第七章人力资源管理(下)

第七章人力资源管理内容提要：第一节人力资源规划第二节人员招聘第三节员工培训第四节绩效考核一、员工培训的意义及作用机理（P198）信息时代，一个组织所做的80%的工作，他的竞争对手同样也会做到，因为完成工作所需的信息、知识、技术和材料，这些资源对各方都是开放的。因此，一个组织的成败取决于工作中的另外20%，即人的因素。人力资本理论创始人、1979年诺贝尔经济学奖获得者西奥多·舒尔茨（T.W.Schultz）在20世纪60年代依据大量的实证分析得出一个突破性结论：在现代社会，人的素质（知识、才能和健康等）的提高，对社会经济增长所起的作用，比（物质）资本和劳动（指非技术性劳动）的增加所起的作用要大得多，而人的知识才能基本上是投资（特别是教育投资）的产物。学习型与表现型组织以表现为基础的组织表现与学习的差别学习型组织表现时间数据看培训投资培训的公司，其利润的提升比其他企业的平均值高37%对员工的培训投资1美元，可以创造50美元的回报。75％以上的外企每年的培训费占销售收入的比例在1％－5％。IBM每年培训职工的费用人均3000-5000美元。每年每人有15-20天的培训。西门子年费用约8亿马克，占企业利润20%左右。《财富》最佳雇主公司标准创新与变革管理质量员工素质产品/服务质量长期投资价值财务状况社会责任资产利用与培训有直接关联

水桶理论

培训管理生产营销采购

财务技术

IBM总裁华生说过：“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以有再生的机会。”招行行长马蔚华：“我们在所有的地方省钱，但在两个地方绝对不，一个是培训，一个是电脑！”。大通曼哈顿银行：拒绝培训=拒绝工作《财富》杂志曾预言21世纪最为成功的企业将是那些基于学习型组织的企业一流的宾馆，一流的设施，可如果没有一流的员工，这是难以想象的！——希尔顿酒店在你购买一台设备时，你会留一部分钱用于维护。难道对人来说不也是这样吗？—摩托罗拉总裁培训是提高企业竞争力的秘密武器。—海尔张瑞敏培训很贵，不培训更贵。—松下幸之助松下电器是培育人才的公司,并且兼做电器商品的生意。—松下幸之助企业的成功：

