企业基础及战略

《企业战略管理（第4版·数字教材版）》教案课程基本信息项目内容教材名称企业战略管理（第4版·数字教材版）作者蓝海林等编著出版社中国人民大学出版社课程性质国家精品在线开放课程配套教材、国家级一流本科课程配套教材总学时48学时（12章×4学时）授课对象工商管理及相关专业本科生全书结构概览篇章主题学时第1篇导论第1章战略管理导论经营环境(VUCA)、经营目的与战略思维模式、战略性质与类型、战略管理过程4第2章核心专长的构建与战略管理者的作用核心专长构建与强化、战略管理者构成与挑战、公司治理、战略领导者4第3章战略承诺与基本战略选择战略承诺性质/内容/管理、战略方向选择、战略目标制定4第2篇战略态势分析第4章外部环境分析外部分析目的特点、环境构成影响、宏观/市场/行业/竞争环境分析、关键成功因素4第5章内部环境分析内部分析目的过程挑战、历史与价值观分析、资源/能力/核心专长分析4第3篇战略制定第6章经营战略：构建竞争优势经营层战略定义类型、基本定位战略、基本定位战略新实践4第7章经营战略：核心专长的发挥与强化开拓战略、动态竞争战略、多点竞争互动战略4第8章业务多元化战略多元化进程与企业总部、公司层战略、相关/不相关/混合多元化、推进策略4第9章国际化战略国际化进程、动因风险、进入方式、国际竞争优势、经营层/公司层战略、伦理合规4第10章企业增长的战略方式战略联盟、企业并购、企业重组4第4篇战略实施第11章战略实施的过程和性质作用与过程、性质与类型、重难点与推进策略4第12章战略实施管理计划体系构建管理、保障体系构建管理、控制体系构建管理4教材核心理念本教材以"乌卡环境"（VUCA）为核心视角，以核心专长的构建、发挥和强化为主导逻辑，融合理性主义和非理性主义两大理论流派，强调中国情境特征（转型经济、新兴市场、多重制度、国内市场分割），全书案例均为中国企业的真实案例。第1篇导论第1章战略管理导论（4学时）一、教学目标（一）知识目标1.理解"乌卡环境"（VUCA）的概念及其对企业战略管理的影响2.掌握企业经营目的的内涵及利益相关者分析框架3.理解三种战略思维模式（产业组织模式、资源基础模式、制度基础模式）的内涵与逻辑4.掌握企业战略决策的性质（事前与事中、主动与被动、理性与非理性）5.掌握企业战略决策的内容体系（战略承诺、战略计划、战略行动）6.理解企业战略的5P定义（计划、模式、定位、愿景、计谋）7.了解企业战略管理的基本过程（二）能力目标1.能够运用VUCA框架分析中国企业所处的经营环境特征2.能够识别和分析具体企业的战略思维模式选择3.能够区分战略承诺、战略计划和战略行动三种决策类型4.能够运用5P定义多维度认识企业战略的性质（三）素质目标1.培养学生对中国企业经营环境特殊性的关注和思考2.树立以核心专长构建为导向的战略管理思维3.增强学生在不确定环境下的战略思维意识二、教学重点与难点教学重点：1.VUCA环境特征及其对中国企业战略管理的影响2.三种战略思维模式的比较与选择，特别是资源基础模式在中国情境下的适用性3.企业战略决策的内容体系（战略承诺、战略计划、战略行动）4.企业战略管理过程的三阶段模型教学难点：5.理性主义与非理性主义两大理论流派的整合理解6.中国情境特征（转型经济、新兴市场、多重制度、国内市场分割）对战略管理的特殊影响7.战略决策从"一次性决策"到"一系列决策"的认识转变三、教学方法•讲授法：系统讲解核心概念和理论框架•案例分析法：以"新宝电器的战略演进"导入性案例为主线•讨论法：围绕中国企业VUCA环境特征展开课堂讨论•对比教学法：三种战略思维模式的比较分析四、教学内容安排第一次课（2学时）：理论讲授为主1.课程导入（15分钟）•介绍本课程的总体安排、考核方式•提出核心问题：在VUCA环境下，企业如何有效实施战略管理？2.企业的经营环境（35分钟）讲授要点：•VUCA环境的概念与特征：动态（Volatile）、不确定（Uncertain）、复杂（Complex）、模糊（Ambiguous）•教材原文引用："在技术进步不断加快的推动下，全球化与中国全面深化改革的交互作用使中国企业经营环境的变化呈现出越来越动态、不确定、复杂和模糊的特征，即'乌卡环境'。"•中国企业经营环境的情境特征：◦转型经济：从计划经济向市场经济的经济体制转型◦新兴市场：市场体系不断完善但仍存在不足◦多重制度环境：差异化制度安排◦国内市场分割：区域竞争和地方保护•教材原文引用："中国企业所处的经营环境仍然具有转型经济、新兴市场以及由此衍生的一些更为具体、独特的情境特征。"3.企业经营目的与战略思维模式（35分钟）讲授要点：•利益相关者分析框架（图1-1）：从股东利益最大化到利益相关者利益最大化•三种战略思维模式的比较：◦产业组织模式（图1-2）：外部环境分析→行业竞争结构分析→制定战略→获取资源→实施战略◦资源基础模式（图1-3）：内部环境分析→核心专长分析→外部环境分析→制定战略→实施战略◦制度基础模式（图1-4）：制度→组织→战略选择的内生互动•中国企业的战略思维模式选择：教材强调，在VUCA环境下，中国企业应更坚持以资源基础模式为主导•教材原文引用："无论经营环境多么动态、不确定、复杂和模糊，只有专注、专业才能有专长的原则越来越重要，核心专长的作用越来越明显。"4.课堂小结与布置思考（5分钟）第二次课（2学时）：理论深化+案例讨论1.企业战略的性质与类型（30分钟）讲授要点：•战略决策的三重性质转变：◦从事前决策到事中决策◦从主动决策到被动决策◦从理性决策到有限理性决策•企业战略决策的内容体系（图1-5）：◦战略承诺（价值驱动型，10年以上）◦战略计划（理性驱动型，1-5年）◦战略行动（行动驱动型，短期）•企业战略的5P定义：计划（Plan）、模式（Pattern）、定位（Position）、愿景（Perspective）、计谋（Ploy）2.企业战略管理过程（20分钟）讲授要点：•战略管理三阶段：战略制定、战略实施、战略评价与控制•在VUCA环境下，三个阶段不再是时间先后的关系，而是逻辑先后的关系，具有"干中学"的特点•战略管理过程的本质：核心专长的构建、发挥和强化过程3.导入性案例讨论：新宝电器的战略演进（35分钟）案例核心信息：•新宝电器1995年成立于佛山顺德，从西式厨房中低端小家电出口代工（OEM）企业起步•2014年前基于清晰战略取舍与坚定战略承诺，在全产品线、全市场定位、全经营方式和全产业链覆盖上构建核心专长•2013年中期战略研讨会决定实施"高、中、低并举"的转型升级战略•2015年以宗旨陈述方式表述战略承诺•2017年面对内外部质疑，坚持战略承诺不动摇•2020年疫情下逆势增长，百亿销售目标实现讨论安排：•小组讨论（15分钟）：分4组，每组讨论一个问题◦问题1：新宝电器在不同阶段的经营环境有何VUCA特征？