德勤东南汽车CRM建设项目现状分析及蓝图规划报告

某勤管理咨询20XX年9月某南汽车CRM建设项目

现状分析及蓝图规划报告.

目录项目进展回顾某勤CRM框架介绍现状评估与领先实践分享CRM及分业务高阶蓝图组织建议与流程清单本项目中，某勤将协助某南汽车就CRM业务及其IT建设明确目标、明晰方向、制订计划，同时也将设计CRM相关业务的落地解决方案项目背景：在企业投资规模持续扩大但行业整体利润下降的背景下，消费者逐渐趋于理性，客户满意度成为企业盈利的重要因素，因此某南汽车需要建立一套整合性的客户关系管理模式以及具有前瞻性的CRM管理系统以支撑未来企业业务发展项目目标：通过某南汽车CRM建设项目，梳理CRM端到端流程，创造客户价值认知的良好体验，构建企业价值和客户价值双赢模式；系统地培育、管理客户关系，促进建立客户驱动型的企业，并提供有效的数据应用方法项目背景

及目标项目范围涉及部门：

某南汽车各相关业务部门和经销商CRM总体规划：涉及CRM体系全业务领域，重点包括：新客户获取、客户保留、客户服务、客户数据管理和分析管理咨询落地：对各业务部门CRM体系建设阶段业务指导，并提出可行性方案系统实施规划：构建全新的CRM管理系统，完成系统的开发、和统的集成、数据的迁移以及最终的上线切换工作项目当前进度完成情况2个月1个月5个月项目管理、知识转移、变革管理项目启动启动*培训推广详细业务设计现状分析与高阶蓝图设计CRM系统规划系统实施CRM信息化整体规划业务和系统成熟度差异分析KPI管理建议系统架构及集成设计评估数据管理系统现状最佳实践讨论（业务案例）CRM战略梳理CRM业务现状及需求调研客户接触点及相关数据梳理CRM相关组织现状调研组织变革及岗位职责定义系统整体设计客户主数据管理建议1234价值和收益分析业务流程详细设计（四级）CRM业务蓝图1个月CRM系统需求设计CRM系统需求设计1个月5系统实施定制和开发系统整体测试UAT测试、部署及上线运维支撑经销商培训推广A.协同业务流程B.整合数据管控C.强化组织协同*经销商端的培训推广为可选项，不包含本次项目服务范围之内该阶段项目组通过公司各部门及经销商访谈、讨论会议等多种形式开展工作，为业务方案设计提供持续输入某勤项目组通过多种形式进行现状诊断和方案设计……并在各轮讨论了部分交付内容和文档24次访谈对6个部门、15个组进行分别访谈，共计57人次对5位部长、2位副总和左总进行了沟通访谈11家经销商访谈某勤和某南团队一同走访了10个某省市，对挑选出具有代表性的全国11家经销商进行访谈，收集经销商面临的客户关系管理问题和对新系统的要求和期许多家主车厂数据收集针对包括北京奔驰、宝马、英菲尼迪、比亚迪、北京汽车和某著名企业轿车等在内的多家车企进行对标数据的收集收集整理某南团队的长安、通用等对标资料跨部门持续性沟通深入了解DMS、呼叫中心（语音平台、知识管理）、车联网、集采平台等相关业务及系统的具体现状，进行跟进访谈和系统操作观摩模块交付物访谈问题发现《部门访谈问题初步发现》《外部经销商访谈问题初步发现》线索生成与管理《厂端线索清洗初步指导原则》专题分享《营销活动管理先实践》《重购客户数据与运营分析领先实践》材料收集共完成了涉及6个部门16个组114份数据和材料的收集，完成率超过95%访谈问题发现线索清洗原则经销商访谈信息系统阶段性需求分析线索管理专题分享目录项目进展回顾某勤CRM框架介绍现状评估与领先实践分享CRM及分业务高阶蓝图组织建议与流程清单某勤建议采取体系化的CRM框架，系统化促进CRM能力提升支持体系能力渠道CRM发展全景图渠道零售直邮数字媒体大众传媒

客服中心汽车服务IT系统组织/人员经销商销售线索生成销售线索管理新客户获取AA1A2客户分析客户数据管理客户互动客户服务客户洞察CDC1D1D2忠诚度培育重购激活客户保留BB1B2客户关怀C2其他新兴渠道服务知识管理C3新客户获取线索管理线索生成子模块

线索清洗分级线索跟进线索培育和回暖（如试驾）线索监控为生成销售线索，各类营销活动及线索获取举措被规划、分配、执行、跟进和评估的程度对各渠道获取的潜客信息质量的管理与线索有效率/成交率的管理线索生成规划与分析营销活动线索管控线索生成渠道拓展AA1A2客户保留

