料价格因为市场波动超出了合同约定的风险范围，需要调整价款。目前项目已经完成竣工验收，现场也移交完成，按照合同约定，我们需要在验收完成后三个月内完成竣工结算对接，为了避免之前常见的对接混乱、进度拖沓、争议久拖不决的问题，特制定本方案明确全流程要求，所有参与对接的人员都按本方案执行。1.2核心工作目标我们这次对接的核心目标主要有三个：第一个是按时完成，严格按合同约定的三个月期限完成全部对接工作，出具有双方签字确认的结算成果，不拖项目回款的后腿；第二个是算准算全，既要避免漏算少算我们应得的工程款，保障公司的合法收益，也不高估冒算，尊重事实尊重合同，维护我们公司的信誉；第三个是好聚好散，整个对接过程以协商解决问题为前提，不激化矛盾，维护我们和甲方的长期合作关系，为后续拿项目铺路。1.3对接工作基本原则为了保证对接工作顺畅，我们全程要遵守四个基本原则：第一是尊重合同事实，所有计价、量差调整都以合同约定和书面资料为准，不拿口头约定说事儿，也不胡搅蛮缠提不合理要求；第二是资料先行，没有签字盖章的手续不全的资料，绝不拿到正式对接会上说事，提前内部补全手续，补不全的我们自己先梳理清楚责任，不打无准备的仗；第三是高效推进，定好的节点就必须完成，有问题当场提当场核对，不攒着问题把小事拖成大矛盾；第四是分工明确，每个人都清楚自己的责任，该谁对接的问题谁扛，不许互相推诿。2对接前的筹备工作安排说完总的要求，最关键的就是对接前的准备工作，说句实在话，我干这么久最深的体会就是，结算对接七分靠准备，三分靠对接，准备做足了，对接的时候就顺多了，所以我们给筹备工作留了十天的时间，具体安排如下。2.1全套结算资料梳理核验我们把所有资料分成三类，分别梳理核验：第一类是基础合同类资料，包括总承包合同、所有补充协议、招投标文件、中标通知书、图纸会审记录，我们全部按顺序装订成册，把合同里关于计价方式、风险范围、变更调整规则、取费标准这些核心条款都用彩标标出来，还单独做了一份核心条款摘要，双方对接的时候一眼就能找到关键内容，不用翻半天找依据。第二类是变更签证类资料，这也是最容易出争议的地方，我们把所有变更单、签证单按发生时间排序，每一张都核对有没有甲方现场代表、监理单位的签字盖章，缺签字的我们已经提前找监理和甲方现场负责人补了手续，实在补不全的，我们也找到了当时的施工日志、会议纪要、影像资料作为辅助证明，每一份变更都单独算了对应的工程量和造价变化，做了汇总明细，方便对方核对。第三类是现场实际施工资料，包括隐蔽工程验收记录、材料设备认价单、甲供材收发记录、甲方分包项目的交叉施工划分记录，尤其是甲供材的数量，我们已经提前跟甲方的材料部门对过一遍量，把领用量和定额消耗量的差算清楚了，该我们承担的量差我们直接扣，该甲方补的我们也列清楚，不存在糊里糊涂往后拖的情况。2.2对接团队分工与内部交底我们整个对接团队一共八个人，分了三个小组，分工明确责任到人：第一个是总协调组，由我和项目商务经理两个人负责，主要对接甲方的总负责人，解决对接过程中的重大争议问题，把控整体进度，协调双方的对接安排；第二个是工程量核对组，分成土建小组和安装小组，每个小组两个人，一个人负责主对，一个人负责复核，土建对主体结构、二次结构、装饰装修，安装对水电、消防、通风，每个人都固定负责对应的分部工程，不会乱换人防不住；第三个是资料后勤组，由一个同事专门负责，主要是整理所有对接资料，每次对接完整理对接纪要，更新已经完成核对的内容，需要补资料的时候第一时间调出来，不用大家到处找资料耽误时间。分工完之后，我们已经开了两次内部交底会，把项目的整体情况、合同的核心条款、容易出问题的点都给所有人讲透了，我们还把每个点分成了必须坚持、可协商可让步两个类别，所有人统一口径，不会对接的时候出现我们这边两个人两个说法，让对方钻空子的情况。2.3争议问题提前预判与准备结合我们这个项目的实际情况，我们提前梳理出了八个可能产生争议的点，比如清单漏项的组价问题、材料价格上涨超过风险范围的调整问题、业态调整导致的已完工程拆除费用计算问题、不可抗力导致的窝工费用问题，每一个争议点我们都提前找好了合同依据、定额依据、相关的政策文件，内部算了不同方案的造价，提前商量好了让步的底线，到时候甲方一提我们直接就能拿出来依据，不用临阵磨手忙脚乱。