◦问题2：新宝电器选择了哪种战略思维模式？为什么不是其他模式？◦问题3：新宝电器的战略承诺是什么？如何做到"取舍清晰、承诺坚定"？◦问题4：新宝电器2013年的"高、中、低并举"战略是如何体现战略决策内容体系的？•各组汇报与教师点评（20分钟）4.本章总结与预告（5分钟）五、课堂讨论题1.结合中国企业的实际情况，分析VUCA环境对中国企业战略管理带来的主要挑战有哪些？与发达国家企业相比有何不同？2.有人认为"在VUCA环境下，企业应该以产业组织模式为主导，抓住外部机会"。请结合教材观点和中国企业实践，评析这一说法。3.从新宝电器的战略演进过程中，如何理解"战略承诺"与"战略计划"之间的关系？在VUCA环境下，企业如何做到既"承诺坚定"又保持"足够的应变力"？第2章核心专长的构建与战略管理者的作用（4学时）一、教学目标（一）知识目标1.掌握核心专长的定义及其辨识标准（价值性、稀缺性、难以模仿和学习性、不可替代性）2.理解核心专长的内容体系（相对性概念、多个关键竞争优势的组合、有机整合）3.掌握核心专长的构建过程（取舍清晰与承诺坚定、"干中学"与动态整合、有效专注与动态转换）4.了解企业战略管理者的构成（董事会、高层管理者、中层管理者、非正式组织、外部专业人士）5.理解核心专长构建与强化给战略管理者带来的挑战6.掌握战略管理者的三种角色模型（战略承诺管理、战略计划管理、战略行动管理）7.了解公司内部治理和外部治理机制8.理解战略领导者的作用与特质（二）能力目标1.能够运用核心专长四标准辨识具体企业的核心专长2.能够分析企业战略管理者团队的构成与角色分工3.能够评估公司治理机制的有效性（三）素质目标1.认识到核心专长构建是"知行合一"的长期过程2.理解战略管理者在VUCA环境下承担的重大责任3.培养战略领导力素养二、教学重点与难点教学重点：1.核心专长的概念内涵与辨识标准2.核心专长的构建过程（取舍清晰、承诺坚定、"干中学"、动态转换）3.战略管理者的三种角色模型（图2-4）4.董事会与高层管理者的关系教学难点：5.核心专长的"相对性"——针对不同战略的核心专长不同6.战略管理者的角色模型中，各层次管理者如何协同7.公司治理中委托代理问题在VUCA环境下的加剧三、教学方法•讲授法：系统讲解核心专长理论与战略管理者角色•案例分析法：以"朱江洪执掌格力的24年"导入性案例为主线•讨论法：围绕核心专长构建中的"取舍"问题展开讨论•角色扮演法：模拟董事会与高管层的战略决策互动四、教学内容安排第一次课（2学时）：理论讲授为主1.核心专长的构建与强化（45分钟）讲授要点：•核心专长的概念定义：与企业特定战略选择与战略承诺相匹配的一组关键的和可保持的整合的资源与能力优势•核心专长的四个辨识标准（VRIN框架）：◦价值性（Valuable）◦稀缺性（Rare）◦难以模仿和学习性（ImperfectlyImitable）◦不可替代性（Non-substitutable）•核心专长内容体系三要点：1.核心专长是相对性概念，因战略承诺不同而不同2.核心专长是多个关键和可保持竞争优势的组合3.核心专长是若干关键和可保持竞争优势的整合•核心专长的层次（图2-1）：职能层→业务层→公司层•核心专长的构建过程（三个关键环节）：1.取舍清晰与承诺坚定2."干中学"与动态整合3.有效专注与动态转换•教材原文引用："无论经营环境多么动态、不确定、复杂和模糊，只有专注、专业才能有专长的原则越来越重要。"2.战略管理者的构成及其面临的挑战（30分钟）讲授要点：•战略管理者的构成（图2-2）：◦董事会：提出和坚持战略承诺、决定人事任免、审议批准战略、监督实施◦高层管理者：负责战略制定与实施的重大决策◦中层管理者：战略制定中的建言者，战略实施中的主角◦非正式组织领导者◦外部专业人士和团体（如华为30年累计支付几十亿美元咨询费）•核心专长构建与强化带来的三大挑战：1.如何提高事中和反应型战略决策的有效性和效率2.如何有效管理愿景或定位驱动型的战略实施过程3.战略管理者的角色模型（15分钟）讲授要点：•战略管理者的三种角色（图2-4）：◦董事会→战略承诺管理（取舍清晰、承诺坚定）◦高层管理团队→战略计划管理（科学决策、计划周密）◦中层管理团队→战略行动管理（行动迅速、富于创新）第二次课（2学时）：理论深化+案例讨论1.公司治理的作用（25分钟）讲授要点：•公司内部治理机制：◦股东及利益相关者权益保护机制◦董事会构成与运作机制（内部董事、相关外部董事、独立董事）◦高层管理者的聘用、激励和决策机制•委托代理问题在VUCA环境下的加剧•董事会与高层管理者的关系模型（图2-5）：应在两个极点中间偏左的点A位置•公司外部治理机制：治理原则与评价、媒体监督、资本市场、经理市场2.战略领导者的作用与特质（15分钟）讲授要点：•战略领导者在VUCA环境中的独特作用•战略领导者的关键特质：价值观驱动、战略远见、变革能力•避免"成也是他，败也是他"的怪圈3.导入性案例讨论：朱江洪执掌格力的24年（40分钟）案例核心信息：•朱江洪1994年执掌格力电器，带领格力从一家地方小厂成长为全球空调行业龙头•在核心专长构建方面的实践：专注空调主业、坚持技术创新、构建品质优势•战略管理者角色的典范：取舍清晰（专注空调）、承诺坚定（不做房地产等）•公司治理中的实践：与董事会的关系、股权激励制度讨论安排：•小组讨论（20分钟）：◦问题1：格力电器构建了哪些关键竞争优势？这些优势如何整合形成核心专长？◦问题2：朱江洪在战略管理者中扮演了什么角色？如何体现"取舍清晰、承诺坚定"？◦问题3：格力电器在治理机制上有哪些值得借鉴的经验？•各组汇报与教师点评（20分钟）4.本章总结（10分钟）五、课堂讨论题1.教材指出"核心专长是相对性概念"。以格力电器为例，分析其核心专长是否适用于其他行业（如手机制造）？为什么？2.在VUCA环境下，企业战略管理者如何处理"专注主业"与"多元化发展"之间的矛盾？结合格力的经验进行讨论。3.教材将"核心专长的构建与强化"从第1章移到第2章并放在第1节，这一编排变化反映了什么战略管理思想？请谈谈你的理解。第3章战略承诺与基本战略选择（4学时）一、教学目标（一）知识目标1.理解战略承诺的性质（价值驱动型战略决策）2.掌握有效战略承诺的两个要求：取舍清晰、承诺坚定3.掌握战略承诺的内容（经营目的与理念、经营范围和方式、关键成功因素和关键利益相关者、核心价值观与经营方针、企业愿景与追求）4.理解战略承诺的表述形式（使命陈述、战略意图、经营理念）5.掌握四种基本战略方向（防御型、增长型、收缩型、稳定型）6.