子模块会员计划会员权益重购激励计划重购培育与跟踪建立基于某南品牌的泛会员体系，通过积分、会员俱乐部等手段

为会员提供各种权益，促进与客户情感的连接，提升客户对某南品牌的忠诚对保有客户展开分析，设定各种活动的阶段如：计划、分配、执行、跟踪和评估，启动和实施重购计划重购激活忠诚度培育BB1B2会员保留客户关怀客户互动

子模块

渠道应用关怀体系客户咨询客户投诉回访调查覆盖客户生命跨渠道客户关怀以客户满意为目标的咨询及投诉处理服务知识管理知识获取知识应用知识优化与客户服务相关的知识体系的管理及应用车载应用CC1C2C3客户服务客户洞察客户分析客户数据管理

子模块客户数据收集/接触点管理数据整合数据保鲜360度客户视图客户分析应用梳理客户接触点，整合客户数据，获取完整准确统一的客户数据，为客户分析打下基础基于整合的客户数据，展开多维的客户分析，理解客户需求，洞察客户，为业务决策提供支持DD1D2目录项目进展回顾某勤CRM框架介绍现状评估与领先实践分享CRM及分业务高阶蓝图组织建议与流程清单某勤建议采取体系化的CRM框架，系统化促进CRM能力提升支持体系能力渠道CRM发展全景图渠道零售直邮数字媒体大众传媒

客服中心汽车服务IT系统组织/人员经销商销售线索生成销售线索管理新客户获取AA1A2客户分析客户数据管理客户互动客户服务客户洞察CDC1D1D2忠诚度培育重购激活客户保留BB1B2客户关怀C2其他新兴渠道服务知识管理C3新客户获取线索管理线索生成子模块

线索清洗分级线索跟进线索培育和回暖（如试驾）线索监控为生成销售线索，各类营销活动及线索获取举措被规划、分配、执行、跟进和评估的程度对各渠道获取的潜客信息质量的管理与线索有效率/成交率的管理线索生成规划与分析营销活动线索管控线索生成渠道拓展AA1A2A1-Q1某南对占90%线索量的经销商端线索可视度低，厂端线索渠道结构有待优化A1-Q2营销活动对线索管控没有形成闭环规划体系，导致线索波动大、持续性不足A1-Q3线索入口多，各部门协作分工不明确，缺乏线索生成的过程管控和KPIA2-Q1厂端下发线索质量较低，影响经销商跟进积极性A2-Q2销售漏斗整个链条未被打通，线索后续处理和跟进缺乏部门协同，流程复杂、零乱A2-Q3线索管理缺乏分析与执行监控功能，分析与改善建议的反馈流程有待规范化A1某南汽车销售线索厂端经销商端410无统计无统计35960236770.1%无统计无统计1%0%6.9%经销商依靠自身能力自主进行线索生成和管理厂商对经销商端线索缺乏可视度，两端未形成共享机制，且厂商对二级网点的线索缺乏管控

线索总量（条）*线索量（条）线索生成[现状诊断]

某南对经销商端线索可视度低，厂端线索渠道较为完整，但结构有待优化初始阶段发展阶段成熟阶段领先阶段>40%*线索量占总线索量比例（估算）占比线索量（条）占比0无统计无统计27495231340250%无统计无统计20%0%25%<10%*xx%注：2014年数据，*根据厂端数据和经销商访谈估算来源：某南汽车，某勤分析31554291%7497555%线索量/销量年销量（台）*某南：343225三菱：136726(某南：66891三菱：13230)某南：5.1三菱：10.3~50%*管控角度：整体线索来源中，厂端可视线索占比过少，而对占比较大的经销商端线索缺乏可视度；某南品牌集采平台线索占可统计线索量的90%以上，且该渠道厂端无法管控规划角度：两个品牌的线索量/销量差异大，且线上营销和电商渠道线索量占比差异较大，反映出线索生成整体缺乏统一规划官网线下营销呼叫中心电商线上营销到店来电营销活动经销商

集采平台该指标旨为评估为达到一定销量目标需要储备的线索量xx%该渠道线索量占可统计线索总量比例A1初始阶段发展阶段成熟阶段领先阶段来源：某南访谈、某勤分析厂端营销缺乏与线索相关的闭环流程线索总量没有进行年度的整体规划营销活动的闭环流程保有客户潜在客户营销年度规划营销季度/月度规划任务拆分到经销商活动执行与监控专案效果总结后期评估与反馈线索统计与规划营销活动整体规划以预算为基础，没有同线索规划相结合对经销商营销活动的线索生成，管理和跟进缺乏过程管控效果总结仅限于经销商，两端缺少互通机制没有阶段性活动总结提升两端没有形成效果评估反馈体系，对未来线索规划无法提供有效依据线索量波动大，季度性强线索生成[现状诊断]

