2026年医疗健康集团公立医院管理人员招聘实操练习笔试试题含答案

2026年医疗健康集团公立医院管理人员招聘实操练习笔试试题含答案一、案例分析题（本题共30分）案例背景：某省属医疗健康集团下辖A公立三甲综合医院，2025年上半年省市医保局DRG付费运行考核结果显示，该院总权重增长率3.2%，低于区域同级医院平均6.8%，CMI（病例组合指数）值0.98，同比下降0.03，时间消耗指数1.12，费用消耗指数1.18，整体医保基金结余率为-2.1%，连续两个季度出现基金超支。当前临床科室抵触情绪强烈：外科大科主任公开提出，DRG付费规则下科室不敢收治危重患者，收治一例符合三四级手术指征的重症患者往往要亏损数千元，年轻医生申请开展新技术新项目时普遍畏难，因为新技术新材料费用偏高，极容易超出病组付费标准，最终要科室承担损失。该院此前出台的《DRG结余留用超支分担办法》明确，超支部分由医院承担80%、科室承担20%，结余部分70%留归医院统筹，30%分给科室。近期省市医保局要求各家公立医院针对DRG运行痛点出台细化整改方案，集团要求A院1个月内拿出可落地的整改方案上报。如果你竞聘上岗后担任A院运营管理部主任，请回答以下两个问题：1.结合案例数据，分析A院DRG运行存在的核心问题；（12分）2.提出针对性可落地的整改措施。（18分）参考答案：1.A院DRG运行核心问题主要包括四个方面：第一，病种结构优化滞后，核心价值体现不足。总权重增长率远低于区域平均、CMI值同比下降，说明医院近年来疑难重症收治占比不升反降，原有三甲医院的学科优势没有转化为DRG考核优势，临床科室出于成本规避主动推送重症、争抢轻症，导致医院整体品牌影响力和医保资源获取能力下降。第二，成本精细化管控不足，资源利用效率偏低。费用消耗指数达到1.18，远高于同级医院平均基准值1，说明医院整体诊疗成本高于行业标准，高值耗材不合理使用、不必要重复检查检验等问题突出，叠加时间消耗指数偏高，平均住院日管控不到位，进一步推高了整体诊疗成本，最终导致基金超支。第三，激励约束机制错配，反向抑制学科发展。现有政策中超支科室需要承担20%，而结余大部分留归医院统筹，相当于“收益医院拿、风险科室担”，对临床科室收治重症、开展新技术的激励严重不足，反而形成了“多收重症多亏、开展新技术多亏”的反向引导，直接抑制了医院核心能力提升。第四，DRG全流程管控体系缺位，管理下沉不足。目前DRG管理仅停留在职能科室层面，临床科室对DRG入组规则、编码规范、成本管控要求不熟悉，普遍存在“出院才算账”的滞后管理问题，经常出现错编码、漏编码导致的病组权重损失，进一步放大了超支风险。2.针对性整改措施可从四个层面推进：第一，优化病种结构引导机制，强化疑难重症收治激励。调整医院绩效考核权重，将总权重、CMI值、三四级手术占比三个指标的考核权重从原来的10%提升至30%，直接和科室绩效总量挂钩；出台专项补贴政策，对单例CMI值高于全院平均水平的病种，每例额外给予500-2000元的专项补贴，CMI越高补贴额度越高；建立新技术新项目豁免政策，所有纳入医院准入的新技术新项目，开展前3年不纳入DRG超支考核，超支部分从医院学科发展专项基金中全额承担，打消临床顾虑，鼓励年轻医生开展新技术，吸引重症患者就诊。第二，推进精细化成本管控，降低整体诊疗成本。