掌握四种基本增长方向（行业/市场集中、行业多元化、市场多元化、行业与市场多元化）7.理解战略目标的性质、类型及有效战略目标的基本要求8.掌握战略目标制定的方法和技术（二）能力目标1.能够分析和评价具体企业的使命陈述2.能够识别企业战略承诺的构成要素3.能够为企业制定合理的战略方向选择4.能够运用平衡计分卡等工具制定战略目标体系（三）素质目标1.认识到战略承诺是"价值驱动"而非纯粹的"理性分析"2.理解在VUCA环境下坚守战略承诺的重要性与困难3.培养"以静制动"的战略定力二、教学重点与难点教学重点：1.战略承诺的"取舍清晰"与"承诺坚定"2.使命陈述的编制要素与要求3.四种基本战略方向和四种基本增长方向的选择4.有效战略目标的三个基本要求（依据合理、结构合理、方法合理）教学难点：5.战略承诺为何放在内外部环境分析之前（教材结构创新）6.定量目标与定性目标的平衡关系7.坚持目标与动态调整的矛盾处理三、教学方法•讲授法：系统讲解战略承诺理论与战略目标制定方法•案例分析法：以"阿里巴巴集团——让天下没有难做的生意"导入性案例为主线•讨论法：围绕使命陈述编制和战略目标制定展开实践性讨论•练习法：尝试为指定企业编制使命陈述四、教学内容安排第一次课（2学时）：理论讲授为主1.战略承诺的性质（25分钟）讲授要点：•战略承诺的定义：价值驱动型战略决策，包括核心价值观、经营目的、社会责任、经营范围等•有效战略承诺的两个要求：◦取舍清晰（划界）：在核心价值观、经营目的、经营范围等多个维度做出明确选择◦承诺坚定（守界）：一经确定必须长期坚守，调整必须非常谨慎和循序渐进•教材结构创新说明：为何将本章放在内外部环境分析之前◦教材原文引用："企业战略已经从计划驱动转变为承诺驱动，企业战略管理也从计划管理过程转变为'摸着石头过河'的过程。"◦防止企业以环境变化为理由盲目调整战略承诺2.战略承诺的内容（30分钟）讲授要点：•经营目的与理念：从满足顾客需求的角度陈述经营目的•经营范围和方式：◦行业或业务范围：从顾客需求出发定义，处理好"宽"与"窄"的关系◦市场经营范围：目标市场、目标顾客或市场定位◦经营方式：凸显专业化水平和战略独特性•关键成功因素和关键利益相关者•核心价值观与经营方针•企业愿景与追求：有效愿景的六大特征（形象性、指导性、聚焦性、灵活性、可行性、易于传达）3.战略承诺的表述形式（15分钟）讲授要点：•使命陈述（正式表述形式）：◦十大要素（战略聚焦3-2）：顾客、产品/服务、市场、技术、生存/发展/盈利、哲学、自我意识、公众影响、利益协调、激励程度◦好的使命陈述的三个要求：体现行业特点又彰显个性；综合性又突出重点；取舍清晰又留有余地•战略意图：言简易懂、志向高远、现实可行•经营理念：企业运作的基本依据和指导思想4.战略承诺的作用（10分钟）讲授要点：•坚定发展方向•强化各方合作•构建核心专长•彰显社会责任5.阿里巴巴案例分析引入（10分钟）阿里巴巴战略承诺分析：•使命："让天下没有难做的生意"•核心价值观："客户第一，员工第二，股东第三"等六大价值观•愿景："追求成为一家活102年的好公司"•取舍清晰与承诺坚定的体现第二次课（2学时）：理论深化+案例讨论1.战略方向的选择（20分钟）讲授要点：•四种基本战略方向（图3-1）：◦稳定型战略：保持现有较高发展水平◦增长型战略：向更高发展目标迈进（最流行）◦收缩型战略：未来发展水平低于现有水平（以退为进）◦防御型战略：保持目前较低水平，等待未来机会◦混合型战略：各业务单元采用不同方向（大型企业）•四种基本增长方向（图3-2）：◦行业/市场集中战略（业务层战略）◦行业多元化战略（公司层战略）◦市场多元化战略/国际化战略（公司层战略）◦行业与市场多元化战略（公司层战略）2.战略目标的制定（25分钟）讲授要点：•战略目标的性质和作用：对战略承诺的阶段性具体化•战略目标的类型：◦按层次：公司层、业务层、职能层◦按时间：长期、中期、短期◦按业务性质：顾客服务、盈利、员工福利、社会责任◦按因果关系：战略行动目标（动因性）、财务结果目标（结果性）◦按衡量方式：定性目标、定量目标•有效战略目标的三个基本要求：1.目标体系依据合理（以战略承诺为依据）2.目标体系结构合理（内容结构、层次结构、时间结构）3.目标体系方法合理（结果与手段、定量与定性、可能性与挑战性、坚持与调整的关系）•战略目标制定的方法：调查研究→目标拟定→论证→目标确定•战略目标制定的技术：时间序列分析法、相关分析法、盈亏平衡分析法、决策矩阵法、决策树法、博弈论法、平衡计分卡方法等3.导入性案例深度讨论：阿里巴巴集团的战略承诺（35分钟）讨论安排：•案例回顾（5分钟）：阿里巴巴从18人、50万创业资本到20万雇员、营收超8600亿的发展历程•小组讨论（20分钟）：◦问题1：分析阿里巴巴使命陈述的要素构成，评价其是否符合好的使命陈述的三个要求◦问题2：阿里巴巴的战略承诺在二十几年中如何做到"取舍清晰"与"承诺坚定"？有哪些关键的取舍决策？◦问题3：从阿里巴巴的发展实践看，战略承诺、战略方向和战略目标三者之间是什么关系？•各组汇报与教师点评（10分钟）4.课堂练习与总结（10分钟）•练习：选择一个学生熟悉的企业，尝试分析其战略承诺构成•本章总结与第2篇预告五、课堂讨论题1.教材将"战略承诺与基本战略选择"放在"外部环境分析"和"内部环境分析"之前，你认为这种编排是否合理？请结合VUCA环境的特征谈谈你的看法。2.阿里巴巴的使命陈述"让天下没有难做的生意"既体现了"取舍清晰"又体现了"留有余地"。请具体分析这两个特征是如何体现的？对比分析另一个你熟悉的企业的使命陈述。3.在制定企业战略目标时，如何处理"定量目标与定性目标"以及"坚持目标与动态调整"的关系？结合当前中国企业面临的VUCA环境进行分析。第2篇战略态势分析第4章外部环境分析（4学时）一、教学目标（一）知识目标1.了解企业外部环境分析的目的、特点与难点2.掌握企业外部环境的三层次构成（宏观环境、市场与行业环境、竞争环境）3.理解外部环境因素的影响机制（主体、方式、途径、反作用）4.掌握宏观环境分析的六大因素（政治与法律、经济、社会文化、技术、人口、自然）5.掌握市场环境分析（市场结构、顾客需求、消费方式）6.掌握行业竞争环境分析（波特五力模型）7.理解企业竞争环境分析（战略群分析、竞争对手分析）8.了解行业关键成功因素的识别方法（二）能力目标1.能够运用PEST分析框架分析企业宏观环境2.能够运用波特五力模型分析行业竞争结构3.能够进行市场结构与顾客需求分析4.能够识别行业关键成功因素（三）素质目标1.培养系统性外部环境分析思维2.认识到在VUCA环境下外部环境分析的局限性与必要性3.