19世纪靠资本

20世纪靠技术

21世纪靠培训人才需要“充电”惠普学院西门子管理学院三星综合研修院麦当劳汉堡包大学摩托罗拉大学平安大学顶新培训中心……（一）培训的意义（P198）一、长期目的：满足企业战略发展的需要二、短期目的：满足企业年度计划的需要三、职位目的：满足职位技能标准的需要四、个人目的：满足员工职业生涯发展的需要（二）培训的作用机理知识技能绩效行为动机培训内容态度二、员工培训的种类与基本程序（一）员工培训的种类1、按培训时机分：职前培训一般性培训公司的历史、传统与基本方针公司风气，公司理念、价值观本行业的现状与公司的地位企业的制度与组织结构产品知识、制造与销售公务礼仪、行为规范专业性培训就业规则、薪酬与晋升制度劳动合同安全、卫生、福利与社会保险技术、业务、会计等各种管理方法训练在职培训管理人员培训专业性培训观察、知觉力分析、判断力反思、记忆力推理、创新力口头文字表达力管理基础知识管理实务案例分析情商行政人事培训财务会计培训营销培训生产技术培训生产管理培训采购培训质量管理培训安全卫生培训电脑培训其它专业性培训能力结构2、按培训对象分：法约尔能力结构相对重要性比较管理技术商业安全会计财务人员类型工人车间主任经理总经理5%85%---5%------20%40%50%40%5%10%------15%15%10%10%10%10%10%10%10%10%权重不同对象的技能提升判断能力，领导能力协调能力，沟通能力专业能力中层管理者洞察能力，决策能力创造能力，统筹能力判断能力高层管理者专业能力，计划能力指导能力，沟通能力基层管理者素质模型高层管理者的培训宏观经济环境和趋势分析法律法规行业状况市场发展与前景新兴科技和产业企业环境经营思想经营哲学管理模式企业宗旨组织文化发展战略如何造就核心竞争力战略思维和规划企业产品发展战略组织扩张战略内部资源整合组织设计和用人激励理论和实践内部授权和责任中心劳资关系人才开发组织的人性化管理的多元化未来组织的发展趋势控制和影响权力结构的建立和维持有效的控制机制管理信息系统和电子商务系统企业现代管理技术个人能力和修养的提升企业社会责任战略管理技术预测决策技术人力资源管理技术财务管理技术运作管理技术质量管理技术供应链管理技术企业家精神个人权威和影响力现代管理思想领导艺术商业伦理企业的公共关系社会责任与企业责任的融合培训可以采取高级研究班、研讨会、报告会、自学、企业高层交流案例研究、MBA教育、出国考察、业务进修等形式中层管理者的培训目标提供胜任现有和未来工作的所必须的经验、知识和技能使他们能够适应不断变化的环境中复杂的具体问题使企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化得到顺利传达培养个别骨干分子成为企业未来高层管理者的接班人主要内容方式工作轮换参与高层管理在职辅导高级管理培训班MBA教育等领导行为冲突管理人际关系团队管理目标管理全面质量管理绩效管理企业目标和使命职位的任务、责任和权限专业技术知识基层管理人员的培训提供有效处理第一线日常工作的各种问题的技巧管理基本知识企业总体经营计划和分计划任务职责和权限工作标准化人际关系和工作方法会议组织与控制合理化建议的组织员工考核和激励企业规章制度管理工作的实施企业现有问题生产组织安全管理操作和流程改进督导、指引下属员工团队精神改进员工的工作态度和工作表现利用有效的奖惩制度工作目标和标准的设定普通员工的培训基层人员参加其他部门的会议，开拓视野，增强彼此的谅解及协作精神组织一些鼓励员工提出创见的竞赛活动，训练他们的观察力、创造力举办由企业基层员工和企业领导共同参加学习的课程和讲座鼓励基层员工获得各种专业协会的成员资格和证书鼓励员工就自己的研究或工作项目在企业内外进行介绍或报告，尤其是向企业内其他部门做介绍创造优厚条件鼓励员工到各种临时的跨部门专项小组去工作或服务邀请本企业各部门人员到彼此的部门聚会和访问派员工去参观某个行业的展览访问竞争对手，至少找出一件竞争对手做得好的地方.提出对本企业有用的建议摘自：汤姆.彼得斯的《赢得优势》在课堂教学的基础上，引导员工学会自己观察，思考如何从竞争者、顾客、供应商、企业其他部门或部门的同事，乃至身边的所有人身上学习3、按培训内容分知识培训：基本知识、专业知识技能培训：一般技能、特殊技能、态度培训：团队精神、价值观，企业文化，归属感、荣誉感的形成。态度决定一切知识、技巧、态度是影响工作进行的三个重要因素，其中态度尤其扮演着带动的角色。知识态度是什么？技能怎么干？愿意干（二）员工培训的程序与步骤人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查任务分析决定培训内容应该是什么分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度三、培训需求分析分析组织分析决定组织中哪里需要培训目的考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境具体方法举例培训需求分析的内容层次分析对象分析阶段分析组织层次分析工作任务层次分析员工个人层次分析新员工培训需求分析在职员工培训需求分析目前培训需求分析未来培训需求分析知识、技能和态度人力资源需求、效率、文化能力、素质、技能、绩效任务分析法绩效分析法第三节：培训需求分析的决策与步骤培训需求分析的技术方法任务——绩效分析法确认绩效偏差成本/价值分析认定是“能不能”或“肯不肯”的问题：知道该做些什么吗？如果肯做的话，能做吗？如果能做的话，肯尽心去做吗？不能做不肯做激励员工确定标准培训离职或解雇基于绩效的培训需求解决方法是否在现有绩效水平与理想水平间存在差距哪些人员对这些差距负责是否需要培训需要哪些方面的培训需要多少培训哪些人员需要培训工作的哪些方面存在差距绩效能力现状分析1现有能力期望能力能力差距业务部门1业务部门3业务部门2业务部门4员工能力现状分析2现有能力期望能力能力差距知识技能心态所需能力前瞻性培训需求分析模型满意的工作绩效为工作调动做准备适应变化的工作要求为晋升做准备预期的工作技能要求不充分的员工技能充分的员工技能培训解决方案非培训解决方案四、几种典型的培训方式在职培训脱产培训实践培养自学成才企业要鼓励、宣传、引导员工自学向着有利的方向发展，把人员的学习课题和目标引导到企业的需要上，让他们补充和掌握企业现在和未来所需要的知识和技能，并且在政策上给予优惠实践—脱产培训—实践形式脱产培训—实践—脱产培训形式边培训边实践培训职工学校外部和内部的训练班电大和自学考试等业余大学企业管理进修班，如MBA的等委托单位代培，战略合作伙伴和科研院所、大专院校的培训“师傅带徒弟”的个别指导举办讲座小组培训工作轮换参观访问法事物处理训练法第五节年度培训规划内容决定培训方法培训内容培训方法知识培训侧重采用课堂讲授法技能培训侧重用角色扮演法态度培训侧重采用游戏式的培训方法细分不同内容之相应培训方法领导艺术——研讨式、案例式等战略决策——研讨式、案例式等管理知识——课堂讲授等产品知识——课堂讲授实验式等营销知识——课堂讲授案例式等财会知识——课堂讲授实践式等作业管理——课堂讲授实践式等品牌管理——案例式等管理技能——角色扮演等细分不同内容之相应培训方法：销售技能——角色扮演等创新技能——启发式实践式等服务技能——角色扮演等作业技能——角色扮演等人际沟通——角色扮演等商务谈判——角色扮演研讨式团队精神——游戏活动等服务心态——游戏活动等盲目方阵所有的人自愿结合成小组，全部蒙上眼睛站好，老师发给每组一根绳子，要求在45分钟之内，每个人都摸到绳子并将绳子围成三角形，哪组先完成任务就算胜利。