建立病组级别的全成本核算体系，将成本管控责任落实到医疗组和主治医师个人，按月公示每个病组的平均费用、耗材占比，对标区域标杆找差距；深化医用耗材成本管控，全面落实国家和省市集中带量采购结果，对院内结余的高值耗材开展二次议价，将耗材占比控制要求纳入科室考核，超出病组平均耗材费用的部分由医疗组承担一定比例，节约的部分纳入科室绩效；针对时间消耗指数偏高的问题，优化手术排程管理，大力推行符合指征的日间手术，压缩术前等待时间，将平均住院日管控目标分解到每个科室，力争一年内将平均住院日从当前的10.2天降至9天以内，降低时间成本和床位占用成本。第三，调整激励分担机制，扭转错配导向。重新修订《DRG结余留用超支分担办法》，区分政策性超支和管理性超支：因收治罕见病、疑难重症、开展新技术新项目导致的超支界定为政策性超支，全部由医院承担，不扣减科室绩效；因不合理耗材使用、不必要检查导致的超支界定为管理性超支，调整超支分担比例为科室承担15%、医院承担85%，降低科室风险；调整结余分配比例，结余部分70%归科室作为绩效发放，30%留归医院作为DRG专项调控基金，让科室从成本管控中获得实实在在的收益，激活科室主动管控的动力。第四，建立全流程DRG管控体系，推动管理下沉。为每个临床科室配备1名专职DRG联络员，由运营管理部每周开展一次下沉培训，每月组织一次编码规则和成本管控考核；落实前置管控要求，患者出院前1天由编码员和科室联络员共同核对DRG入组信息，避免错漏编码导致的权重损失；建立月度DRG运行分析通报制度，每个科室按月拿到个人和病组的运行数据，针对排名靠后的病组开展专项点评，帮助科室找问题提改进。二、实务操作题（本题共25分）案例背景：2025年10月，你集团下辖B公立二甲综合医院，一名68岁男性患者因急性ST段抬高型心梗急诊入院，行急诊PCI手术后出现耐药菌感染，经抢救7天后无效死亡。患者家属事后组织20余名亲属堵在医院门诊大厅，拉写有“庸医害人”字样的横幅，当众辱骂主治医生，要求医院赔偿120万元，同时家属拍摄现场视频配文“医生收红包1万元，手术失误害死老人”发布到抖音平台，6小时内播放量突破12万，多条不实评论被顶上热评，已经对医院声誉造成严重影响，还干扰了门诊正常诊疗秩序，多名患者无法正常挂号就诊。集团接到报告后要求你，作为此次竞聘上岗的B院分管医疗安全与舆情管理的副院长，牵头处置此次事件，请问你会按照什么步骤开展工作？参考答案：我会按照“快速响应、分线处置、依法依规、源头整改”的原则开展处置，具体步骤如下：第一，启动分钟级应急响应，控制现场态势。接到门诊报告后，我会第一时间带领医务科、保卫科、宣传科负责人赶到现场，第一时间安排保卫科人员在门诊大厅外围维持秩序，隔离闹事人群和普通诊疗区域，避免其他患者被误伤、正常诊疗被进一步干扰；第一时间安排宣传科对接抖音平台客服，提供医院资质和事件说明，要求平台第一时间下架不实视频，管控不实言论扩散；第一时间安排医务科专人封存完整病历、手术记录、耗材使用记录，提前联系市医学会医疗损害鉴定委员会，申请提前介入开展第三方鉴定；同时第一时间上报属地卫健委和辖区派出所，说明现场情况，请求公安部门到场协助维持秩序，我会亲自和家属沟通，明确告知家属我们理解家属失去亲人的悲痛心情，也愿意依法依规解决问题，但聚众围堵门诊影响其他患者看病已经违反治安管理处罚法，要求家属立刻退出门诊大厅，选出5名以内的代表到专门的调解室沟通，避免矛盾进一步升级。第二，分线推进舆情和纠纷处置，避免事态升级。舆情处置方面，在控制现场后，宣传科1小时内通过医院官方公众号、抖音号发布权威通报，客观说明患者的诊疗经过，明确医院已经启动第三方医疗损害鉴定程序，会依法公布鉴定结果，呼吁网友不信谣不传谣，安排专人24小时监控舆情动态，对网友提出的疑问及时回应，对仍然扩散不实信息的账号，固定证据后发律师函要求删除，必要时追究法律责任，避免舆情进一步发酵。