营销活动没有形成闭环规划体系，导致线索波动大、活动类型单一、持续性不足两个品牌的营销都主要以订车有礼等销售导向型活动为主，类型较为常规和单一缺乏提升品牌认知度和好感度的推广活动针对两个品牌DNA实行的差异化营销活动落实不到位，经销商端无法感知品牌营销的差异化大部分活动平均时长为1-2个月，没有为前期准备和活动造势提供足够时间，前后活动缺乏联系性规划和连续性缺乏对不某省市场的了解，营销活动方式和内容针对性不强，如结合地域特征和消费群体差异进行营销设计活动类型常规单一，缺乏持续性线上营销线索月份生成量（2014，条）？？？待改进环节注：根据两品牌2014年线上营销专案汇总，按月平均后得出（排除天猫）较完善环节？？？A1初始阶段发展阶段成熟阶段领先阶段片区管理呼叫中心电访中心到店试驾成交分级下发传播线索生成跟进培育诱导集采清洗销售缺乏线索生成和过程管控KPI销量账款成交率（专案）专案曝光量和点击率

只有专案KPI缺乏线索过程管控KPI危机处理报道价值企业品牌销量缺乏线索生成和过程管控KPI缺乏线索生成和过程管控KPI市场公关相关部门经销商线索生成[现状诊断]

线索入口多，各部门协作分工不明确，缺乏线索生成的过程管控和KPI不同渠道生成的线索，分散到公司内各个不同部门以及外部合作方个别渠道的特定线索类型无对应部门负责，如咨询

缺少明确的流程和标准对众多线索入口和对应部门职责进行规范厂端线索入口问题图示来源：某南访谈、某勤分析线索渠道收集部门沿销售漏斗——缺乏线索生成和过程管控KPI，仍以业绩驱动的传统方式进行销售缺乏线索生成和过程管控KPI缺乏线索过程管控KPI部门间缺乏协作影响线索生成机会挖掘呼叫中心服务商广告公司无对应组部公司官网电商品牌400来电线上营销品牌官网公司第三方媒体/代理公司下单/预约信息A1来源：奔驰汽车、某勤分析线索规划多渠道集采下发线索管理第三方公司：同第三方公司进行数据合作，开展精准传播并获取销售线索（涉及消费者衣食住行各方面）车主&潜客数据库：通过竞品车主/潜客或升级购买车型的车主数据库、中小企业主或企业高管数据库、高端物业业主数据库等进行直复营销，获取销售线索

2013年，通过数据合作与数据库营销总共获取并分配~45,000条销售线索，占到厂端下发线索总量的55%电话官网线上营销某著名企业端线下活动第三方数据合作渠道B某省市场部每日即时通过CRM系统分配销售线索至经销商（指定及就近原则）梅赛德斯-奔驰客服中心核实经销商72小时内跟进销售线索，并更新跟进状态至CRM系统总部每日将客户中心核实过的线索分配至经销商线索线索销售线索

购车意向

≤6个月线索生成[领先实践]

领先厂商对线索渠道结构及时优化，采集和后续流程可视化程度高某省市场发展趋势，及时调整集采渠道结构，合理规划采集和下发比例结合关键考量指标，对线索来源和总量进行规划根据年度销售目标，调整不同渠道线索集采量，如增加或减少第三方数据购买量善于跟进并大胆尝试最新技术和理念最早一批尝试微博、渠道的车企之一从注重线索总量向注重线索质量转变，逐步加强精准营销技术的使用结合经销商能力以及同厂端配合度，对下发线索总量进行中长期规划2009年起开始向经销商下发线索，年度总量保持稳定增长，定期收集分析经销商反馈结合奔驰车主和潜客的群体特征，加强同其他消费领域客户信息的分享与收集初始阶段发展阶段成熟阶段领先阶段A1来源：公开信息整理、某勤分析线索生成[领先实践]

厂端对营销活动开展年度和专案的系统性规划专案规划活动造势潜客留资后续跟进线下通过巡展和车展等活动吸引关注线上活动设置小礼品，提高关注度，在1个半月的活动时间里累计吸引440万点击量通过iPad终端在活动现场记录潜客信息（包括姓名、电话号码、试驾意向等）在网络渠道累计吸引11,000名潜客并留下相关个人信息重视线索时效性，呼叫中心在48小时内对线索进行跟踪回访，锁定高意向潜客在线下和线上分别整理出8,138条有效线索和3,373条H级线索英菲尼迪营销管理以年度营销规划为基础，对专项活动进行具体设计和完善，并结合前续和后续活动，保持连贯性，实现营销各活动的协同效应和收益最大化确定专案实施要素：预期效果目标群体渠道和费用时间和地点各部门和经销商配合工作确定关键输入，为年度营销规划和管理的框架设计提供重要依据营销专案活动以年度规划为系统性指导，并同其他活动形成整体协同

