埃森哲天然气与管道业务信息化规划研究项目IT管理能力规划报告P80

20XX-20XX年天然气与管道业务

信息化规划研究项目

《IT规划成果6–IT管理能力规划报告》目录2项目背景信息化管理现状评估分析未来IT组织架构及管理职责规划下一步工作建议“十四五”期间，专业公司提出了明确的信息化建设思路和目标，并已取得了巨大成绩3建设目标实现各信息系统间业务集成实时掌控业务数据全面分析企业经营状况和绩效实现从集中到集成的新跨越建设思路以资产全生命物流全过程为主线以集成应用为核心建设五大信息系统和应用集成平台20XX年处于“十四五”末，是迎接“十五五”的关键一年，需认清机遇，提早准备，迎接挑战4机遇：数据资产已经成为管道运营企业的神经系统，推动了管网运营管理的数字化与智能化，数据管理能力已成为支撑全业务流程的核心能力无线与某著名企业应用的普及，有效提升了管道工程建设、管道巡护、设备资产管理等领域的质量、执行效率和运营安全性云服务深入应用，改变着企业信息系统建设、整合及系统服务的提供方式挑战：数据管理缺乏规范化标准和数据架构，共享程度低应用系统还无法完全覆盖业务流程，且现有系统的集成程度低基础设施管理不规范，且不能满足业务发展的需求信息安全已成为运营管理的潜在风险之一IT管控薄弱，IT组织及体系多方面不健全“十三五”期间“十四五”期间20XX20XX20XX“十三五”建设目标及配套举措“十四五”建设目标及配套举措数据应用系统基础设施信息安全IT管控信息化建设水平在这种背景下，本次项目的目的，就是理清当前信息化建设现状，进行信息化建设顶层蓝图设计，形成信息化建设各方面的总体思路5本项目的交付物本项目的目标信息化现状信息化顶层设计报告应用架构规划报告数据分析平台规划报告信息安全规划报告IT管理能力评估报告（本报告）IT实施路线图明确总体业务目标，进行业务引领的信息化顶层设计，形成管道信息化的各类总体架构给出明确的应用架构规划蓝图，确定各应用系统的功能和定位制定数据分析、信息安全、IT管理的规划通过IT实施路线图的规划，更好的规划引领专业公司管理相关的信息化建设与未来发展，并对未来5年新技术的发展和应用做出预测结合本次项目的工作范围和任务要求，本报告内容由以下两部分组成：项目范围和工作概述61、信息化管理现状评估分析：工作要求：根据通用的信息化管理能力模型，结合专业公司信息化管理的现状进行评估，对存在的问题进行分析；工作方法：开展信息化管理能力的评估，我们将采用业界通用的IT管控体系框架作为本次项目的评估框架，按照IT管控模式、IT管理能力、IT运营3大项，12小项进行，评估框架如下所示：2、未来发展方向及演进方式建议工作要求：规划IT组织架构及相应管理职责的未来蓝图，结合当前现状及未来蓝图，给出建设发展的演进方式；工作方法：定义IT部门需具备的能力，并对能力分解，将岗位设置与部门所需能力相结合，明确承担各项能力模块的岗位，从而形成部门岗位设置，并结合现状进行差距分析，综合调整并形成实现的演进方式。方法如下图所示：目录7项目背景及工作思路信息化管理现状评估分析未来IT组织架构及管理职责规划下一步工作建议根据专业公司的IT管控现状及需求，结合多家国际公司的经验和实践，专业公司信息化管控将按照以下框架开展综合评估分析：信息化自身管理能力－总体框架8IT管控：专业公司信息化决策的分权与授权是怎样的？专业公司科技信息处、业务处室、地区公司信息部门之间是怎么的分工协作的？IT运营：IT管控模式与IT能力的落地实现。信息化工作是以怎样开展的？信息化的组织是怎样的？由谁来开展信息化工作，职责是如何界定的？需要什么样的工具平台来支撑信息化工作?IT能力：需要什么样的信息化能力来支撑信息化管控模式？优秀的信息化能力具有什么样的特征？当前专业公司需要具备哪些信息化职能？IT能力支撑IT管控的实现IT运营是对IT管控及IT能力的落地实现目录9信息化管理现状评估分析IT管控模式评估IT能力评估IT运营评估领先实践研究表明，国际大型能源企业的信息化管控模式可以分为分散式、联邦式和集中式三种，各自情况如下所示101、集中式管控：由信息化部门统一管控和进行所有IT项目的投资、建设和维护。优点：标准化程度高；资源共享和协同；有利于集中培养信息化能力。缺点：对最终用户的需求响应效率低。3、分散式管控：由业务部门独立负责信息化部门项目的投资、建设和运行，IT提供技术支援。优点：高效响应用户需求/业务发展需求。缺点：缺乏协同效应，可能造成重复建设、信息化资产难以共享，导致IT成本过高；难以控制规范与标准，跨业务部门的整合及应用困难。2、联邦式管控：信息化部门与业务部门联合进行信息化治理，各自负有明确的职责。优点：有利于控制IT规范和标准；能够产生协同效应，减少IT成本；可以实现跨部门间的系统整合及应用；有利于响应用户的需求。缺点：沟通不当IT部门与业务部门之间的责任不明确。ＣIO业务部门业务部门IT组织IT组织ＣIO业务部门业务部门IT组织ＣIO业务部门业务部门IT组织IT组织领先实践研究表明，国际大型能源企业的信息化管控模式通常可以分为