起初所有的人都是盲目地去找绳子，而不知道自己的位置，直到有一组出现了领导者，巧妙地将组里的人分成三组，找到三角形的三个点，基本上构成三角形后再去拉绳子，很快他们的团队取得了胜利。而有的团队因为大家还没有被组织起来，直到一小时后也未能做好。魔鬼训练法一个具有坚强意志的躯体，必然是一个体能最出色、最具有强大生命力的人，这是魔鬼训练偏激的观点。在美日魔鬼训练计划中，魔鬼训练是“磨练之路”，需要近乎野蛮、残酷的意志训练；而魔鬼训练又是“现实之路”，传播立刻实用的知识；因而魔鬼训练就是“超人之路”，它使人成为决战商场的最强者。1970年冬，一群赤裸身体的人聚在日本北海道一处荒凉的山谷中席地而坐。西伯利亚猛烈的寒风加雪横冲而来。他们头上、肩上、腿上盖着厚厚的一层雪，显然已坐了很久。在严寒中裸身战天斗地，以此考察体能，通过适应酷寒来磨练抵抗力。这个方法到现在依旧沿用下来。还有一种方法是站立在瀑布顶端，任烈日曝晒。以考验意志力。因为他们认为，这种让人最快地成为超人的方法就是在死亡边缘领悟到生命本质。最出色的一个人曾站立三天三夜，在他眼中，瀑布不过是抛到身外的生命泡沫而已。在沈阳某公司召开的一次内部的培训活动上发生了一些让人不可思议的事情。第一，是男员工站在讲台上，众目睽睽之下随着身体有节奏地摇摆，身上的衣服也一件件地脱下来，最后甚至还脱掉了……；第二，女员工在经理的“监视”下，先把男厕所的便池洗刷干净，然后从便池接一杯水——喝下去；第三，被选出的一位“志愿者”要跪下，向每一个参加培训的员工跪拜祝福……来自连云港的张顺鸽和朋友到苏州“拉斯维加斯”娱乐城应聘保安时，被要求“试打”。张被带进一个房间，约半个小时光景，已不堪“试打”，倒在地上，耳朵里流出血来。张是被对方踢中头部所致。经医院CT检查，发现张头颅内有出血的现象，于第2天进行了手术；郑州曾爆出劳务输出公司对即将出国务工人员进行“扇脸、学狗爬、舔痰吃屎”等训练的丑闻；长春市商业繁华地段重庆路上，十几位员工，一字排开跪在道边儿，说是公司锻炼他们的“意志”，他们自愿挑战自我，接受训练的魔鬼训练法创立之初，多少带着一些宗教式的修炼色彩，并且是一种比较残酷的体能和耐力的刻意训练。但它过分强调了体育训练，却较少地关照了精神需要。而体能训练的直接后果必然导致头脑的局部迟钝。四、员工培训的效果评估（一）评估参与者的主观感觉与满意程度（二）评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获（三）评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变（四）由培训项目引起的业务结果的变化情况五、企业员工培训开发的误区用“挖人才”代替培训开发把培训当成包医百病的仙药培训缺乏计划性和系统性培训成本能省则省效益好时不需培训，效益差时无钱培训高管人员不需培训担心员工另谋高就培训支出是提高成本而不是投资行为迪斯尼如何培训新员工迪斯尼要求每一个新员工都要接受由迪斯尼大学教授团的新员工企业文化训练课，以便让他们认识迪斯尼的历史传统、成就、经营宗旨与方法、管理理念和风格等。除了这些，迪斯尼专为新员工制定了一个为期三天特色的个性培训：第一天上午学扫地。扫地有3种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的。让员工学习怎样扫树叶不会让树叶飞起来、怎样刮纸屑才能把纸屑刮的很好、怎样掸灰才不会让灰尘飘起来？而且扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以内等情况下都不能扫。第一天下午学照相。因为客人会叫员工帮忙照相。如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学。第二天上午学抱小孩、换尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，就会增添顾客的麻烦。不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间，有人要喝可乐，有人要买邮票……顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要明确。第三天上午学怎样与小孩讲话。游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员工碰到小孩问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。第三天下午学怎样送货。迪斯尼规定在客人游玩的地区里是不准送货的，送货统统在围墙外面。迪斯尼的地下像一个隧道网一样，一切食物、饮料统统在围墙的外面下地道，在地道中搬运，然后再用电梯送上来。海尔的新员工培训四步曲第一步：使员工把心态端平放稳在海尔，公司首先会肯定待遇和条件，让新人把“心”放下，做到心里有“底”。接下来会举行新老大学生见面会，让师兄师姐用自己的亲身经历讲述对海尔的感受，使新员工尽快客观了解海尔。同时人力中心、文化中心和旅游事业部的主管领导会同时出席，与新人面对面地沟通，解决他们心中的疑问，不回避海尔存在的问题，并鼓励他们发现、提出问题。另外还与员工就如何进行职业发展规划、升迁机制、生活方面等问题进行沟通。第二步：使员工把心里话说出来海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡”，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应，第三步：使员工把归属感“养”起来帮助员工转变思想，培养员工的归属感。让新员工不当自己是“外人”。“海尔人就是要创造感动”，领导对新员工的关心真正到了无微不至的地步：在新员工军训时，人力中心的领导会把他们的水杯一个个盛满酸梅汤，让他们一休息就能喝到集团的副总专门从外地赶回来目的就是为了和新员工共度中秋集团领导对员工的祝愿中有这么一条——“希望你们早日走出单身宿舍”(找到对象)海尔还为新来的员工统一过一次生日，每个人得到一个温馨的小蛋糕和一份精致的礼物。首席执行官张瑞敏也特意抽出半天时间和700多名大学生共聚一堂，沟通交流。第四步：使员工把职业心树起来海尔对新员工的培训除了开始的导入培训，还有拆机实习、部门实习、市场实习等等一系列的培训，海尔花费近一年的时间来全面培训新员工，目的就是让员工真正成为海尔躯体上的一个健康的细胞，与海尔同呼吸、共命运。第四节绩效考核一、绩效考核的含义及意义指对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等，并将上述结果反馈给员工的过程。资金、人员、技术、信息支持组织的使命组织发展战略组织的目标业务单元的目标每个职位的责任个人的绩效团队的绩效组织的绩效绩效管理与组织运营组织良性运营的条件组织良性运营需要正确方向——组织需要进行战略规划，形成组织的共享愿景；组织良性运营需要动力支持——通过设定目标，将战略规划具体化；组织良性运营须形成正反馈机制——建立组织的绩效管理体系，不断推动组织的成长，形成正反馈机制。战略规划目标设定绩效管理组织运行