前期以产品认知度为导向，中期以体验口碑为导向，后期以下单销售为导向年度规划整理分析关键考量因素，为年度营销规划提供关键输入：上一年度营销总结输出本年度线索和销售计划当前某省市场营销趋势企业发展战略和资源投入其他部门和经销商反馈建议根据以上关键输入，建立年度营销管理框架，并对每个模块进行梳理和设计，其中包括：前期分析和洞见整体规划的原则和方案设计方案执行和运营流程过程监督和管控专案营销：JX某省市年度营销初始阶段发展阶段成熟阶段领先阶段A1线上营销I侧重线索采集类型和借鉴意义具体实践电商官网某著名企业端自建电商平台，多屏多渠道协同，强化线索采集东风日产：今年8月推出“车巴巴”-自建电商平台开启线上营销模式。作为线下4S店的补充，提供咨询，预约，购车，贷款等业务；在PC端、WAP端、天猫端、支付宝端、步发布，带来更为便捷的购车体验；访问量和预售情况超过公司预期宝马：官网提供多种交互性功能，提升线索采集和潜客购买意愿：车型比较，自主个性化车辆选配，预约试驾，BMW俱乐部注册等；官网日独立访问量上万长安福特：福特嘉年华在官网发起“24小时没玩没了”活动，用户登陆产品官方网站扫描二维码，体验手机与电脑的双机联动，在线定格抓取图片的同时，有机会赢取奖品并可预约参与线下4S店试驾活动。持续时间一个月，曝光量超3亿，点击数超2百万，点击率0.75%，有效到达率*为3.02%交互化官网，完善顾客线上体验某著名企业互动营销，提升潜客参与度注释：*有效到达率：营销信息实际送达目标客户群的比例来源：公开信息整理、某勤分析线索生成[领先实践]

营销活动由厂端主导，类型多样、连贯持续，侧重清晰，积极促进线索生成线下营销I侧重产品推广&品牌建设车展/巡展赞助公关性活动英菲尼迪：开展全国巡展，为新车推广活动造势预热奔驰：A/B/C类车展，使用CRM某著名企业工具现场采集潜客信息近万条每年奔驰冠名赞助上海梅赛德斯奔驰中心和F1赛事；东风标致冠名“奇葩说”栏目，英菲尼迪赞助“爸爸去哪儿”宝马：深耕体育营销，拥有30多年体育赛事赞助历史，各类比赛包括奥运会，高尔夫，，帆船等宝马：2007年开始，每年一次的中国文化之旅累计行进17,000多公里,足迹遍布某省市某省市，探访国家级文化生态保护区和210多项非物质文化遗产，对其中77项“非遗”项目和研究课题进行捐助，成为企业参与公益活动提升品牌形象的典范推广造势，提升产品认知度深耕领域，持续提升品牌形象覆盖广，时间长，品牌影响力持久初始阶段发展阶段成熟阶段领先阶段宝马3赛道体验：跨越全国某省市，覆盖257家授权经销商，聚集3.3万操控爱好者在考验体力、心智的同时，更可以全面感受全新BMW3系纯粹的驾驶乐趣。持续时间：6个月宝马“未来零售”计划-在全球范围内启动，初期同上百家经销商合作提升客户体验与服务质量，增加多样化触点，升级门店配置，打造品牌店、某著名企业展厅与品牌体验中心产品体验创新模式，营造产品深度体验环境A1线索生成[领先实践]

各部门发挥协同效应，促进线索生成和采集客户生命各阶段都存在新线索和旧线索再转换成新线索的机会点，这需要各部门加强关注和协同配合，通过产品价值、激励措施和推荐流程实现潜在客户成交客户措施与目的协作分工进店后续跟进成交售后市场部营销企划科，销售部和公关部营销活动科共同协作，定期（月度，季度和年度）对营销规划和活动进行完善调整，制定某省市场趋势和吸引目标客群的活动重视老车主忠诚度和品牌情节通过转介绍，重购激活等机制，实现新线索的生成和成交线索再转化市场部销售部服务部市场部销售部销售部网络部销售部市场部服务部初始阶段发展阶段成熟阶段领先阶段线索跟进，潜客邀约借用口碑传播，通过各类主题活动邀约进店，提高其对品牌和产品的认知，促进线索生成到店试驾或主题活动吸引潜客并动员潜客人际关系参与试乘试驾等加强潜客对产品的亲身感受和认可成交：建立完善车主档案，为后续衍生消费，重购或转介绍提供准备战败：战败分析，为产品改进提供参考依据公关部网络部培训科定期组织经销商进行售中培训，对具体执行步骤和细则进行规范销售部区域管理科对片区经销商开展再辅导和监督，确保执行到位两部门定期对执行效果进行总结和完善