集中式、联邦式和分散式三种：带来的启示集中式联邦式分散式注：优秀实践通常不采用该模式结合国际实践，当前专业公司的信息化管控模式属于联邦式11专业公司：联邦式从管控程度和整合程度两个维度去分析，专业公司信息化采用了科技信息处和业务部门联合治理的联邦管控模式分类维度维度定义专业公司当前定位管控程度专业公司科技信息处与地区公司信息部门之间的纵向管控关系联邦式的信息化管控模式整合程度信息部门与业务部门之间的横向整合关系联邦式然而，在专业公司当前联邦式管控模式下，存在对地区公司信息化管控力度不足，对业务部门信息化建设缺乏集中考虑，导致信息化分散建设现象严重12专业公司科技信息处与地区公司信息部门无直接汇报关系，管控力不强，仅能做工作上的指导建议；导致各地区公司自建系统众多，无法统一管理，造成资源的冗余和浪费，且连带的运维费用无法解决。专业公司信息系统分别由业务处室牵头建设和管理，信息部门缺乏统筹协调、集中考虑；导致各系统之间存在大量功能及数据方面的冗余及不一致。综合计划管理平台工程信息平台设备设施管理系统OA办公系统项目经理部西部管道北京天然气西气东输管道工程信息管理系统陕京管道生产管理系统生产文档管理系统工程承包商管理系统地区公司自建系统示例如下：计划处财务处油气调运处天然气销售处项目建设管理处预算管理系统管道生产管理系统客户关系管理系统规划数据库管道工程建设管理系统…各处室牵头的系统如下：………与地区公司信息部门与业务部门13当前位置建议位置纵向管控横向整合专业公司科技信息处地区公司信息部门专业公司科技信息处需要强化对地区公司信息部门的纵向管控力度，增加对地区公司信息部门的绩效考核，从而提高地区对板块信息化战略遵从程度，保持信息化建设的一致性。强化IT决策集中化，将决策权控制在公司信息部门内，业务部门负责与信息部门协同，执行信息化决策从专业公司当前的实际情况出发，基于人员编制的限制，信息化的集中式管理难度较大，建议仍保持为联邦式，但从纵向管控关系和横向决策关系两个维度都需要做相应的转变来提高信息化管控的集中度。建议位置加强一体化管控加强集中整合程度信息部门业务部门建议专业公司进一步提升信息化管控集中度，向纵向一体化管控、横向集中整合的方向发展其中，纵向管控方面，建议对地区公司信息部门采用双重考核的方式，科技信息处单独新建一套绩效考核方法，并根据绩效的结果给予适当的奖惩14汇报和沟通地区公司IT相关领导及人员隶属本地区公司地区公司IT处室负责人直接向地区公司领导做业务汇报，同时向专业公司科技信息处相关负责人汇报，建议采用双重考核的方法，科技信息处单独新建一套绩效考核方法，并结合绩效结果予以适当的奖惩地区公司IT处室规划管理岗、需求管理岗和运维管理岗需向专业公司科技信息处相应岗位汇报建立定期的沟通会议机制IT部门与地区公司信息相关处室之间的关系描述以板块的IT规划作为纲领进行建设地区公司IT处室需要确保IT技术标准与政策的一致，包括技术标准、数据标准、接口规范和IT制度与流程标准等的遵从地区公司专业的IT需求和系统建设由地区公司自行完成，但专业公司科技信息处要进行遵从性审核，以保证该类系统的数据与技术标准与公司规定保持一致统一建设的信息化项目，由专业公司科技信息处项目管理岗牵头，地区公司配合组建联合项目组进行实施，并进行统一的实施、管理与维护地区公司IT负责人需确保本地的IT需求能够得到充分的反映，专业公司需积极响应项目经理部信息处室管道公司信息处室北调信息处室华北销售信息处室北京天然气信息处室昆仑燃气信息处室西部管道信息处室西气东输信息处室西南管道信息处室江苏LNG信息处室大连LNG信息处室唐山LNG信息处室需求管理地区公司信息相关处室规划管理运维管理科技信息处需求管理规划管理架构管理项目管理综合管理运维管理安全管理汇报汇报汇报专业公司相互关系说明在横向整合方面，建议各业务部门设置兼职IT专员，通过IT专员的方式强化业务与IT部门的沟通协作，同时配合IT部门在信息化方面的统一规划及建设15汇报和沟通建议各业务处室（包括专业公司及地区公司）设置兼职IT专员，作为各自业务部门与IT部门的协调人业务处室IT专员直接向本处室领导汇报，同时接受IT管理处室的IT方面的专业指导建立定期的沟通会议机制IT处室与业务处室的主要关系以板块的IT规划作为纲领进行建设通过IT管理处室下设的具体岗位与各业务处室沟通联系IT管理处室规划管理人员负责各部门的业务需求提取与分析反馈各处室IT人员与IT管理处室相配合，为IT战略与计划的制定提供相关业务领域的发展战略与行动计划，确保专业公司IT战略与各业务发展方向相吻合业务处室相关的信息系统建设由IT管理部门统一协调、决策，各处室牵头负责各自系统建设，保证项目的顺利进行管道处规划计划处财务处天然气销售处项目管理处办公室质量安全环保处项目前期管理处合作与股权管理处油气调运处科技信息处需求管理规划管理架构管理项目管理业务处室运维管理综合管理安全管理统一协调、指导业务层面的输入、配合IT管理处室相互关系说明IT专员目录16信息化管理现状评估分析IT管控模式评估IT能力评估IT运营评估结合多家国际公司的经验和领先实践，IT能力通常包含七个一级能力及二十个子能力，本项目将以此作为评估框架(1/2)17信息化规划职能，通过常态化滚动的信息化规划机制，保证信息化战略与公司战略的一致性，并以此指导公司信息化的建设。包含架构管控和系统架构遵从，通过企业架构指导和约束各单位采用标准化的方式进行建设，并为项目建设全过程提供输入。包含项目/项目群的全过程管理。通过信息化项目全过程的建设、管理，开发高质量的IT解决方案及系统，以保证用户需求得到满足。强调运维管理。为用户提供可靠、高质量、高效率的运维服务，对生产环境中的应用服务进行日常的支持，保证基础设施和应用环境的正常运行。包含信息化标准、绩效、知识、资产、供应商的管理。通过量化衡量信息化管理水平、建设水平、服务水平和应用水平，提升已有的信息化知识及资产价值，促进公司整体信息化水平的提升。通过对战略、建设、运维、资源需求的管理职能。建立跨业务的全局视图，统筹协调各业务部门的信息化需求，为最终用户提供统一的需求入口和全过程的追踪，支持公司管理变革及业务创新。信息安全职能，通过建立完善的信息化安全体系，保障信息化安全，定时提供安全意识教育和培训。七个一级能力*注：在上述公司均使用该框架开展工作*结合多家国际公司的经验和领先实践，IT能力通常包含七个一级能力及二十个子能力，本项目将以此作为评估框架(2/2)18信息化规划项目管理

架构管控项目群管理信息化规划绩效管理标准管理资产管理知识管理供应商管理系统架构遵从

架构资产管控项目规划排序立项审批需求管理战略需求建设需求运维需求建转运管理综合管理及项目过程管理资源需求

服务管理服务运行服务控制运维管理信息安全信息安全管理二十个子能力**注：信息安全管理详见信息安全专项报告结合专业公司当前信息化管控现状及IT能力框架，对当前IT能力综合评估结果及关键发现汇总如下19信息安全管理*方面尚处空白，无专门配套的人员、机制来保障目前还尚未引入架构管理的理念，导致需求、规划、项目管理阶段缺乏有效支撑依据规划过程中欠缺与业务部门的协同，大部分情况下为被动满足业务需求，未能通过信息技术在业务的应用主动提出信息化投资项目欠缺立项、设计、上线各关键节点评审的依据缺乏对项目的分类、流程、模板等的精细化管理，缺少项目群管理机制无独立的运维团队，运维体系中各级运维的分工界面不清晰绩效、资产、标准、供应商、知识管理等方面目前均处在基础阶段欠缺信息化需求收集常态化机制，需求评审时欠缺有效的筛选依据、专家支持及信息系统的支撑注：高-5分；较高-4分；中-3分；较低-2分；低-1分*注：以下章节将按各子能力分类给出评估结果，并重点针对目前薄弱的架构管理、及重点关注的项目管理、运维管理给出分析及初步建议，信息安全部分详见信息安全专项报告。