3正式对接的流程与节点要求筹备工作完成后，就进入正式对接阶段，整个对接我们分五个步骤推进，层层落实，每个节点都定了明确的完成时间。3.1对接启动会敲定对接规则正式开始对量之前，我们先跟甲方开一个对接启动会，双方所有对接人员都到场，首先明确整体的对接进度节点，确认每周对接三天，每次对接四个小时，定好每次对接完当天出对接纪要，双方对接人签字确认已经达成一致的内容，避免后续换人或者换说法不认账，我之前就吃过这个亏，之前有个项目对了一半甲方换了结算负责人，新负责人不认之前对好的量，我们没有签字的纪要，只能重新对，耽误了好几个月，所以这次我们把这个规则定死，必须签字留痕。然后我们还会在启动会上交换所有对接人员的联系方式，确认争议问题的上报路径，小问题对接人当场协商，协商不成报给双方总负责人，不卡在小问题上耽误整体进度。3.2分专业分块核对工程量启动会之后，我们按先土建后安装再附属工程的顺序，分部分块核对工程量，每核对完一个分部工程，双方对接人马上在核对记录上签字，确认工程量，对不上的量差，当场标记清楚差在哪里，约定三天之内拿出图纸或者现场依据重新核对，不拖着。差量在1%以内，金额不超过五万的小误差，我们主动让步，不因为这点小事卡着整个项目，大家都省时间；差量超过5%或者金额超过五十万的，我们必须掰扯清楚，拿出依据核对清楚，不能糊里糊涂就认了，毕竟都是真金白银。3.3组价与取费标准核对工程量全部核对确认完之后，就开始核对组价和取费，首先核对清单项目的组价，我们严格按合同约定的定额和组价规则来，合同里有相同项目的直接用相同项目的单价，有类似项目的参照类似项目，没有的再按定额组价，所有组价的人材机含量都按定额来，不随意调整。取费标准完全按合同约定的工程类别和取费系数来，我们该享有的取费我们一分不让，不该要的我们一分不多提，整个过程公开透明。3.4争议问题分级磋商解决所有常规内容核对完之后，剩下的争议问题我们分级解决，先按争议金额大小排序，百万以上的大争议先谈，十万以下的小争议后谈，谈的时候我们拿出提前准备好的依据，也拿出我们的让步方案，比如我们在这个争议点让三个点，对方能不能在另一个争议点给我们让一步，大家各退一步，找一个双方都能接受的结果，真的谈不拢的争议，我们就先把它放一放，先把没有争议的部分结算出来，不影响整体进度，也不因为一个问题卡着整个项目结不了案。3.5最终结算成果签字确认所有内容都达成一致之后，我们的资料组马上整理正式的竣工结算书，把所有核对好的工程量、造价、争议解决结果都整理清楚，先经过我们公司内部审核，没问题之后再提交给甲方，走甲方的内部审核流程，最终拿到双方签字盖章的竣工结算确认书，整个对接工作就完成了。4对接工作的保障措施为了保证整个对接工作按方案推进，我们还定了四个保障措施，确保不出乱子。4.1统一口径的内部沟通机制我们定了每周五下午开内部对接总结会，所有人都要参加，把本周对接的情况、遇到的问题都摆出来，内部统一意见，调整接下来的对接策略，保证所有人跟甲方沟通的时候口径一致，不会出现前后说法不一的问题。4.2全流程留痕的资料管理机制所有对接过程中的资料、对接纪要、核对记录，不管是纸质版还是电子版，都统一由资料组存档，每一份资料借出收回都登记，不会出现资料丢失的情况，所有达成一致的内容都有签字记录，随时可查，避免后续出问题说不清楚。4.3分级应对的争议解决机制小争议对接组协商，中大争议总协调组跟甲方总负责人协商，真的协商不成的，我们可以按合同约定请双方都认可的第三方咨询机构来审核，大家都信服第三方的结果，实在不行再走合同约定的争议解决程序，我们也提前跟公司法务部门打好了招呼，做好了准备，但我们还是尽量协商解决，能不伤和气就不伤和气。4.4紧盯节点的进度保障机制每个节点我们都定了明确的完成时间，要是哪一块因为特殊情况拖了进度，我们马上加派人手加班赶，比如对量的时候某一块争议大，我们就多安排两个人一起算，尽快拿出准确的结果，不因为某一块拖了整个项目的对接进度，保证我们能在合同约定的时间内完成对接。总的来说，这份竣工结算对接实施方案，是我们结合多年的实际经验