注释：以北汽2014年组织架构和职责为基础来源：公开信息整理、某勤分析客户洞察科，呼叫中心成交：销售部和客户关系部完善新车主信息档案，同服务部分享战败：销售部进行多维度战败分析，侧重自身产品问题并提出改进建议，某省市场部商品企划科沟通交流市场，销售和服务部配合制定针对老车主的重购激活和转介绍机制针对老车主重购，对服务部制定相关激励措施和线索移交流程客户体验科呼叫中心信息管理科，会员管理科客户关系部会员管理科，呼叫中心协同部门新客户获取线索管理线索生成子模块

线索清洗分级线索跟进线索培育和回暖（如试驾）线索监控为生成销售线索，各类营销活动及线索获取举措被规划、分配、执行、跟进和评估的程度对各渠道获取的潜客信息质量的管理与线索有效率/成交率的管理线索生成规划与分析营销活动线索管控线索生成渠道拓展AA1A2A1-Q1某南对占90%线索量的经销商端线索可视度低，厂端线索渠道结构有待优化A1-Q2营销活动对线索管控没有形成闭环规划体系，导致线索波动大、持续性不足A1-Q3线索入口多，各部门协作分工不明确，缺乏线索生成的过程管控和KPIA2-Q1厂端下发线索质量较低，影响经销商跟进积极性A2-Q2销售漏斗整个链条未被打通，线索后续处理和跟进缺乏部门协同，流程复杂、零乱A2-Q3线索管理缺乏分析与执行监控功能，分析与改善建议的反馈流程有待规范化A2初始阶段发展阶段成熟阶段领先阶段。。。影响经销商跟进积极性厂端对下发线索处理不足，质量低。。。清洗不足官网集采平台电商线上营销有效率*偏低成交率偏低“今年开展的抽奖送油卡活动，下发的150条线索没有一条成交，大部分都是无效线索，或者只是为了奖品。”

--大连华菱经销商无清洗无清洗初步清洗无清洗初步清洗

（三菱）注：初步清洗仅限于信息去重，号码验证39%~30%**20%

38%

17%3.2%2.5%

2.4%

9.1%

2.7%DMS系统截图厂端线索有效率低访谈中，绝大部分经销商反映厂端线索的有效率低，不足10%，线索成交率不足1%厂端线索新鲜度低线索时效性要求高，而经销商普遍收到1-2发的线索，甚至是一个月前的，致使错过线索培育和转化的最佳跟进时期经销商无法感知厂端线索的意义，导致跟进执行情况不佳“厂端下发的线索信息能看到显的错误，比如号码位数不对，多条信息号码重复等，所以我们不太重视厂端线索的后续跟进。”

--广州新瑞经销商线索管理

[现状诊断]

厂端下发线索质量较低，影响经销商跟进积极性一索跟进率低

系统观察到超过一半以上的线索在一跟进注：*有效率计算方法为跟进中和成交的线索占总下发线索的比例（100%下发）**抽样数据来源：某南访谈、某勤分析12线索占比0.1%82.1%

6.5%

0.05%

11.2%A2初始阶段发展阶段成熟阶段领先阶段线索采集和录入线索漏斗组织问题线索管理

[现状诊断]

销售漏斗整个链条未被打通，缺乏系统整合；线索管理相关的组织管控薄弱业务问题销管市场公共关系片区管理网络组各部门对线索管理业务的人力储备不足由于人力有限，数字营销课对线索下发前处理工作有限；公关部人力相对不足，对日益重要的和维护不够线索管理业务的职责分工不明确片区管理同经销商对接不到位，对经销商管控和辅导执行不足系统信息员职责仅限于数据录入和查看缺乏线索管理相关KPI考核目前线索管理主要部门-数字行销课没有KPI片区管理侧重业绩考察，没有销售线索稽核人力储备职责分工KPI考核清洗较初级，仅限于号码去重、校位，线索质量较低缺乏线索分级（客户意向度，冷热线索分类等）下发线索没有统一集成到系统，致使下发渠道不统一（2014年，某南品牌69%通过邮件下发，三菱37%邮件下发）未配专人监管，下发渠道散乱，邮件/Q群下发线索缺乏统一管理和统计手机App使用率低，DMS仅显示跟进状态，后续过程无可视性对跟进状态的更新执行差，系统常出现显示异常：有销售人员首次跟进时间，但状态显示未联络线索到店率、试乘试驾率等行业常用指标没有要求和统计成交率分析以专案形式进行，没有统一口径和系统化方法（人工匹配或系统导出，两个品牌操作方法不一致）问题程度，由轻到重来源：某南访谈、某勤分析跟进培育成交线索分级线索下发到店试驾线索清洗A2初始阶段发展阶段成熟阶段领先阶段线索管理