增强对中国特有制度环境的敏感度二、教学重点与难点教学重点：1.外部环境三层次构成及影响机制2.宏观环境分析的步骤（发现主要因素→确定关键因素→预测变化趋势→判断影响）3.市场环境分析的独特安排（在宏观与行业分析之间）4.波特五力模型的应用5.行业关键成功因素的识别教学难点：6.外部环境因素对企业影响的直接方式与间接方式7.行业边界模糊化趋势下如何进行有效的市场环境分析8.中国情境下制度环境对战略选择的特殊影响三、教学方法•讲授法：系统讲解外部环境分析框架与工具•案例分析法：以"中国企业的'百模大战'"导入性案例为主线•讨论法：围绕AI大模型行业的外部环境展开实时分析•练习法：运用PEST和五力模型分析指定行业四、教学内容安排第一次课（2学时）：理论讲授为主1.外部环境分析的目的与特点（15分钟）讲授要点：•外部环境分析的三个特点：分析对象是企业以外的要素；以客观事实和数据为基础；不同因素影响程度不同•外部环境分析的难点：因素众多需筛选、影响交织需厘清、机会与威胁的相对性•提高分析有效性的方法：把握主要驱动因素、掌握基本逻辑方法2.外部环境的构成和影响（25分钟）讲授要点：•外部环境三层次（图4-1）：◦第一层次：宏观环境（政治与法律、经济、社会文化、技术、人口、自然）◦第二层次：市场与行业环境（市场结构、顾客诉求、消费方式、商业模式、波特五力）◦第三层次：竞争环境（战略群、竞争对手）•外部环境因素的影响机制（图4-2）：◦影响主体：通过利益相关者作用于企业◦影响方式：市场影响与制度影响（强制性、规范性、认知性）◦影响途径：直接方式与间接方式◦企业的反作用：领导型企业可推动环境变化3.宏观环境分析（30分钟）讲授要点：•六大宏观环境因素（表4-1）及各因素分析要点◦政治与法律环境：制度安排、政策变化（如"双循环"新发展格局）◦经济环境：GDP、利率、汇率、通胀率、货币政策、财政政策◦社会文化环境：文化传统、价值观、宗教信仰◦技术环境：新技术、产品创新（如人工智能技术的颠覆性影响）◦人口环境：人口数量、年龄结构、区域分布◦自然环境：全球变暖、清洁能源•宏观环境分析的步骤：1.发现主要宏观环境因素（历史分析法+重大事件分析）2.确定关键因素（权重确定）3.预测关键因素变化趋势4.判断变化趋势对企业战略选择的影响•教材特色：强调中国企业需具有全球化视野4.市场环境分析（20分钟）讲授要点：•教材在宏观与行业分析之间安排市场环境分析的理由•市场结构分析：四种市场类型（完全竞争、垄断竞争、寡头垄断、完全垄断），N企业集中度比率、赫芬达尔指数•顾客需求分析：五个层面（明确表述、真正需求、未明确表述、令人愉悦、潜在需求）•消费方式分析：内在因素、外在因素、企业营销因素•教材原文引用："市场才是制定企业战略的起点，没有消费者市场需求和消费方式的差异化，企业不可能实施差异化战略。"第二次课（2学时）：理论深化+案例讨论1.行业竞争环境分析（25分钟）讲授要点：•波特五力模型：1.现有竞争者之间的竞争2.潜在进入者的威胁3.替代品的威胁4.供应商的讨价还价权力5.购买者的讨价还价权力•五种力量的综合分析与企业战略选择•中国情境下的特殊考量：无序竞争导致"劣币驱除良币"现象2.企业竞争环境分析与行业关键成功因素（20分钟）讲授要点：•战略群分析：行业内采用相似战略的企业群体•竞争对手分析：目标、假设、当前战略、能力•行业关键成功因素的识别方法与意义3.导入性案例讨论：中国企业的"百模大战"（35分钟）案例核心信息：•2022年11月ChatGPT推出后引发全球AI热潮•中国企业纷纷进入：百度"文心一言"、阿里"通义千问"、华为"盘古"、腾讯"混元"等•截至2023年5月，国内10亿级参数以上基础大模型至少79个•2023年整个行业新增投入150亿~200亿元•国家网信办2023年7月公布《生成式人工智能服务管理暂行办法》讨论安排：•实战分析练习（25分钟）：◦任务1：运用PEST框架分析中国AI大模型行业的宏观环境（10分钟）◦任务2：运用波特五力模型分析AI大模型行业的竞争结构（10分钟）◦任务3：识别该行业的关键成功因素（5分钟）•汇报与点评（10分钟）4.本章总结与第5章预告（10分钟）五、课堂讨论题1.以中国新能源汽车行业为例，运用PEST分析框架分析其宏观环境，并指出哪些因素构成了关键机会，哪些构成了关键威胁。2.教材在宏观环境分析和行业环境分析之间安排了市场环境分析，你认为这种安排对于理解当前中国企业的战略选择有何重要意义？请结合具体行业进行分析。3.在VUCA环境下，企业外部环境分析面临哪些特殊的困难？企业如何在这种环境下提高外部环境分析的有效性和效率？第5章内部环境分析（4学时）一、教学目标（一）知识目标1.理解内部环境分析的目的（提高外部环境分析有效性、提高战略选择科学性、提高战略实施有效性）2.掌握内部环境分析的四步过程（历史与价值观分析→资源分析→能力分析→核心专长分析）3.理解内部环境分析面临的三大挑战（不确定性、复杂性、利益冲突性）4.掌握企业资源分析（资源分类、资源四特性：价值性、稀缺性、难以获取性、不可替代性）5.掌握企业能力分析（能力构成四类型、能力四特性）6.掌握核心专长分析（关键性分析、可保持性分析）7.了解企业价值链分析工具8.理解内部环境分析可能激发的战略选择（二）能力目标1.能够系统开展企业内部环境分析2.能够运用价值链分析工具识别企业的关键竞争优势3.能够判断企业是否具备核心专长及其可保持性（三）素质目标1.认识到内部环境分析比外部环境分析面临更大挑战2.理解"能够做"与"应该做"之间的价值观约束3.培养客观评估企业自身优势与劣势的能力二、教学重点与难点教学重点：1.内部环境分析的四步过程及其逻辑关系2.资源分析的重点（价值性、稀缺性、难以获取性、不可替代性）3.能力分析的重点（价值性、稀缺性、难以获取性、不可替代性）4.核心专长的关键性分析与可保持性分析5.价值链分析工具教学难点：6.如何理解"资源和能力的高低是相对于战略而言的"7.核心专长分析中关键性与可保持性的统一8.内部环境分析中的利益冲突性问题三、教学方法•讲授法：系统讲解内部环境分析框架与工具•案例分析法：以"小米造车"导入性案例为主线•讨论法：围绕企业内部资源与能力评估展开讨论•练习法：运用价值链分析工具进行实操练习四、教学内容安排第一次课（2学时）：理论讲授为主1.内部环境分析的目的、过程和挑战（20分钟）讲授要点：•内部环境分析的双重目的：◦继续实施现有战略时：决定资源配置和整合方式◦重大改变现有战略时：决定战略选择的范围和有效性•内部环境分析的四步过程（图5-1）：历史与价值观分析→资源分析→能力分析→核心专长分析•三大挑战：不确定性（优势劣势的相对性）、复杂性（资源能力的关联作用）、利益冲突性（分析即评价）2.