综合来看，专业公司当前与国际领先实践比较大部分IT能力还处在基础水平，架构管理、信息安全管理能力方面尚为空白，均存在较大提升空间目录20IT能力评估需求管理规划管理架构管理项目管理运维管理综合管理IT管理能力评估-需求管理（1/2）21Management&Control能力细项基础的较好的优秀的当前能力战略类需求管理在规划计划阶段，战略类需求没有统一的提交入口，在需求实现之前缺少对需求的评审，需求收集的时间和频率也没有规律在规划计划阶段，战略类需求有专门管理人员负责定期收集，但是需求收集后直接进入项目实施阶段，缺少对需求的评审在规划阶段，战略类需求有专门管理人员负责定期收集，需求收集后有完善的评审步骤，并依据评审结果开展项目实施工作项目建设类需求管理在建设阶段，项目建设需求没有得到全过程的追踪和记录，需求变更的随意性很大，缺少必要的审批在建设阶段，项目建设需求有一定程度的跟踪和记录，需求变更有审批步骤，但是审批者和审批标准不合理在建设阶段，项目建设需求有全过程的追踪和记录，需求变更有着完善的审批过程，审批者和审批办法规范完整运维服务类需求管理在运维阶段，用户所提出的运维服务类需求入口混乱，多为用户直接联系相关运维专员，同时不同需求的管理机制也不明确在运维阶段，用户所提出的运维服务类需求有专门的入口，但是仍有少部分运维需求管理机制缺失在运维阶段，用户所提出的运维服务类需求有明确的分类入口，针对所有类别的需求有着对应的管理机制123123123IT管理能力评估-需求管理（2/2）22能力细项基础的较好的优秀的当前能力资源类需求管理在规划阶段，基础设施采购类需求入口和管理机制不明晰在建设阶段，项目组对信息资源类的需求管理人为性很大，管理效率较低在运维阶段，用户所提出的信息资源类申请入口不一，对申请的处理过程混乱，用户的申请往往不能得到及时满足在规划阶段，有专人负责收集基础设施采购需求，但是需求的管理机制不规范，需求提出者不能得到及时的反馈在建设阶段，项目组对信息资源类的需求有明确的入口，需求管理过程不明晰；在运维阶段，用户所提出的信息资源类申请入口明确，有清晰的需求处理流程，但是用户不能得到及时的反馈在规划阶段，有专人负责收集基础设施采购需求，需求收集时间规律，需求管理机制明晰在建设阶段，项目组对信息资源类的需求有明确的入口，需求管理过程明晰规范在运维阶段，用户所提出的信息资源类申请入口明确，有清晰的需求处理流程，用户申请能得到及时有效满足123目录23IT能力评估需求管理规划管理架构管理项目管理运维管理综合管理IT管理能力评估-信息化规划管理24Management&Control能力细项基础的较好的优秀的当前能力业务战略契合信息化战略/规划的制定未参考业务战略和业务发展方向信息化战略/规划基于公司业务战略和业务发展方向制定，但缺乏通过正式会议与公司领导和业务部门领导共同讨论后确定信息化战略/规划基于公司业务战略和业务发展方向制定，并通过正式会议经由公司领导和业务部门领导共同讨论后确认业务需求协同信息化建设完全被动地满足业务需求很少能通过主动提出利用信息化新技术为公司业务带来价值，大部分情况下被动满足业务需求能够常态化地评估新信息化技术对公司业务的提升,主动提出信息化投资项目,业务部门参与信息化部门几乎不参与到业务部门对业务战略和发展方向的讨论中信息部门偶尔参与到业务部门对业务战略和发展方向的讨论中,但未形成常态信息部门参与到业务部门对业务战略和发展方向的讨论中并形成常态；信息部门能及时了解各部门发展方向，为信息化支持作好准备宣传与沟通基本没有对公司信息化规划和战略进行宣传与沟通建立一些公开宣传渠道和自动化工具,公司部分相关人员能够了解公司信息化战略,远景,以及重要信息化项目的意义,收益和现状建立了面向全公司的公开宣传渠道和自动化工具,能使大部分公司员工清楚得了解公司信息化战略,远景,以及重要信息化项目的意义,预期收益和建设现状123123123123目录25IT能力评估需求管理规划管理架构管理项目管理运维管理综合管理IT管理能力评估-信息化架构管理26能力细项基础的较好的优秀的当前能力架构资产管控能力具备企业架构设计资产（业务架构、应用架构、数据架构和技术架构）现状、目标蓝图和演进路线，但缺少完整的企业级架构资产视图建立企业架构管控组织，落实架构资产管控能力职责，制定企业架构设计资产和企业架构管控资产流程和标准，建立企业架构资产跨业务、跨应用和跨架构层次的完整视图，实现企业架构资产管控的规范化运作通过构建企业架构资产管控平台，实现架构资产管控流程的自动化运作；通过架构资产智能分析，实现架构管控指标精确分析和架构管控决策智能化。通过技术手段提升架构资产管控自动化和智能化能力，提高架构设计资产的利用效率，加强架构管控标准和流程的执行力度，实现企业架构资产的常态化运作。系统架构遵从能力信息化系统建设遵从企业架构演进路线的设计建立了企业架构管控组织，落实系统架构遵从能力职责，制定系统架构评审流程，并能够有效地对信息化项目建设生命关键环节进行系统架构评审，确保系统架构遵从目标蓝图设计贯通系统架构遵从能力与架构资产管控能力，系统架构不仅能够遵从企业架构资产目标蓝图设计和遵从企业信息化建设标准，而且信息化建设成果对架构设计资产现状的影响能够及时更新，实现企业范围内企业架构到系统架构管控的闭环管理123123信息化架构管理-现状分析27缺少架构管控组织及架构专家，无法执行架构资产管控能力；缺少企业架构管控相关流程和标准（架构编制、架构维护、架构评审和演进路线编制）；缺少专业公司统一完整的架构设计蓝图、演进路线；缺少企业架构遵从、架构原则等架构资产和标准用于指导系统架构遵从设计。原因：专业公司目前尚未具备信息化架构管理的理念；缺少完备的信息化管控体系影响：整体信息化建设工作缺乏依据和参考，对新建需求/项目是否存在重复建设、是否符合统一架构及准入的要求无所适从；对在建项目中哪些关键点需要如何把控缺少充分依据。信息化需求信息化项目信息化需求部门A部门B部门C是否准入、合规？架构信息部门……..现状问题分析在进行需求、可研、项目阶段审查时，缺乏指导依据，各项工作无统一的架构指导。