[现状诊断]

线索后续处理和跟进缺乏部门协同，流程复杂、零乱，线索时效性差异较大来源：某南访谈、某勤分析市场部数字营销呼叫中心经销商线索渠道线索收集线索处理线索跟进服务商广告公司无对应组部公司官网电商400来电线上营销官网（品牌）公司留言咨询？流程节点线索管理系统不统一：公司内不同部门的系统和数据查询缺乏整合，存在系统信息对接连续性问题线索收集和下发时效性：不同入口的线索收集和下发时效性差异大，部门线索收集和下发时效性低，影响后续跟进质量DMS-客户管理-关怀界面DMS-销售线索管理界面DMS-销售线索管理界面DCS线索查询地外部流转路径流转路径第三方媒体/代理公司留言留资广告公司人工2天内处理销管电话咨询实时处理官网留资下发至销管组和经销商留言咨询预约信息预约信息下单/预约信息线索收集时效实时每周1次实时每日1次实时每周1-3次（某南）每周3次（三菱）实时每周1-3次

/每日1次时效较高时效中等时效较低实时A2初始阶段发展阶段成熟阶段领先阶段厂端收集统计集采录入后续分析经销商“我们现在的销售顾问全是90后，去年到现在流失了近一半；刚刚完成培训的销售顾问对业务不熟悉，影响了以往规定的执行。”

--广州新瑞2014年某南品牌专案活动介绍3-5月V3菱悦风采超某省市4-6月V5V6TURBO强化波段V3菱悦精某省市7-8月百城特惠行5-6月V系车型促销2015款V5某省市9-11月十一促销11月新V3某省市11-12月对未成交线索缺乏战败调查与战败激活等流程，没有冷热线索分类对现有车主信息缺乏系统分析，包括车主特征、使用情况等，无法为车型设定和改进、品牌建设或重购激活等提供有效依据厂端经销商端经销商有战败分析，但颗粒度不够，缺乏系统支持和规范两端缺乏信息沟通与互动“我们会定期进行战败分析，确定战败原因和改进方案，但是分析比较粗浅，也没有和厂端沟通。”

--西安陕西汽贸“产品出现质量问题时，厂方解决不够及时；对竞品调查的结果分析也没有与我们交流。”

--大连华菱线索收集与统计以专案形式开展，没有全时段、系统性的收集与统计通过官网活动，媒介引流的方式收集线索，无法确定每个媒介的贡献率和效率，对后续分析带来困难线索管理[现状诊断]

DMS缺乏分析与执行监控功能，分析与改善建议的反馈流程有待规范化集采线索录入自动化程度低从媒介合作获取线索需要手工导入DMS每次需人工匹配经销商代码等，影响效率和准确率集采和录入方式传统纸质三表两卡手工登记DCS系统操作繁琐，处理速度慢线索录入和准确性没有考核销售顾问整体年龄低，流动率高线索登记执行和准确性无法保证优秀经验与实践无法传承，流程规范亟待加强来源：某南访谈、某勤分析不同渠道线索分类对不同渠道获取的线索，宝初步的分类到店留资：该类线索通常质量较好（有效率和成交率较高），直接归类为销售线索网销渠道留资：该类线索准确性低，需要通过电话等方式清洗，确认有效性后视为线索对于一些特定类型的活动，如针对厂端开展的营销活动，宝掌握一手线索，并在下发给经销商之前，通过电话形式对线索进行清洗和分级明确特定的线索管理KPI以确保经销商合规，建立经销商奖金机制以鼓励KPI指标达成确保线索的有效性是线索管理第一步A2来源：公开信息整理、某勤分析系统支持提升管理效率CRM线索跟踪管理通过系统，对线索状态进行跟踪，并自动生成报告系统为每条线索设置ID以加强线索管控效率和力度：如果经销商在5个工作日内对线索进行了跟进，系统会对该线索ID进行标注线索转化率等情况报告可通过系统自动生成并传送至全国和全球的管理层，从而实现了CRM相关部门对线索后续流程的全程系统化管控线索管理[领先实践]

领先厂商关注线索清洗和分级，将“有效线索”的跟进计入经销商考评体系销售线索跟进率成功取得联系率*销售线索状态更新真实性*≥80%成功联系的线索数*由梅赛德斯-奔驰客服中心检查≥90%总分配销售线索数*连续2天未成功取得联系的销售线索，系统会发送短信至经销商线索负责人，并通过CRM系统更新跟进状态三大跟进指标助力线索转化1≥80%72小时内跟进数23销售线索跟进时间：自分配后72小时内具体实践初始阶段发展阶段成熟阶段领先阶段线索清洗与分级主要措施和借鉴点A2来源：公开信息整理、某勤分析领先实践案例关注线索漏斗中的各个环节，通过制定明确的跟进标准和实施细则，以多种方式促进线索培育和回暖线索管理