历史与价值观分析（15分钟）讲授要点：•历史分析的基本步骤：划分阶段→分析资源能力形成→提炼价值观和行为模式•价值观分析的两个切入点：领导人特征、行事风格•教材原文引用："'值得做'也'能够做'的事情仍然太多，若是没有明确的价值观作为约束，多元化将会异常严重。"3.企业资源分析（20分钟）讲授要点：•企业资源的分类（表5-1）：人力资源、有形资源（实物、财务、组织）、无形资源（技术、声誉）•企业自有资源与企业可利用资源•资源分析四重点：价值性、稀缺性、难以获取性、不可替代性•案例分析：中集集团的地点优势战略布局4.企业能力分析（25分钟）讲授要点：•企业能力构成（表5-2）：管理能力、经营能力、整合能力、动态能力•能力优势比资源优势更重要的三个原因•能力分析四重点：价值性（关键成功因素领域）、稀缺性、难以获取性、不可替代性•关键提醒：能力高低是相对于战略而言的——做"小事"能力由低变高，盲目做"大事"能力由高变低5.课堂小结（10分钟）第二次课（2学时）：理论深化+案例讨论1.企业核心专长分析（25分钟）讲授要点：•核心专长的关键性分析：◦竞争优势具有价值创造力（运用价值链分析工具）◦竞争优势具有稀缺性•价值链分析（图5-2）：◦基本活动：输入物流、制造与运营、输出物流、市场营销及销售、服务◦支持活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购管理•核心专长的可保持性分析：◦竞争优势难以模仿和学习◦竞争优势不可替代•核心专长整合机制：战略共识、组织结构、管理机制、企业文化2.可能激发的战略选择（15分钟）讲授要点：•内部环境分析结果对战略选择的指引•核心专长与战略选择的匹配关系3.导入性案例讨论：小米造车（40分钟）案例核心信息：•2021年雷军宣布小米造车，进军智能电动汽车领域•小米造车的底气来源：在手机和智能硬件领域积累的核心能力•内部环境分析视角：小米的资源优势（品牌、用户生态、供应链管理能力、软件能力）与能力优势（产品定义、用户体验设计、营销创新）讨论安排：•小组讨论（25分钟）：◦问题1：运用价值链分析工具，分析小米在智能硬件领域构建了哪些关键竞争优势？◦问题2：小米造车的核心专长基础是什么？这些优势能否转移到汽车行业？请从资源、能力两个维度分析◦问题3：小米造车面临哪些内部劣势和挑战？如何克服？•各组汇报与教师点评（15分钟）4.本章总结与第3篇预告（10分钟）五、课堂讨论题1.教材指出"能力高低是相对于企业战略而言的"。以小米为例，分析其从手机到汽车的能力转移中，哪些能力可以直接转移？哪些能力需要重新构建？2.内部环境分析面临"不确定性、复杂性、利益冲突性"三大挑战。请结合一个你熟悉的企业案例，分析如何克服这些挑战以提高内部环境分析的有效性。3.比较外部分析与内部分析的异同，讨论在VUCA环境下，企业应如何动态地结合两种分析以做出更好的战略选择？第3篇战略制定第6章经营战略：构建竞争优势（4学时）一、教学目标（一）知识目标1.理解经营层战略的定义和类型2.掌握低成本定位战略的内涵、实施条件、价值链特点及风险3.掌握高差异定位战略的内涵、实施条件、价值链特点及风险4.理解基本定位战略的新实践（独特性定位战略、整合性定位战略）5.了解数字化技术对定位战略的新影响（二）能力目标1.能够分析具体企业采用的定位战略类型2.能够运用价值链分析评价企业定位战略的有效性3.能够识别和分析企业定位战略面临的风险（三）素质目标1.理解"定位"的本质是取舍，而非面面俱到2.培养在VUCA环境下构建竞争优势的战略思维3.认识中国企业从低成本向高差异转型升级的必然趋势二、教学重点与难点教学重点：1.低成本定位战略的五个关键领域（高效大规模生产、营销研发服务成本控制、采购成本控制、生产运营行政开支控制、数字化技术应用）2.高差异定位战略的六个关键领域（市场消费者研究、营销概念创造、全面质量管理、产品开发、人才管理体制、数字化技术应用）3.定位战略与价值链创造活动组合的匹配教学难点：4.低成本与高差异定位战略的风险识别与防范5.独特性定位战略和整合性定位战略的理解6.数字化技术对传统定位战略的颠覆与重构三、教学方法•讲授法：系统讲解基本定位战略的理论框架•案例分析法：以"传音控股"导入性案例为主线•对比教学法：低成本与高差异定位战略的系统比较•讨论法：围绕中国企业定位战略的转型升级展开讨论四、教学内容安排第一次课（2学时）：理论讲授为主1.经营层战略的定义和类型（15分钟）讲授要点：•经营层战略：企业在特定行业和特定定位上构建竞争优势的战略•经营层战略与企业战略、公司层战略的区别与联系•战略定位的三要素：顾客诉求选择、竞争优势选择、价值链创造活动组合2.低成本定位战略（35分钟）讲授要点：•顾客诉求：对性能质量诉求大众化/标准化，对价格相对敏感•建立成本优势的五大领域：1.高效率、大规模、低成本的生产和物流设施设备2.将营销、研发、服务成本降到最低3.严格控制采购成本4.严格控制生产运营和行政开支（简单化、集权化管理模式）5.数字化技术应用提升运营效率•价值链创造活动组合特点（图6-3）•低成本优势的可持续性：五种竞争力量的分析•低成本定位的风险：忽视顾客需求、技术替代、模仿与规则改变3.高差异定位战略（35分钟）讲授要点：•顾客诉求：对性能质量诉求特殊化/差异化，对价格相对不敏感•建立差异优势的六大领域：1.市场和消费者研究2.创造新的营销概念3.全面质量管理4.产品或服务的研究与开发5.充分发挥人才作用的管理体制6.数字化技术创造用户差异化价值•价值链创造活动组合特点（图6-4）•高差异定位的风险：差异化被模仿、顾客需求变化、成本差距过大4.课堂小结（5分钟）第二次课（2学时）：理论深化+案例讨论1.基本定位战略的新实践（25分钟）讲授要点：•独特性定位战略：聚焦特定的、独特的顾客诉求或细分市场•整合性定位战略：同时追求低成本和差异化的整合•数字化技术对定位战略的新影响：人工智能、大数据、云计算等对价值链各环节的改造2.导入性案例讨论：传音控股（45分钟）案例核心信息：•传音控股专注非洲市场，通过深度本地化策略构建竞争优势•在非洲手机市场的定位战略选择与实践•针对非洲消费者特殊需求（深肤色拍照、多卡多待、大电池等）实施差异化战略•同时保持价格竞争力（低成本战略元素的整合）讨论安排：•小组讨论（25分钟）：◦问题1：传音控股采用了什么定位战略？如何体现低成本与高差异的结合？◦问题2：运用价值链分析工具，分析传音控股在哪些关键环节构建了竞争优势？◦问题3：传音控股的定位战略面临哪些潜在风险？