架构人才队伍建设

架构遵从管控

架构资产维护信息化架构管理-提升点建议28建立总体架构蓝图的维护更新机制；建立架构管控资产的维护更新机制；建立总体架构蓝图及管控资产的版本管理及发布机制；建立地区公司架构演进路线的维护机制；建立地区公司架构现状的维护机制。针对各地区公司的架构演进路线开展总体架构遵从性审查；针对信息化项目开展系统架构遵从性审查；在板块范围内不定期开展企业架构督查。针对整个板块的信息化从业人员公司，开展企业架构的宣贯及培训；建立板块的架构师认证机制，选拔培养架构师人才队伍。提升点提升点提升点提升点建议-

架构资产维护29基于业务变更及信息化项目建设经验等，专业公司需开展总体架构蓝图及架构管控资产的维护更新；地区公司需依据总体架构蓝图开展架构演进路线修编，并对架构现状进行维护。专业公司地区公司架构蓝图资产总体架构蓝图维护架构管控资产维护架构管控的调整需求业务变更前沿技术的引入…来自集团的统一要求信息化项目建设业务调整…架构演进路线修编架构现状维护架构现状资产架构演进路线架构管控资产总体架构资产发布架构设计资产架构原则架构管理办法架构规范提升点建议-

架构遵从管控30总体架构蓝图项目立项遵从性审查系统设计遵从性审查系统上线遵从性审查审查需求与战略是否匹配、是否重复建设、技术路线是否符合架构要求审查架构的完整性、准确性及合规性审查信息系统是否依据业务模型和系统设计进行实现通过总体架构遵从、系统架构遵从及架构督查，确保各地区公司架构遵从设计及各信息化项目系统架构设计符合总体架构蓝图规范。规划计划运行维护系统设计可研立项开发实施总体架构遵从性审查各地区公司提交架构演进路线，专业公司统一对各地区公司演进路线的遵从情况进行审查架构演进路线修编总体架构遵从系统架构遵从架构督查不定期组织架构督查，检查各地区公司架构现状对总体架构的遵从性，及架构演进路线的实施情况架构现状维护架构督查提升点建议-