[领先实践]

领先厂商兼顾线索培育和线索回暖工作对线索跟进培育的不同环节进行规范开展各类维度的分析持续完善环节流程和管控建立并维护线索信息数据库同外包方合作，保证线索培育效果宝多年的实践和累积，已经建立了超过800万条线索信息的庞大数据库，其中包括200-250万条车主信息：针对销量不佳的车型，宝电销等方式，对数据库内已有的线索进行分级和回暖宝马CRM部门同外包方组成了超过200人的呼叫执行团队，承担了线索清洗，培育，客户服等职责；通过“冷线索关怀和回暖”机制，呼叫中心以电话/短信/邮件等方式在节假日等为潜客送上祝福，并定期推送新车营销信息宝潜客和车主感受，对每种回暖方式的频次和话术都有详细的规定，在保证培育效果的基础上，尽量避免对潜客和车主的打扰首次邀约方式/环节邀约加强下发跟进借鉴点跟进总结跟进回访客户关怀营销推广热线索冷线索初始阶段发展阶段成熟阶段领先阶段数据库营销北汽对线索跟进培育的不同环节进行了详细的流程规范首次邀约环节：呼叫中心同潜客沟通甄别购买计划和意向程度电话邀约成功：对邀约成功的潜客，呼叫中心继续加强线索转化，推送包含品牌，产品，口碑等内容的短信巩固潜客对产品和品牌的认知度和好感度；对邀约失败的线索进行记录并作失败总结分析经销商跟进环节：北汽研究发现超过24小时的下发线索，其到店率下降明显加快，所以北汽加强对经销商的跟进管控，要求高热度线索必须在24小时内跟进（目前经销商24小时线索跟进率平均保持在70-80%左右）跟进总结：北汽定期对经销商的跟进情况做总结分析，并按跟进表现将经销商分成五个梯度，针对不同梯队的经销商，北汽提供相应的支持和培训等加强经销商跟进意识和效果持续完善东风日产对线索实现端到端的追踪，评估线索管理绩效，确定线索生成、甄别与跟进各阶段的时间要求，对下发后24小时内未跟进的线索进行重新分配至其他经销商负责跟进A2来源：奔驰汽车、某勤分析销售线索跟进报告线索管理[领先实践]

关注线索转化数据收集和各项分析，并将分析报告按日历提交不同级别领导72小时内，经销商通过CRM系统更新跟进状态总部每月初致电成功取得联系的销售线索，检查跟进状态真实性经销商To:经销商总经理、销售某省市场及CRM经理Cc:BMBS销售地区经理From:CRM系统Time:每全国/区域To:BMBS销售地区经理CC:销售大区经理某省市场部、BMBS销某省市场部From:CRM系统Time:每经销商月报告To:经销商总经理、销售某省市场及CRM经理Cc:BMBS销售地区经理From:CRM系统Time:每月初全国/区域月报告

To:BMBS销售地区经理CC:区域总经理、销售大区经理某省市场部、BMBS销某省市场部From:CRM系统Time:每月初总部每日通过CRM系统即时分配销售线索至经销商客户端示例月报经销商To总经理销售经理市场经理CRM经理厂端To销售地区经理经销商和区域72小时线索跟进情况（跟进总量和跟进率）成功联系情况（线索总量和比例）厂端线索核实情况（线索准确总量和比例）CRM系统自动生成的汇总分析表CRM系统：统计分析，定期推送初始阶段发展阶段成熟阶段领先阶段某勤建议采取体系化的CRM框架，系统化促进CRM能力提升支持体系能力渠道CRM发展全景图渠道零售直邮数字媒体大众传媒

客服中心汽车服务IT系统组织/人员经销商销售线索生成销售线索管理新客户获取AA1A2客户分析客户数据管理客户互动客户服务客户洞察CDC1D1D2忠诚度培育重购激活客户保留BB1B2客户关怀C2其他新兴渠道服务知识管理C3客户保留

子模块会员计划会员权益重购激励计划重购培育与跟踪建立基于某南品牌的泛会员体系，通过积分、会员俱乐部等手段

为会员提供各种权益，促进与客户情感的连接，提升客户对某南品牌的忠诚对保有客户展开分析，设定各种活动的阶段如：计划、分配、执行、跟踪和评估，启动和实施重购计划重购激活忠诚度培育BB1B2会员保留B1-Q1厂端缺乏统一忠诚度管理体系，无法有效黏住客户B1-Q2店端会员管理水平参差不齐，需要厂端提供系统统一管理B2-Q1某南汽车对重购激活支持有限，老客户重购率极低忠诚度培育[现状评估]