应如何防范？•各组汇报与教师点评（20分钟）3.本章总结（20分钟）•两种基本定位战略的系统比较总结•第7章预告：在构建竞争优势后如何发挥和强化核心专长五、课堂讨论题1.以小米手机和OPPO手机为例，分析两家公司分别采用了什么定位战略？它们的价值链活动组合有何不同？2.教材指出，数字化技术正在改变企业的定位战略。请结合具体企业案例，分析数字化技术如何帮助企业同时实现低成本和差异化？3.传音控股在非洲市场的成功经验能否复制到其他地区市场？为什么？第7章经营战略：核心专长的发挥与强化（4学时）一、教学目标（一）知识目标1.掌握开拓战略的三种类型（市场开拓战略、产品开发战略、经营方式创新战略）2.理解开拓战略与管理模式创新的关系3.理解动态竞争的本质和特点4.掌握动态竞争中的进攻与反击决策模型5.了解多点竞争互动战略的基本原理（二）能力目标1.能够分析企业开拓战略的选择与实施路径2.能够分析企业间动态竞争互动的行为模式3.能够评估企业在动态竞争中的进攻与反击策略（三）素质目标1.理解核心专长需要在"发挥"中"强化"的动态过程2.培养竞争互动的战略思维3.认识到"做强主业"是开拓和竞争的基础二、教学重点与难点教学重点：1.三种开拓战略的内涵与实施要求2.开拓战略的实施路径（三维度循序渐进）3.动态竞争的特点与竞争互动模型4.多点竞争互动的基本原理教学难点：5.开拓战略中"发挥"与"强化"核心专长的辩证关系6.动态竞争中进攻与反击的决策逻辑7.竞争互动中"速度"和"创新"的重要性三、教学方法•讲授法：系统讲解开拓战略与动态竞争理论•案例分析法：以"索菲亚公司的战略演化与竞争互动"导入性案例为主线•情景模拟法：模拟企业竞争互动的攻防决策•讨论法：围绕定制家具行业三巨头的竞争互动展开讨论四、教学内容安排第一次课（2学时）：理论讲授为主1.开拓战略概述（10分钟）讲授要点：•开拓战略的目的：发挥和强化核心专长•三个维度（图7-1）：市场区域维度（市场开拓战略）、产品维度（产品开发战略）、经营方式维度（经营方式创新战略）2.市场开拓战略（20分钟）讲授要点：•定义：以原有产品和经营方式开拓国内另一个区域市场•三种国内市场开拓战略（图7-2）：全国化战略、区域化战略、跨区域化战略•国内市场开拓的策略选择：重视差异性、可转移性、节奏而非速度•渠道选择：传统渠道与互联网渠道的组合3.产品开发战略（15分钟）讲授要点：•定义：在原有市场上围绕相近顾客需求开发更多系列产品•实施产品开发战略的四个潜力基础：顾客需求把握、研发制造优势、营销优势、管理模式支撑•三个关键把控：目的（发挥强化核心专长）、进程（循序渐进）、速度（不可盲目加快）4.经营方式创新战略（25分钟）讲授要点：•三种典型形式：1.OEM→ODM→OBM整合（新宝电器案例）2.大规模制造与个性化定制结合（尚品宅配等案例）3.制造+服务融合（海尔、美的等案例）•三个注意事项：不夸大转型作用、不盲目提速、新旧经营方式并存融合•开拓战略的实施路径：三种可行路径及循环演进过程•开拓战略与管理模式创新：战略领导、组织结构、管理机制的适配5.课堂小结（20分钟）第二次课（2学时）：理论深化+案例讨论1.动态竞争战略（25分钟）讲授要点：•动态竞争的特点：1.高强度和高速度2.竞争对手之间的战略互动明显加快3.任何先动优势都是暂时的4.竞争战略有效性取决于预测对手反应和改变规则的能力•进攻与反击决策模型（图7-3）：◦竞争行为的动力、知晓意识、能力◦竞争结果与可持续竞争优势2.多点竞争互动战略（20分钟）讲授要点：•多点竞争的基本概念：企业在多个市场、多个产品上同时竞争•竞争互动的维度：市场、产品、定位、经营方式•多点竞争互动的战略意义：发挥核心专长、抑制对手优势3.导入性案例讨论：索菲亚公司的战略演化与竞争互动（40分钟）案例核心信息：•索菲亚从2005年聚焦衣柜品类，构建"半柔性生产+品牌赋能"核心专长•经历三个阶段的战略开拓：◦2005-2009年：聚焦衣柜，构建第一代核心专长◦2009-2013年：引入橱柜等品类，"大家居"战略◦2013至今：数字化转型，"平台化设计+智能化柔性生产+数字化营销"•与欧派、尚品宅配的竞争互动：◦三巨头不约而同走向全屋定制整装◦2023年索菲亚率先降价引发行业"价格大战"讨论安排：•小组讨论（25分钟）：◦问题1：索菲亚公司在不同阶段分别实施了哪些开拓战略（市场/产品/经营方式维度）？◦问题2：索菲亚核心专长的三次升级（从"半柔性生产+品牌赋能"到"柔性制造+品牌营销"再到"平台化设计+智能化柔性生产+数字化营销"）如何体现"在发挥中强化"？◦问题3：分析索菲亚、欧派、尚品宅配三家的竞争互动，预测各自的应对策略•各组汇报与教师点评（15分钟）4.本章总结（5分钟）五、课堂讨论题1.索菲亚公司从单一衣柜品类扩展到"大家居"全品类定制，这属于哪种类型的开拓战略？这种开拓是否有利于核心专长的发挥和强化？为什么？2.在定制家具行业三巨头的竞争互动中，索菲亚率先降价，欧派选择不跟进，尚品宅配选择"变相"跟进。请分析这三种策略选择的合理性。3.教材指出"跨界的主要障碍不是没有机会，而是没有优势；不是缺乏硬性资源，而是缺乏软性资源；不是战胜竞争对手，而是要战胜自己的过去。"请结合具体企业案例谈谈你的理解。第8章业务多元化战略（4学时）一、教学目标（一）知识目标1.了解发达国家企业多元化发展的四个阶段2.理解中国企业多元化发展的进程与特点3.掌握企业总部出现的原因与创造价值的方式4.理解公司层战略的性质（为建立和发挥多业务组合优势）5.掌握相关多元化战略（纵向多元化、共享型相关多元化）6.掌握不相关多元化战略的特点、优势与局限7.了解混合多元化战略8.理解不同多元化战略的推进策略（二）能力目标1.能够分析企业多元化战略的类型与合理性2.能够评价多元化企业的管理模式是否与战略匹配3.能够运用"归核化"理论分析中国企业多元化的经验教训（三）素质目标1.认识到多元化战略是一把"双刃剑"2.理解"做强主业"与"适度多元化"的平衡3.培养战略取舍的战略思维——不是所有机会都值得把握二、教学重点与难点教学重点：1.总部创造价值的方式（单线联系、链状联系、职能与后勤服务、共享资源和能力）2.相关多元化与不相关多元化的区别与管理模式差异3.多元化战略的推进策略教学难点：4.如何判断多元化是否"相关"——业务之间的相关性5.不同类型多元化企业组织结构设计（合作型vs竞争型事业部结构）6.中国企业多元化的特殊情境与教训三、教学方法•讲授法：系统讲解多元化战略理论与管理模式•案例分析法：以"京东方集团的业务多元化战略"导入性案例为主线•讨论法：围绕中国企业多元化成败展开讨论•对比教学法：相关多元化与不相关多元化的系统比较四、教学内容安排第一次课（2学时）：理论讲授为主1.