绩效管理体系是组织管理中的中心环节，是推动组织成长的“引擎”，没有建立绩效管理体系或没有完善的绩效管理体系，就无法激发起组织员工的工作热情与创造性，最终将使组织走向衰落，或失去成长机会。管理者为什么需要绩效评估将自己对员工工作期望告诉他们将组织目标分解到员工将组织目标有效传递给员工管理者员工员工为什么需要绩效评估其他人怎么评价我？我的工作做得怎样？我还有哪些地方需要提高？自我实现需要的满足安全需要的满足尊重需要的满足企业=产品+服务企业管理=人力资源管理人力资源管理=绩效管理——摩托罗拉绩效管理的意义谁应该晋升谁应该降薪谁应该得到奖金谁应该进行调动奖励与惩罚晋升与降职调薪政策建立员工认同的标准1、解决内部管理问题绩效管理的意义谁适合做什么工作谁需要补充基础知识谁需要学习新的知识员工职业路线能力特点能力提升帮助先进持续发展、鼓励落后者前进2、解决员工发展问题绩效管理的意义3、解决企业策略问题员工对工作不负责任好的员工流失员工工作效率低下当一天和尚撞一天钟员工责任感企业核心凝聚力工作效率员工目标与企业目标保持一致二、绩效考核的内容（一）工作业绩考核包括量、质、自我改进与提高及对下属的指导和教育（二）能力考核包括基础能力、业务能力和素质能力考核素质冰山模型表象的潜在的知识、技能