架构人才队伍建设31基于企业架构管控需求，天然气与管道板块统一开展架构宣贯及培训，并逐步建立架构师认证机制，促进公司架构师人才队伍建设，提升企业架构管理能力。培训需求组织培训制定培训计划知识管理建立架构师认证机制授予架构师证书架构师认证考试架构师管理企业架构培训管理架构师认证管理企业架构管控需求业务处室及地区公司提出企业架构培训需求业务处室选派相关人员参与培训各地区公司选派相关人员参与培训总体架构师参与公司企业架构管理业务架构师应用架构师数据架构师技术架构师项目经理系统架构师负责系统架构设计目录32IT能力评估需求管理规划管理架构管控项目管理运维管理综合管理IT管理能力评估-信息化项目管理33能力细项基础的较好的优秀的当前能力项目规划排序及立项审批没有项目评估框架,也没有成文的项目评估方法和原则；没有形成规范的信息化项目申报审批流程制定了一些成文的信息项目评估方法和原则,但没有统一、规范的信息项目优选管理规范；定义了规范的信息化项目申报审批流程，但不是所有信息化项目均遵循该过程建立统一、规范的信息项目评估管理规范，能够帮助管理层展现项目价值，排定项目优先级；定义了规范的信息化项目申报审批流程，项目建设部门和项目审批部门分开，并通过信息系统实现审批流程项目群管理及项目过程管理没有定义成型的信息项目管理方法制定了公司的信息项目管理方法,但未参考国际通行标准，在项目管理的范围和深度上仍待提高参考PMI等国际通行项目管理方法,制定了公司的信息项目管理方法，涵盖对项目范围,进度,问题,变更,文档,质量,风险,沟通等方面的管理，并在项目建设中严格遵循建转运管理缺乏规范的建转运办法，系统移交工作较为随意制订了规范的建转运办法，但是没能涵盖应用系统规划、开发、测试、试运行的全过程，只是覆盖了部分环节制定了规范的建转运办法，包含了应用系统规划、开发、测试、试运行期间开发方和运维方的工作界面，确保运维方能在系统上线后顺利进行运维工作123123123IT项目管理-现状分析（1/4）34欠缺项目过程关键节点审核的常态化机制及审查依据1、项目立项审查2、系统设计审查3、系统上线审查审查需求与战略是否匹配、是否重复建设、技术路线是否符合架构要求、投资合理性审查架构的完整性、准确性及合规性审查信息系统是否依据业务需求和系统设计进行实现规划计划运行维护系统设计可研立项开发实施项目建设过程的关键节点审查审查依据信息化项目管理欠缺关键节点的区分及常态化审查机制信息部门在对信息化项目建设过程的关键节点审查过程中，欠缺有效的依据及专家团队的支持专家团队欠缺现状问题分析原因：缺少专业公司统一完整的信息化架构蓝图、演进路线；缺少信息化架构遵从、架构原则等架构资产和标准用于指导系统架构遵从设计及合规性审查；专业公司领导对架构管理支持不够，缺少架构管控组织、架构专家团队及信息系统工具支撑。影响：整体信息化建设工作缺乏依据和参考，对新建需求/项目是否存在重复建设、是否投资合理、是否符合统一架构及准入的要求无所适从；导致项目的执行与预期存在偏差，并无法在项目过程中及时发现问题并纠正。IT项目管理-现状分析（2/4）35SPI=预计时间/实际时间，当SPI<1，项目有可能不能按时交付，PMO需要立即采取行动。计划/进度建立对问题/风险量化的追踪和实时的监控，并制定相关的汇报、沟通、解决流程。问题/风险无序的、混乱的变更请求会导致昂贵的返工，也常常是项目交付超时、超预算的主要原因之一变更领先实践当前现状对关键节点管控不足当前项目管理对于关键节点处时间计划是否完成以及关键节点的交付物也没有及时的审查量化数据支持不足当前时间进度报告主要是形式，缺少可以定量分析的量化数据缺少问题风险的规范管理机制问题/风险管理当前主要取决于项目经理以及PMO会议，管理规范性有待提升。欠缺设计规范的管理办法，并辅助以规范的管理流程及管理平台来管理问题/风险对需求变更管控不足项目建设过程中的需求变更是由项目经理与需求方商讨确定，往往项目建设完成后需求会发生多次变更欠缺对需求变更管控的力度，通过建立需求变更分类机制，不同类别的需求要求不同的审批级别设立进度基线提出进度变更影响评估和审核跟踪变更请求实施缺乏量化的数据支持，当前项目的计划/进度、问题/风险、变更管理主要是依赖主观判断IT项目管理-现状分析（3/4）36没有将具有关联关系的若干项目划分为一个项目群；没有明确的项目群管理组织和项目群经理；项目群内的问题直接提升到科技信息处进行解决。原因：专业公司缺少信息化项目群管理的机制。对项目群统一管理的重要性意识不够缺少统一的针对不同类别项目管理的流程、模板及专业系统工具公司领导对信息化项目群管理的支持不够影响：缺少项目群的组织和项目群经理，具有共同关联关系的各项目未划分为一个项目群统一管理，导致相关项目之间的协同性无法保障，资源无法统一调配现状问题分析专业公司缺乏信息化项目群管理机制及组织人员保障项目分类项目流程项目模板平台工具欠缺IT项目管理-现状分析（4/4）37影响：由于在项目立项阶段缺少提前的规划，对运维需求及影响不清晰缺乏清晰认识。为后期建转运顺畅进行带来了一定的难度。运维服务难以达到业务部门的预期的。原因分析：欠缺运维需求常态管理机制；无专门的信息化运维管理岗位及运维团队。建转运管理《天然气与管道业务信息化工作管理细则》-运维计划及任务书签订当前专业公司的信息化运维无专门的运维团队支持，新建系统的运维由各自厂商负责；编制任务书前，与信息化运维需求的结合不足。现状问题分析专业公司缺乏规范的建转运管理机制，签订内容任务书时，与运维需求结合不足IT项目管理提升点建议（1/4）38科技信息处业务处室&地区公司项目提交新项目申报X项目名称项目类型单位部门项目计划项目人员▼▼根据不同项目类型的项目概预算模板，进行项目概预算编制同时可研报告及其它文档可以通过附件的形式导入系统填写申报表编制概预算导入可研报告对项目申报信息的完整性、项目概预算的合理性、是否导入可研报告等内容进行审查，审查不通过退由项目负责部门修改组织进行项目架构审查，检查项目与企业架构蓝图的匹配程度，审查不通过退由项目负责部门修改。对通过形式审查和架构审查的项目进行最后的批准，批准后的项目进入信息项目储备库中形式审查架构审查编制/发布申报指南申请变更依据业务愿景、信息化战略制定年度信息化年度项目申报指南，并以申报指南来具体指导业务部门进行信息化项目的申报纳入项目储备库科技信息处提升点提升点提升点IT项目管理提升点建议（1/4）-续39科技信息处发起年度项目优选选择优选项目项目评价打分年度项目优选由相关归口管理共同发起项目优选原则上每年进行一次，以确定次年的信息项目年度计划在项目储备库中通过查询，选择需要参与优选的项目选择完项目后系统自动生成优选前的年度项目计划列表集团信息管理部导出打分表格并集体打分，按照设计的维度和权重完成打分后将打分结果导入系统计算平均值项目优选综合平衡指导委员会办公室输入当年的总盘子，系统自动根据排序结果进行优选，管理人员可以对此自动优选结果依据以下分析形式进行手工调整。信息化工作领导组确定项目优选结果确认此优选结果，优选结果中的项目状态成为“列入计划”，优选结果自动导入到执行年度综合计划审批流程综合计划下达预算编制/下达投资优选的过程中同时完成预算的调整，并设置项目组年度预算变更的范围上限提升点提升点提升点IT项目管理提升点建议（2/4）40建议天然气与管道分公司首先确定信息化项目的分类；制定不同项目的流程、模板；建立信息项目管理系统平台将规范的管理机制固化到系统中，通过系统执行公司的项目管理方法进行项目管理，从管理的角度有效规避项目的各种风险。