纠纷处置方面，在调解室和家属代表沟通时，首先对患者离世表示哀悼，安抚家属情绪，之后主动向家属出示完整的诊疗记录、手术知情同意书，明确告知：如果鉴定结果确认医院存在诊疗过错，医院会依法承担赔偿责任，绝不推诿；如果鉴定结果排除医院责任，也希望家属理解急性心梗本身死亡率高、耐药菌感染属于难以完全避免的手术并发症，接受医学的局限性。同时主动给家属提供多元解决渠道，既可以走市医调委的人民调解程序，也可以直接走司法诉讼程序，医院都会全程配合，不会设置任何障碍。第三，后续跟进收尾，维护各方合法权益。如果家属配合疏导，退出门诊大厅走调解或诉讼程序，我会安排专人全程对接跟进，跟进第三方鉴定进度，及时向家属反馈信息，最终按照鉴定或判决结果落实赔偿或解释工作，同时对接诊的主治医生开展心理疏导，必要时安排带薪调整，保护一线医护人员的合法权益。如果家属拒不配合疏导，仍然围堵门诊大厅寻衅滋事，我会配合到场的公安人员依法开展处置，对带头闹事的人员依法采取强制措施，尽快恢复门诊正常秩序。第四，开展源头整改，避免类似事件再次发生。事件处置完成后，我会组织在全院开展一次医疗安全与医患沟通专项排查整改：一是梳理急危重症诊疗沟通流程，要求所有急危重症手术前，必须将所有可能的并发症、死亡风险充分告知家属，做好签字确认，避免家属预期过高引发纠纷；二是完善院感防控流程，针对PCI术后感染防控开展专项培训，梳理耐药菌防控的漏洞，降低术后感染发生率；三是修订医院医患纠纷应急处置预案，每半年组织一次应急演练，提高各部门的协同处置能力，同时建立舆情监测常态化机制，对涉及医院的不实信息做到早发现早处置，避免小问题演变成大舆情。三、方案策划题（本题共28分）当前国家推进公立医院高质量发展，要求各级公立医院深化绩效考核，持续提升医疗质量，集团党委决定2026年在集团所有下辖公立医院开展“医疗质量提升年”专项活动，如果你竞聘上岗后担任集团医政管理部负责人，请你起草本次专项活动的核心内容和考核评价机制。参考答案：本次“医疗质量提升年”专项活动的核心内容围绕五个专项行动展开：第一，党建引领医疗质量提升专项行动。严格落实党委领导下的院长负责制，把医疗质量提升作为各级公立医院党委每月研究的核心议题，每季度党委班子要专题研究一次医疗质量运行情况，解决医疗质量提升中的重点难点问题；推动党建融入临床一线，在每个临床科室设立“党员质量示范岗”，开展“党员医疗标兵”评选，引导党员骨干牵头开展质量改进PDCA项目，重点围绕术后感染、压疮、跌倒等临床常见质量问题开展攻关，把党建优势转化为质量提升优势。第二，医疗质量核心制度落实专项行动。组织全院十八项医疗质量安全核心制度全员培训，培训完成后组织闭卷考试，考核不合格的暂停执业，补考合格后方可上岗；建立核心制度常态化督查机制，集团每半年抽查一次，医院每季度抽查一次，重点督查三级查房、首诊负责、手术分级管理、术前讨论、病历书写核心制度的落实情况：比如三级查房，抽查要求主治医生每日查房、主任或副主任医师每周至少查房2次，缺一次扣罚科室绩效；手术分级管理要求四级手术必须由副高以上职称医师主持，术前讨论必须有科主任或副主任以上医师参加，所有手术必须完成术前讨论签字方可安排手术；对违反核心制度的行为，严肃问责，直接和个人职称晋升、岗位聘用、绩效发放挂钩。第三，临床服务能力提升专项行动。