多元化的进程与企业总部的出现（25分钟）讲授要点：•发达国家企业多元化进程四阶段：起步→事业部制→多元化高潮→归核化重组•中国企业多元化进程：军转民→第一次高潮（1992年南方谈话后）→第二次高潮（21世纪初）•企业总部的出现：从直线职能制到总部—分部制的组织变革•总部创造价值的方式（图8-2）：资产管理中心→组合管理中心→投资管理中心2.公司层战略的性质与主要内容（20分钟）讲授要点：•公司层战略的性质：总部为建立和发挥多业务组合优势而采取的一系列决策和行动•总部必须为业务单位创造"净价值"（1+1>2效应）•公司层战略的决策框架3.相关多元化战略（35分钟）讲授要点：•纵向多元化（纵向一体化）：◦前向一体化与后向一体化◦降低交易成本的逻辑◦价值链上各不同环节的业务拓展•共享型相关多元化：◦在采购、制造、营销、研发等环节的共享◦规模经济与范围经济效益•相关多元化企业的管理模式：◦总部高层管理者的专业背景要求◦合作型事业部组织结构◦集权与分权的设计◦激励机制与控制机制4.课堂小结（10分钟）第二次课（2学时）：理论深化+案例讨论1.不相关多元化与混合多元化战略（25分钟）讲授要点：•不相关多元化战略：◦五大优点（资金放大器、内部资本市场、并购重组、分散风险、税收优势）◦五个局限（资金放大器失效、内部资本市场低效、并购失败率高、分散的是管理者风险、委托代理问题加剧）◦管理模式：竞争型事业部组织结构（图8-6）•混合多元化战略：◦SBU型事业部组织结构（图8-7）◦不同业务组合采取不同管理模式2.业务多元化战略的推进策略（15分钟）讲授要点：•多元化推进的节奏控制•进入方式选择：自建vs并购•整合管理的重要性3.导入性案例讨论：京东方集团的业务多元化战略（40分钟）案例核心信息：•京东方前身1956年电子管厂，1992年濒临破产，王东升临危受命•从CRT到TFT-LCD的技术跃升：2003年3.5亿美元收购韩国现代HYDIS•半导体显示主业的核心技术能力形成：从跟随到领跑•实施DSH战略（显示器件+智慧系统+健康服务）的有限多元扩张•2021年"1+4+N"航母事业群讨论安排：•小组讨论（25分钟）：◦问题1：京东方从单一显示业务到DSH多元化战略，属于哪种类型的多元化？为什么选择"有限多元"？◦问题2：京东方总部通过哪些方式创造价值？其管理模式如何与多元化战略匹配？◦问题3：京东方在实施多元化过程中面临哪些风险？如何控制？•各组汇报与教师点评（15分钟）4.本章总结（10分钟）五、课堂讨论题1.教材总结了发达国家企业多元化经历的"起步→高潮→失败→归核化"过程。中国企业是否也在重复这一过程？请结合具体案例分析。2.京东方选择了"有限多元化"战略（DSH战略），而不是完全不相关多元化。请分析这种选择的合理性，并与恒大集团的多元化战略进行比较。3."总部必须为业务单位创造净价值才能证明其存在的理由。"请结合京东方的案例，分析其总部是如何创造价值的？第9章国际化战略（4学时）一、教学目标（一）知识目标1.了解企业国际化的三个阶段（初级→高级→超级国际化）2.理解企业国际化进程的新变化（起点变化、跳跃式发展、跨境电商）3.掌握企业国际化的四大动因（寻求资源、寻求市场、寻求效率、全球战略）4.掌握国际化进入方式（出口、许可、合资、独资等）5.理解国家特定优势与企业特定优势6.掌握国际化经营层战略（全球化战略、多国化战略、跨国化战略）7.理解国际化公司层战略及选择依据8.了解国际化过程中的伦理、社会责任与合规（二）能力目标1.能够分析企业国际化的动因与进入方式选择2.能够评价企业国际化经营层战略的合理性3.能够分析中国企业国际化面临的特殊挑战（三）素质目标1.培养全球化视野与跨文化管理意识2.理解中国企业国际化"走出去"的重大意义与困难3.认识到国际化过程中合规的重要性二、教学重点与难点教学重点：1.国际化进程的新变化（中国企业的两条路径）2.国际化进入方式的类型与选择3.国家特定优势与企业特定优势（双重优势模型）4.国际化经营层战略的三种类型（全球化、多国化、跨国化）5.国际化过程中的合规问题教学难点：6.全球化战略与多国化战略的权衡7.行业全球化潜力的分析框架8.中国企业在当前国际形势下面临的特殊挑战三、教学方法•讲授法：系统讲解国际化战略理论•案例分析法：以"中集安瑞科的国际化发展"导入性案例为主线•讨论法：围绕中国企业国际化面临的机遇与挑战展开讨论四、教学内容安排第一次课（2学时）：理论讲授为主1.企业国际化的进程（20分钟）讲授要点：•发达国家企业国际化三阶段：初级（出口）→高级（多国运营）→超级国际化（跨国网络）•企业国际化结构阶段模型（图9-1）•国际化进程新变化：◦起点变化：内向型企业vs外向型企业两条路径◦跳跃式发展：天生全球化企业（如大疆无人机）◦跨境电商与互联网企业国际化2.企业国际化的动因与风险（20分钟）讲授要点：•四大动因：寻求资源、寻求市场、寻求效率、全球战略•国际化风险：政治风险、经济风险、文化风险、法律风险3.国际化进入方式（20分钟）讲授要点：•出口（间接出口、直接出口）•许可与特许经营•合资企业•独资企业（新建、并购）•各方式的优缺点比较4.国际竞争优势（20分钟）讲授要点：•国家特定优势（CSA）•企业特定优势（FSA）•双重优势的构建与互动5.课堂小结（10分钟）第二次课（2学时）：理论深化+案例讨论1.国际化的经营层战略与公司层战略（25分钟）讲授要点：•国际化经营层战略三种类型：◦全球化战略：强调规模经济，全球标准化◦多国化战略：重视地方响应，各国市场差异化◦跨国化战略：兼顾全球效率与地方响应•国际化公司层战略：全球区域事业部、全球产品事业部、全球矩阵结构•选择依据：行业全球化潜力、管理传统2.国际化过程中的伦理、社会责任与合规（15分钟）讲授要点：•跨国公司伦理的四个特征：跨国性、复杂性、冲突性、可建构性•合规管理的重要性•中国企业国际化中的合规挑战3.导入性案例讨论：中集安瑞科的国际化发展（40分钟）案例核心信息：•中集安瑞科以"中国制造+欧洲设计+全球市场"的协同方式实现国际化•通过系列跨国并购（德国TGE、吉曼、英国Briggs、加拿大DME等）完善全球布局•三大业务领域：清洁能源、化工装备、液态食品装备•践行"全球运营，地方智慧"的全球化经营理念•截至2023年营收236.26亿元，氢能业务增长59%讨论安排：•小组讨论（25分钟）：◦问题1：中集安瑞科国际化属于哪种进入方式？其国际化动因主要是什么？◦问题2：中集安瑞科采取了哪种国际化经营层战略（全球化/多国化/跨国化）？为什么？