统一的文档模板信息化工作管理细则支撑统一的实施流程统一的系统平台统一的项目分类文档模块由项目组确定，不统一信息化工作管理细则支撑统一的实施流程ERP平台只支持部分节点的管控项目分类不明确提升点当前未来建议搭建项目管理体系，建立项目的分类管理、统一的模板、流程，并将项目管理工作固化在信息系统中实现。IT项目管理提升点建议（3/4）41对项目群里程碑达标的监控增加量化的数据支持，并结合随时发现的问题统一协调管控。PMO办公室科技信息处甲方项目经理项目承担单位项目启动定期提交周/月报项目综合管理参加PMO例会采购申请解决方案管理时间/进度管理资源管理财务管理问题/风险管理收集各项目数据组织召开PMO例会监控里程碑达标解决重大问题/风险项目验收付款管理建立PMO管理办公室，监控项目群/项目里程碑指标、做出重大决策，有效提升项目群管理提升点提升点提升点确定信息化项目的分类，制定不同项目的流程、模板，引入信息系统管理，通过系统执行项目管理方法进行项目管理。提升点在项目群/项目两个建立解决方案、时间/进度、问题风险、资源、财务的管理，并提升到甲方项目经理及PMO管理办公室层面上。建议在项目群/项目管理过程中，建立解决方案、时间/进度、资源和财务的专业管理，使得项目执行管理更加细致、规范，实现精益管理IT项目管理提升点建议（4/4）42定义运维需求对运维团队的要求对软硬件资源的要求对一线支持的要求项目建设预期成果定义运维影响是否会影响当前的软硬件环境建议明确服务引入准备阶段运维团队承担的工作，包括运维人员应承担的工作、掌握的核心工作内容、用户对于运维工作地点需求等，提前为建转运工作做准备是否会影响当前的一线支持理解该应用提供的服务等级明晰核心的开发代码理解用户对该应用的需求明确运维团队需要派人参与提升点提升点提升点提升点目录43IT能力评估需求管理规划管理架构管控项目管理运维管理综合管理IT管理能力评估-信息运维管理44Management&Control能力细项基础的较好的优秀的当前能力服务管理未构建完整的事件多级管理支持体系构建了较完整的多级支持体系，但各级别的响应速度和支持力度有待提高构建了完整的多级支持体系，级别从低到高依次为自助服务、本地支持、公司服务台、专家、开发/实施商及产品厂商，且各级别的响应速度和支持力度较好服务控制未建立公司级的服务台建立了逻辑上唯一的公司级服务台，但在服务台接入的方式上仍待扩充建立了逻辑上唯一的公司级服务台，公司各部门和各级单位能通过对其唯一的电话,网站或电子邮件等多种方式联系服务台并获得支持服务运行维护计划、方法步骤未覆盖公司全部的IT组件，且存在较多维护计划、方法步骤未被清晰成文地发布在运维人员可以访问到的公共渠道的情况对于公司所有的应用系统,主机,网络,存储,机房，根据其维护要求排定不同层次的日常维护计划,并制定具体维护方法和步骤；但部分维护计划、方法步骤未被清晰成文地发布在运维人员可以访问到的公共渠道对公司所有的应用系统,主机,网络,存储,机房，根据其维护要求排定不同层次的日常维护计划,并制定具体维护方法和步骤；所有的维护计划、方法步骤有着清晰成文的定义，并发布在运维人员可以访问到的公共渠道123123123信息化运维管理-现状分析45原因：三级运维人员需强化培训，提升专业能力；欠缺符合专业公司自身特色的运维体系。影响：三级运维仅承担一些权限配置之类的工作，现场一些紧急问题无法得到解决；二级运维反馈不及时，问题积压，用户的需求无法有效满足；目前未实现自动化方式统一处理，过往的需求及解决方案难以追溯，不便于后期的再次应用。信息化运维体系集团最新信息化管理办法中规定信息系统运行维护工作按照三级运行维护体系实施。目前专业公司亦按照此规定实行。目前三级运维与二级运维之间的工作界面不是很清晰，同时三级运维人员承担的工作较多是与二级运维提报问题，而二级运维的解答不够及时和全面；目前专业公司尚未实现运维管理的自动化，集团目前正在统推F5，企业信息管理系统，而届时需要用户购买使用。F5企业信息系统管理协作较差，分工界面不清晰现状问题分析当前专业公司的信息化运维按照集团的三级运行维护体系实施，但各级运维之间的分工界面落实的并不是很清晰信息化运维管理-提升点建议46一个入口：构建呼叫中心服务台，成为IT服务的唯一入口。所有的服务请求均首先提交到服务台，服务台做为所有请求的唯一入口。一套流程：建立一套符合ITIL标准的服务流程，从服务设计、到服务实施、最终到服务的支持，来规范IT服务。一个平台：整合各类IT系统的管理，建立企业级IT服务管理流程，监控与管理包括应用系统、系统软件、基础设施、桌面等IT资源，用统一的管理平台实现IT服务管理。IT服务管理流程IT服务管理平台最终用户应用系统系统软件基础设施桌面建议专业公司的IT运维服务管理模式可以为：一个入口、一套流程、一个平台提升点提升点提升点服务台目录47IT能力评估需求管理规划管理架构管控项目管理运维管理综合管理能力细项基础的较好的优秀的当前能力绩效管理有零星的绩效考核手段，没有规范的全效管理体系，绩效结果应用主观随意性较大有专门的平台来支撑信息化绩效管理，绩效管理体系覆盖了从指标设定到结果应用的全过程，绩效考核结果能起到激励员工的作用，但是绩效指标固定不变，无法支撑公司变动的战略要求有规范的、全面的信息化绩效管理体系；能依据企业战略目标灵活、有效地调整绩效考核指标，使得绩效管理体系能真正地支撑信息化战略的落地；绩效实践已经固化到相应的平台中。标准管理没有成型的信息化标准体系；信息化标准仅保存在相关人员本地电脑上，没有经过明确的发布；没有形成标准遵循的监督检查机制参考行业和国家信息化标准，创建了公司的信息化标准体系，但未覆盖信息化全过程；各类信息化标准被发布在多个平台上，未被集中发布至公司的文档及知识管理平台；仅在部分信息化项目的设计阶段对标准的遵循进行检查,并偶尔通过外部独立审查机关对关键标准(如安全)的执行进行评估参考行业和国家信息化标准，创建了覆盖公司信息化全过程的标准体系；在企业战略、发展方向发生变化,或新的信息化技术出现时,对标准进行必要修订；各类信息化标准被集中发布在公司的文档及知识管理平台上，并能提供查询功能；在信息化项目的设计和验收阶段会对标准的遵循进行检查;在必要的时候,能够通过外部独立审查机关对关键标准的评估资产管理没有建立信息化资产全生命理体系；未建立了信息化资产管理的固定流程；没有有相应的软件支持信息化资产管理信息化资产全生命理体系尚未形成标准化的管理体系；信息化资产管理缺乏相应的流程和组织体系，，尚未建立相应的完善的信息化资产管理流程；尚不能够在公司范围内对信息化资产进行调拨使用，信息化资产信息不完备，且难以及时获取建立了包括信息化资产采购、使用、维护、报废等阶段在内的信息化资产全生命理体系；建立了信息化资产管理的固定流程，资产管理完全遵照这一流程执行；信息化资产管理拥有相应的软件支持，能够对资产属性和数量进行及时的查询IT管理能力评估-信息化综合管理（1/2)48123123123IT管理能力评估-信息化综合管理（2/2）49能力细项基础的较好的优秀的当前能力知识管理没有建立知识管理平台、没有相关的知识管理流程、没有相关的知识地图公司建立了知识管理平台,但由于公司尚未形成标准化的知识管理地图和流程，知识归属人不清晰按照公司知识管理要求，在公司知识管理平台上，定义并滚动维护信息化领域知识的知识地图,通过标准化的知识管理流程对信息化相关的知识进行管理,并明确了总负责和各步骤负责人供应商管理没有形成常态化的供应商寻源、评估和淘汰机制；缺乏对供应商的战略合作协议和合同的规范管理有着若干稳定的战略合作供应商，但寻源、绩效评估标准相对主观，没有经过全面讨论形成成文的规定；供应商的战略合作协议和合同被规范管理，但未维护进公司信息系统与业务部门共同确定了规范成文的信息化服务/产品供应商的寻源策略、绩效评估标准,与供应商的战略合作协议和合同被清晰地维护在信息系统中123123目录50信息化管理现状评估分析IT管控模式评估IT能力评估IT运营评估目录51IT运营评估组织&人员流程工具平台当前专业公司信息化组织尚未健全，地区公司信息化部门设置参差不齐,导致总体的信息化方针策略无法有效下达并执行52通过调研发现，专业公司按照集团统一要求设有科技信息处，但人员配置明显不足；50%的地区公司未设置专门的信息管理部门，信息化人员归属在其他部门，或没有专职的信息化人员，存在IT人员兼职其他工作的情况。