推进集团重点学科建设，每个省级重点学科每年至少开展3项新技术新项目，集团给予每家重点学科每年50-100万元的专项经费支持；建立集团上下联动帮扶机制，集团总院副高以上专家每周至少1天到下辖区县医院坐诊、带教手术、教学查房，提升基层医院的服务能力，逐步实现“大病不出区县”的目标；推进集团内检查检验结果互认，统一检查检验质量标准，降低患者不必要的重复检查费用；推进多学科会诊（MDT）标准化建设，要求每家三甲医院至少建立5个常见病种MDT门诊，每家二甲医院至少建立2个，为疑难重症患者提供一站式诊疗服务；深化临床路径管理，要求常见病种入径率达到80%以上，规范临床诊疗行为，降低诊疗差异。第四，运营效率与患者体验提升专项行动。落实DRG付费改革要求，要求所有二级以上医院都要设立独立的运营管理部，配齐专职运营管理人员，推进病组成本核算，降低运营成本，要求每家医院耗材占比较上年下降2个百分点；推进智慧医院建设，优化预约挂号、检查预约流程，推行分时段预约就诊，将患者平均候诊时间压缩到15分钟以内；推广床边结算、出院一站式结算，实现患者出院不用跑多个窗口，缩短出院办理时间；开展门诊环境整治，优化标识指引，增加便民服务设施，改善患者就医体验。第五，医疗安全提升专项行动。建立非惩罚性医疗不良事件上报制度，鼓励医务人员主动上报不良事件，对主动上报的不扣罚绩效，反而给予每例50-200元的奖励，梳理不良事件反映出的安全隐患，及时整改；每年组织两次全院医疗安全大排查，重点针对手术室、ICU、急诊科、新生儿科、血液透析科等高风险科室，排查安全隐患，建立隐患台账，限期整改；落实院感防控要求，重点推进手术部位感染、呼吸机相关性肺炎、导管相关感染防控，要求全院院感发生率较上年下降0.5个百分点。本次活动的考核评价机制按照以下框架设计：第一，建立分级分类考核体系，集团对各家公立医院考核，医院对临床科室考核，考核指标对接国家公立医院绩效考核指标，分为医疗质量、运营效率、持续发展、患者满意度四个维度，权重分别为40%、25%、20%、15%。第二，过程考核和终末考核结合，过程考核每季度通报一次，对进度落后、核心指标不达标的医院启动预警，集团约谈医院主要负责人；终末考核在2026年12月底开展，采取现场检查和数据核验结合的方式开展。第三，考核结果和激励挂钩，考核排名前20%的医院，评为“医疗质量提升年”先进单位，给予每家100万元的学科建设经费奖励，对医院领导班子给予通报表扬，在职称评审、岗位设置上给予倾斜；考核排名后10%的医院，给予通报批评，约谈主要负责人，扣除领导班子绩效年薪的10%，对整改不到位的，按程序调整领导班子。第四，建立长效机制，活动结束后，把活动中形成的好经验好做法固化为集团医疗质量管理制度，形成每年一度的医疗质量评价改进机制，持续推进集团医疗质量提升。四、薪酬制度改革实务题（本题共17分）国家要求深化公立医院薪酬制度改革，坚持公益导向，体现多劳多得、优绩优酬，取消科室按业务收入提成的分配模式。集团下辖C公立三甲医院，原有薪酬制度实行科室绩效按业务收入15%提成，导致部分科室出现过度检查、大处方等问题，患者投诉量逐年上升，国家绩效考核满意度排名下滑。如果你竞聘上岗后担任C院人事科科长，院党委要求你设计新的薪酬制度，请问你设计的核心内容是什么？参考答案：新的薪酬制度要坚持公益导向，符合国家医改政策要求，以岗位价值为基础，以业绩贡献为核心，体现多劳多得优绩优酬，核心内容包括四个部分：第一，合理设计薪酬结构。新的薪酬分为基本工资、绩效工资、专项津贴三部分：基本工资按照岗位等级确定，分为管理岗、专业技术岗、工勤岗三个序列，每个序列设置不同等级，按月发放，保障医务人员的基本收入，体现岗位价值；