◦问题3：分析中集安瑞科在跨国并购后的整合策略及其效果•各组汇报与教师点评（15分钟）4.本章总结（10分钟）五、课堂讨论题1.教材指出中国企业国际化形成了"内向型企业"和"外向型企业"两条不同路径。请分别举例说明这两类企业在国际化进程中面临的机遇与挑战有何不同。2.中集安瑞科采取"中国制造+欧洲设计+全球市场"的协同方式。分析这种模式的优劣势，并与纯粹的"走出去"模式进行比较。3.在当前中美关系恶化和全球贸易保护主义抬头的背景下，中国企业的国际化战略应如何调整？请结合具体企业进行分析。第10章企业增长的战略方式（4学时）一、教学目标（一）知识目标1.理解战略联盟的概念、类型与动因2.掌握战略联盟的三个层次（公司层、经营层、职能层）3.了解企业并购的动因、类型及有效并购的关键因素4.理解企业重组的分类及实施方法（二）能力目标1.能够分析企业选择不同增长方式（联盟/并购/自建）的逻辑2.能够评估战略联盟的成功要素与风险3.能够分析企业并购整合的有效性（三）素质目标1.认识到合作与竞争可以并存2.理解增长方式选择的战略性3.培养风险评估意识二、教学重点与难点教学重点：1.战略联盟的三种类型（资产性、非资产性、混合）2.战略联盟在不同市场类型中的动因差异3.企业并购的动因与整合管理4.企业重组的类型与策略教学难点：5.战略联盟的治理与风险管理6.并购中"溢价"的合理性判断7.重组中"收缩是为了更好地增长"的战略逻辑三、教学方法•讲授法：系统讲解三种增长方式的理论与实操•案例分析法：以"昆仑万维收购奇点智源"导入性案例为主线•讨论法：围绕企业增长方式的选择展开讨论四、教学内容安排第一次课（2学时）：理论讲授为主1.战略联盟（40分钟）讲授要点：•战略联盟的概念与性质•三种类型：◦资产性战略联盟：合资企业（广汽本田）、非对等持股战略联盟（京东与永辉）◦非资产性战略联盟：战略性外购、特许经营、合作开发◦混合战略联盟•战略联盟的动因（表10-2）：◦静态市场：获得进入渠道、特许经营、保持市场稳定◦动态市场：加快开发速度、保持领先、分担研发费用◦标准市场：争取权力、资源互补、规模经济•战略联盟的层次：公司层（多元化、协同效应、特许经营）、经营层（互补、竞争反应、降低风险、减少竞争）•战略联盟的风险与管理2.企业并购（30分钟）讲授要点：•并购的动因：扩大规模、获取技术/品牌、进入新市场、消除竞争•并购的类型：横向并购、纵向并购、混合并购•有效并购的关键因素：合理的溢价、尽职调查、整合管理•中国情境下的并购特点3.课堂小结（20分钟）第二次课（2学时）：理论深化+案例讨论1.企业重组（20分钟）讲授要点：•重组的分类：资产重组、业务重组、组织重组、债务重组•重组的战略逻辑："收缩是为了更好地增长"•成功实施重组的关键因素2.导入性案例讨论：昆仑万维收购奇点智源（40分钟）案例核心信息：•昆仑万维从游戏公司转型为全球互联网平台公司•2022年布局AIGC领域，收购奇点智源•通过战略联盟和并购实现快速增长•从单一业务到多元化业务板块的演进讨论安排：•小组讨论（25分钟）：◦问题1：昆仑万维的历次收购/投资分别属于哪种增长方式（联盟/并购/重组）？各方式的优劣势如何？◦问题2：昆仑万维收购奇点智源的战略动因是什么？如何评价这一并购决策？◦问题3：在AI大模型快速发展的背景下，昆仑万维应该如何平衡自主发展与外部合作？•各组汇报与教师点评（15分钟）3.本章总结（10分钟）五、课堂讨论题1.比较战略联盟与企业并购两种增长方式的优劣势。在什么情况下企业应该选择战略联盟而不是并购？请举例说明。2.教材指出"收缩是为了更好地增长"。请结合一个中国企业重组的案例，分析企业如何通过收缩战略来实现更好的增长。3.昆仑万维从游戏公司向AI领域转型，选择了收购奇点智源的方式。分析这种方式与自主研发相比有何利弊？第4篇战略实施第11章战略实施的过程和性质（4学时）一、教学目标（一）知识目标1.理解战略实施的作用（保证计划执行+对计划做出调整与创新）2.掌握战略实施的过程（承诺驱动下的"摸着石头过河"）3.理解战略实施的性质与类型（计划执行型vs愿景驱动型）4.掌握战略实施过程的重难点5.理解战略实施的推进策略（系统性、时间、方向三个维度）（二）能力目标1.能够区分不同性质的战略实施类型2.能够分析战略实施中的重点和难点3.能够制定适合企业特点的战略实施推进策略（三）素质目标1.理解战略实施不是"严格执行计划"，而是"过程中的改变"2.认识到在VUCA环境下战略实施的灵活性与创新性3.培养"干中学"的实践精神二、教学重点与难点教学重点：1.战略实施作用的新变化（从计划驱动到承诺驱动）2.战略实施的性质与类型3.战略实施的重难点（重点不是"计划执行"而是"过程中的改变"）4.战略实施的推进策略教学难点：5.如何理解战略实施从"计划驱动"到"承诺驱动"的转变6.战略实施的"涌现"性质7.推进策略中系统性、时间、方向的协调三、教学方法•讲授法：系统讲解战略实施的理论与方法•案例分析法：以"科沃斯：从0到N的持续创新"导入性案例为主线•讨论法：围绕战略实施中的"变与不变"展开讨论四、教学内容安排第一次课（2学时）：理论讲授为主1.战略实施的作用与过程（30分钟）讲授要点：•战略实施作用的新变化：◦不仅保证战略计划的"严格"执行与实现◦还要能够对战略计划做出"恰当"调整与创新◦从计划驱动→承诺驱动•战略实施过程：◦战略承诺→战略计划→战略行动的有机整合◦三种活动只有逻辑先后关系，而非时间先后关系◦"摸着石头过河"的过程特征2.战略实施的性质与类型（30分钟）讲授要点：•计划执行型战略实施：◦适用于相对静态环境◦严格按照预定计划执行◦重点是控制偏差•愿景驱动型战略实施：◦适用于动态VUCA环境◦以实现愿景或战略定位为导向◦重点是过程中的创新与调整◦具有"干中学"的特点•两种类型的比较与选择依据3.课堂小结（10分钟）第二次课（2学时）：理论深化+案例讨论1.战略实施过程的重难点与推进策略（25分钟）讲授要点：•重难点：◦重点不是"计划的执行"，而是"过程中的改变"◦难点：在承诺坚定与灵活调整之间取得平衡•推进策略的三个维度：◦系统性：局部变革还是全面变革◦时间：渐进式还是激进式◦方向：自上而下还是自下而上2.导入性案例讨论：科沃斯：从0到N的持续创新（45分钟）案例核心信息：•科沃斯从传统吸尘器制造商转型为全球服务机器人领导者•持续创新的战略实施过程：从0到N的跨越•在战略实施中不断调整和创新管理模式•核心专长在战略实施过程中的构建和强化讨论安排：•小组讨论（25分钟）：◦问题1：科沃斯的战略实施属于"计划执行型"还是"愿景驱动型"？为什么？◦问题2：分析科沃斯在战略实施过程中遇到的重难点，以及采取的推进策略◦