天然气与管道分公司当前信息化组织架构图原因：各级领导对信息化工作重视程度不够，导致对信息化的资源配置严重不足；当前信息化工作对公司业务的支撑薄弱，同时信息化理念宣传推广不到位。影响：部分地区公司未设有科技信息处，导致集团及专业公司的信息化方针策略无法有效下达并执行；业务部门主导部分信息化项目的建设和管理，导致专业公司信息化部门无法对信息化工作全面决策和管控。问题分析现状发现信息化人员配置严重不足，难以应对正常工作53专业公司科技信息处，负责信息化工作仅配置2人，1名处长、1名专员;专业公司信息化管理涉及的规划管理职能、建设管理职能、综合管理职能、运维管理职能仅由2人承担。专业公司地区公司例1：江苏LNG公司，未设置专门信息部门，信息人员仅1人且归属在办公室，同时承担办公室的接待工作；例2：西南管道公司，信息人员1人且归属在生产运行处，兼职生产运行部分工作；例3：华北销售公司专职信息人员1名，且编制在综合办公室。影响：人员配置不足，专业公司科技信息处2人需身兼原因：集团总体上对信息化重视程度不够，专业公司岗位编制存在较大制约限制，增加人员困难；缺乏统一IT管控体系的规划，信息化职能及岗位不完善；影响：专业公司/地区公司人员身兼多职，极大的影响了专职信息工作的有效开展；专业公司在信息安全方面无专人管理，需项目组各自负责；各业务部门系统分散建设管理。问题分析IT组织层面现状存在的不足现状发现IT人员方面现状存在的不足：信息化人员专业能力普遍不足，在日常工作中感觉力不从心54以下是对13家专业公司及地区公司信息化从业人员的能力调研的统计结果，信息化人员能力总体偏弱：原因：信息化培训体系未健全，信息化人员参与机会培训较少信息化人员配置不足，往往身兼多职，无暇在专业能力提升方面花费精力专业公司领导对信息化的支持不够影响：人员专业能力不足，无法有效满足公司信息化工作的要求,直接影响到公司各项业务正常运行的效率和结果目录55IT运营评估组织&人员流程工具平台当前专业公司已制定了信息化工作的配套流程，但从流程管理的专业性及规范化角度来看尚且不足。当前专业公司信息化流程尚不具备体系化的管理56当前专业公司在《天然气与管道业务信息化工作管理细则》中，已制定了相关的工作流程，当前流程运转良好。但流程管理方面缺乏完整的流程框架与规范化的流程管理体系。原因：流程设计缺乏顶层设计，未从业务能力细分并搭建流程框架；流程管理的规范性尚且不足。影响：不便于未来流程的新增及变更；流程间的逻辑关系欠缺。现状发现问题分析流程示例：目录57IT运营评估组织&人员流程工具平台当前信息化管理欠缺有效的信息系统支撑，无法满足日常的工作需要58综合办公计划管理商务管理系统管理人员管理项目管理信息化管理平台（集团统建）应用管理查询统计当前信息化某著名企业与单位的合同签约和付款业务，其他信息化管控能力均无法有效覆盖结合多家国际公司的经验和领先实践，借助信息化全生命，信息化管控通常包含七个一级能力及二十个子能力当前系统无法满足信息化日常工作需求，同时集团短期内也并没有优化完善原系统的计划方案新建系统结合信息化管控能力框架，全面覆盖信息化管理的七大核心能力，并将业务流程固化原因1：原因2：目录59项目背景及工作思路信息化管理现状评估分析未来IT组织架构及管理职责规划下一步工作建议完善IT组织架构通常包含三个方面：明确信息化管理角色、业务角色、IT服务角色，三方面各负其责、界面鲜明60信息化管理角色IT服务角色业务角色信息化管理委员会信息化管理部门业务管理决策业务与IT的相关事项审批IT战略以及相关事项审批和排序新的投资、项目或建议审批IT计划与预算……协调、排序和管理新增业务需求，与IT服务建立关联，支撑并推动业务发展制定IT战略、计划和预算，管理IT架构和安全等进行IT项目建设的管理，根据业务的需要制定相关SLA，管理IT服务提供商….通过IT系统和IT服务的交付来支撑业务业务驱动IT，确保IT对业务战略的遵从；协调IT建设与业务的一致，确保业务需求的实现；形成IT需求IT服务机构外部供应商提供咨询、运维、基础设施等外包服务明确信息化相关三类角色的职责分工，避免角色的职责出现重叠和遗漏61负责提出信息化需求；负责对业务流程进行优化；在信息化管理部门统一协调下，负责部分业务类信息化项目管理；参与对信息化运维服务提供商进行评估负责统一制订信息化战略、规划、投资计划、信息化架构；进行信息化项目组合管理并统一进行重大信息化项目建设；负责统一信息化运维管理，负责制定和监控信息化运维服务水平；信息化制度、标准文档的制订及监督执行角色种类职责分工信息化管理角色业务角色负责提供专业化的信息化应用系统开发和运维服务IT服务角色根据角色的职责分工相应地建立信息化组织机构来执行和行使信息化职能62信息化管理角色*业务角色信息化服务角色油气调运处管道处规划计划处总经理…调控中心江苏LNG西部管道…运维管理项目管理信息化管理委员会IT服务机构信息化规划科技信息处提出需求参与建设依据SLA评估服务质量按照SLA进行管理专业公司处室地区公司…外部供应商按照合同/SLA进行管理依据合同/SLA评估质量天然气与管道分公司信息化管理机构设置方案建议注：*信息化管理角色作为信息化职能单位，将给出组织及管理职责规划信息化管理组织架构及管理职责的设置需要与处室业务能力紧密结合，通过对业务能力的分解，明确承担各项能力模块的岗位，从而形成组织及岗位设置信息化管理角色-组织架构及管理职责规划方法63项目管理运维核算需求管理规划管理架构管理安全管理综合管理岗位2岗位1岗位3岗位4根据能力模块，明确承担各项能力的岗位结合现状，梳理增加岗位需求的迫切性，定义设计原则2134示例：根据部门业务能力，向下细分明确具有的能力模块5优化调整，定义实现的演进方式建议：XXX建议：XXX建议：XXX形成岗位设置及职责描述6IT部门的组织岗位设置，则需要考虑岗位设置相关影响因素，并充分结合专业公司的实际情况信息化角色组织架构及管理职责设计原则6412、组织扁平化避免设置单纯的管理岗位，将管理职能与操作职能紧密结合，实现岗位的精简。3、职权明晰信息化组织设计时，需充分考虑信息化组织、岗位的设计需要与信息化职能匹配，分工职责明确。1、统一性符合集团的“六统一”原则，从集团整体的角度出发，同时兼顾到专业公司及地区公司的自身需求；建立专业公司整体范围内长期的统一规划机制及统筹的信息化管控架构。4、前瞻性设计中充分借鉴国内外行业领先实践，保证专业公司信息化组织架构设计在业界的适度领先性。5、可操作性设计中不可盲目追求先进，需深入结合专业公司实际情况，有针对的提出具备可操作性的蓝图方案。结合国际领先实践，建议天然气与管道分公司的IT能力架构如下所示：根据部门业务能力，向下细分明确具有的能力模块652信息化规划项目管理