价值观、态度自我形象

个性、品质

内驱力、社会动机行为

素质潜能行为：外在的显性的行动和表现，如来没来？干没干？如何干的？知识与技能：对特定领域的了解和对实践技能的掌握，会不会干？巧干还是笨干？价值观与态度：对特定事物的偏好和判断，如是否乐意干？应付还是投入？自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同，如自信还是自卑？猥琐还是坦荡？个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征，如研究型、艺术型、社交型、经营型、事务型、技能型，喜欢与人打交道还是与物打交道？内驱力、动机：内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动，如强成就导向或弱成就导向？（三）工作态度考核包括工作积极性、工作热情、责任感及自我开发等（四）性格评定通过行为评定、自然实验及测验等方法描述和测量性格（五）工作潜力考核关注员工的未来发展空间，考察员工是否具有担任高一级职务或其他类型职务的潜质（六）适应性考核考核人与工作之间是否相称，人与合作共事者之间在个性特征方面的差异是否影响工作绩效考评的内容工作业绩绩效考评四要素工作态度工作能力品德表现绩勤德能反映绩效的三个基本效标“行为说”绩效是行为（behavior）“潜力说”绩效是以素质为基础的员工潜能

观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。表示绩效结果的相关概念包括：结果、职责、关键结果领域、责任、任务与事务目标、产量、关键成功因素等。

观点：许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能受到与工作无关的其他影响因素的影响，过分关注结果会导致忽视重要的行为过程。绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的。

观点：对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应，，而是更关注于员工的潜在能力，将个人潜力和个人素质纳入绩效评价的范畴，重视高素质与高绩效之间的关系。

“结果说”绩效是结果（results）三、绩效考核的方法（一）评级量表法借助事先设计的等级量表对员工进行考核考核项目考核指标分数工作能力总分201.专业产品知识对行业、对产品深入全面的了解8

2.服务和计算能力技术熟练6

3.语言与人际能力语言流畅、有说服能力6业绩情况总分55

1.营业数量、金额达到基本定额、完成销售额352.市场开拓情况有进展53.退货率退货率低24.上门服务情况上门服务及时、解决问题快35.主管评价对综合情况及关键事件评价10品行总分101.遵守法律制度遵守国家法律法规、公司规章制度62.有职业道德对公司负责4工作态度总分15

1.工作热情努力工作、对客户热心62.顾客反映顾客口头、书面、申诉等53.出勤率出勤数据4某公司营销员考核表

员工绩效考评量表员工姓名____________职务____________考评日期____________工作部门____________工号____________评估人____________工作绩效维度绩效等级最差：1分差：2分中：3分良：4分优：5分工作质量工作数量工作纪律设备维护与物耗创新意识与行为考评意见：_________员工签名：_________员工意见：_________考评人签名：_________人力资源部门审核意见：_________负责人签名：_________最差：不能完成任务差：勉强完成任务中：基本完成任务良：完成任务较好优：完成任务特别杰出（二）排序考核法依据某一考核纬度，将被考核者从最好到最差依次进行排序总体排序法评估因素：工作的质量序号员工姓名1．2．3．4．（三）对偶比较法将被考核员工进行两两比较，进行完所有的比较后，将每个人的所有得分进行加总，评价优劣次序（四）强制分布法根据正态分布规律确定绩效等级及各等级在总数中所占百分比，然后按照被考核者优劣程度将其列入其中的某个等级ForcedDistributiononaBell-ShapedCurve绩效差异：工作类别高绩效与平均绩效的差异（%）蓝领工人15办事员17工匠25事务性管理人员28专业技术人员46非保险类推销人员42保险推销人员97强制分布法举例

考核分类比例优秀15%良好30%合格40%不合格15%姓名张红李丽李勇刘建``````（五）关键事件法通过记录直接影响工作绩效优劣的关键性行为进行考核（六）关键绩效指标法通过对工作绩效特征的分析，提炼出能代表绩效的若干关键指标，以此为基础进行绩效考核（七）360度反馈法指被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对其进行评价。客户或服务对象上级主管下

属被评估者相关的同事或合作者（八）目标考核法主要以工作成果为依据来对员工的绩效作出评价选择各种评价方法的三个维度费用最小化提供反馈建议减少评定失误开发和使用的成本低适于对员工进行绩效沟通、辅导与绩效改进维度减少来自考评者偏好、心理定势或其他主观因素与无关因素的影响四、绩效考核的难点绩效评估是一项难度很大的管理工作。美国对使用绩效评估制度的92