架构管控项目群管理信息化规划绩效管理标准管理资产管理知识管理供应商管理系统架构遵从

架构资产管控需求管理战略需求建设需求运维需求建转运管理综合管理项目过程管理资源需求

服务管理服务运行服务控制运维管理信息安全信息安全管理*项目前期管理结合国际领先IT能力框架，定义通常IT组织需具备的IT职能66一级职能二级职能需求管理战略需求管理建设需求管理资源需求管理运维需求管理规划管理信息化规划管理架构管理架构资产管控系统架构遵从项目管理项目规划排序及立项审查项目过程管理项目群管理建转运管理一级职能二级职能运维管理服务管理服务控制服务运行综合管理绩效管理标准管理资产管理知识管理供应商管理信息安全管理信息安全管理根据部门业务能力，向下细分明确具有的能力模块（续）2将根据能力模块，明确承担各项能力的岗位673根据IT部门需具备的能力模块，映射需要具备的管理岗位战略需求管理建设需求管理运维管理运维运行信息化规划管理架构资产管控系统架构遵从项目前期管理项目过程管理建转运管理项目群管理资源需求管理绩效管理标准管理资产管理知识管理供应商管理信息安全管理信息化规划岗项目前期管理岗项目过程管理岗项目群管理岗运维管理岗绩效管理岗标准管理岗知识管理岗资产管理岗供应商管理岗信息安全管理岗运维需求管理运维运行岗架构管理岗运维控制76777711555414443321针对专业公司信息化管控组织所需具备的岗位，对覆盖的情况进行分析，并结合当前专业公司的现状给出对增加岗位的迫切程度68岗位/职能缺失岗位/职能薄弱对增加岗位的迫切程度√高√高√中√中√高√高√低信息化规划岗项目前期管理岗项目过程管理岗项目群管理岗运维管理岗运维运行岗架构管理岗4针对专业公司信息化管控组织所需具备的岗位，对覆盖的情况进行分析，并结合当前专业公司的现状给出对增加岗位的迫切程度（续）69岗位/职能缺失岗位/职能薄弱对增加岗位的迫切程度√中√中√低√低√中√高绩效管理岗标准管理岗知识管理岗资产管理岗供应商管理岗信息安全管理岗4形成组织及岗位设置705信息化管理委员会科技信息处成立虚拟组织，由专业公司高管、科技信息处处长、各业务处室处长组成主管信息化处长规划管理建设/运维管理综合管理信息安全管理规划/架构管理专员建设/运维管理专员综合管理专员信息安全管理专员对当前职能缺失、岗位迫切性高的职能，建议增加岗位人员设置；对部分职能薄弱，岗位迫切性中的职能建议增加兼职的岗位设置。设计思路：业务部门代表项目经理项目经理运维团队增加安全管理职能，设置信息安全管理专岗。增加架构管理职能，与规划管理员兼任项目建设/运维设置专人管理，项目经理、运维团队作为随项目配套的虚拟团队设置综合管理岗，统一管理信息化绩效、标准、资产、知识、供应商；设置一位处长，专职负责信息化工作提升点提升点提升点提升点提升点提升点信息化项目群管理办公室成立虚拟组织，由公司高管、业务、信息处室、外部专家组成，统筹信息化项目管理提升点工作职责定义描述71职能/岗位主要工作职责信息化管理委员会职能某著名企业信息化工作的方针政策审议公司信息化发展战略和规划，确认信息化战略与业务战略的一致性审议信息化年度项目和资金计划审查公司重大信息化建设方案，协调重大事项和问题审批公司的信息化绩效考核结果规划管理职能建设/运维管理职能综合管理职能信息安全管理职能负责收集战略需求负责滚动编制IT战略/计划负责规划相关交付/文档负责建立/管理规划相关标准负责架构资产的管理负责架构遵从审查工作负责管理建设需求负责对项目排序，对立项进行技术初查负责项目执行监控及管理负责管理应用上线工作负责管理项目相关交付/文档负责建立/更新/遵从相关技术标准负责信息安全战略及规划的滚动更新负责信息化安全专业管理、监督和检查负责建立/更新/遵从信息安全的相关技术标准负责管理运维需求负责管理软硬件满足资源请求负责应用上线接收负责运维工作管理负责管理项目相关交付/文档负责建立/更新/遵从相关技术标准负责本部门绩效考核和公司信息专业人员培训的管理，信息管理制度、标准的制定，信息化资产、和供应商等管理科技信息处处长职能负责科技信息处整体工作的管理，组织本处室人员开展各项具体工作，向信息化管理委员会主管领导汇报，协调处理本处各项重大事项和问题5此外，建议增设虚拟组织信息化项目群管理办公室，借助内外力，统筹开展信息化项目的管理72项目群1项目群2项目群3。。。天然气与管道信息化项目群管理办公室天然气与管道信息化管理委员会中石油总部信息化PMO办公室沟通组长（高管）副组长（业务处室）项目群/项目管理分析员项目群1经理汇报支持指导汇报指导副组长(科技信息处）PMO管理层PMO执行层项目1项目2项目3。。。专家团队项目群2经理项目群3经理。。。信息化项目群管理办公室组织架构如下：各岗位的具体职责及人员构成如下：73信息化项目管理委员会项目群管理办公室副组长（科技信息处）组长负责设计公司信息化项目管理机制，评估项目的成本、效益分析，决策IT项目的优先权、资源分配，及项目投资组合，并监督和指导其执行过程公司分管信息工作的领导，信息管理中心主任，业务部门相关负责人等在项目建设过程中，从公司整体层面协调项目开展，解决实际问题，如重要里程碑达标，重大问题/风险，协调不同项目组的资源，协调重复或冲突哦需求等从宏观（大型项目）和微观上（小型项目）的设计、管理、跟踪、报告和评估基于IT的活动，同时还负责PMO的预算、人员等的行政工作设计公司信息化项目管理机制，监督和指导其执行过程，对重大问题拥有决策权信息管理中心主任，信息管理中心主任，业务部门相关负责人、项目组负责人等作为与业务部门领导联系的负责