对比国内车企，某南汽车第三年返厂率较低B1初始阶段发展阶段成熟阶段领先阶段产品因素服务因素影响客户返厂的关键因素每年有3-4次针对流失客户的营销活动每年邀请十多万的流失客户，流失客户活动参与率约10%厂端对关怀成果表示满意，但经销商执行反馈较差客户在各个经销商端的服务体验不一致，如交车和维修等待环节缺乏一套忠诚度体系来维持客户忠诚，难以通过会员体系来提升客户体验方便性和便利性是影响客户返厂的一个重要因素，目前某南汽车的维修网点的覆盖有限服务活动服务体验产品价格产品组合备件可替代性强，替代件价格低于原备件产品维修技术含量不高，经销商售后不占优势售后产品组合不丰富，缺乏全价值链的产品服务线，如汽车救援、汽车金融等“效果不好，1000个参与活动的流失客户二次回厂数不到300个”--上海汇胜“活动效果不明显，觉得价格合适的才会再回来”--北京东晨伟业“城客户买完车后，距离远一点的根本不会开上几百里来修车，可能就在附近维修店做维修了，方便某省市事”

--广州新瑞“某南车的价格不高，技术性不强，现在备件的可替代性强，发现问题可能就随便在路边店维修。而且我们价格不占优势，路边店的小保养就几十块，我们要100左右，不具备优势”

--陕西汽贸某南现状第一年第二年第三年某南汽车返厂率88%66%48%东风日产返厂率88%76%67%来源：公安部上牌数据、某勤分析经销商反馈忠诚度培育[现状评估]

厂端缺乏统一忠诚度管理体系B1初始阶段发展阶段成熟阶段领先阶段目前在某南汽车缺乏统一的忠诚度管理策略、组织、流程平台，各个部门各自为政，部门之间对会员的认识并不统一会员俱乐部的缺失，导致客户对某南汽车品牌缺乏归属感缺乏统一会员的会员体系，目前厂端的通过执行零星的忠诚度活动，但活动彼此独立，不具备连贯性和稳定性经销商对厂端活动的支持力度不够多针对大客户、流失客户做活动，对保有车主的活动较少，难以保留客户举办方活动名称活动对象活动形式活动时间厂端某南DX7乐赢天使新客户大客户忠诚客户老客户零散客户流失客户积分兑换传播活动赢取天使基金半年越养越优惠新客户大客户

忠诚客户老客户零散客户流失客户折扣优惠一年半喜“悦”金秋新客户大客户忠诚客户老客户零散客户流失客户免费检查加折扣优惠20天三菱“5945”翼族派对新客户大客户忠诚客户老客户零散客户流失客户折扣优惠赠送礼品半年厂端/经销商售后打折新客户大客户

忠诚客户老客户零散客户流失客户折扣优惠活动持续中赠送保养新客户大客户忠诚客户老客户零散客户

流失客户赠送保养活动持续中来源：某南访谈，某勤分析忠诚度培育[现状评估]

店端会员管理水平参差不齐B1初始阶段发展阶段成熟阶段领先阶段目前在经销商端，部分经销商建立起较为完善的会员体系，基于会员已经展开多种方式的服务和活动；但经销商的会员管理水平参差不齐，且标准不统一、不一致经销商会员计划会员分级会员权益系统支撑大连华菱

会员制度（上保险成为会员）

积分体系会员分级会员会送几次保养或者四轮定位独立CRM系统会员系统手工记录上海汇胜

会员制度

积分体系会员分级积分卡可享受一定折扣，积分兑换

独立CRM系统会员系统手工记录四川瀚威

会员制度

积分体系会员分级售前和售后都会发VIP卡给客户，可以工时打折、材料打折

独立CRM系统会员系统手工记录福建某南汽贸

会员制度

积分体系

会员分级（贵宾卡、金卡、钻石卡、亲情卡等）不同级别的会员享受不同折扣有免费拖车、免费洗车、零等待、自驾游优先加入、绿色通道等特殊服务

独立CRM系统会员系统手工记录广州新瑞

会员制度（申请即会员）

积分体系

会员分级（惠宾卡、白金卡、钻石卡）特殊服务积分兑换优惠活动

独立CRM系统会员系统手工记录济南富雷

会员制度（对老客户邀请）

积分体系

会员分级（经销商按客户的消费额分级，对外统称VIP）不同级别的会员享受不同折扣积分兑换礼品

独立CRM系统会员系统手工记录石家庄盛源

会员制度（因为系统原因。目前已经选择性办理，不会继续推会员计划）

积分体系

会员分级（普通卡、金卡、钻石卡）折扣赠送服务

独立CRM系统会员系统(外部采购系统)手工记录来源：某南访谈，某勤分析忠诚度培育[领先实践]

领先车企从服务、产品等多个维度对业务进行优化，提升客户返厂率B1初始阶段发展阶段成熟阶段领先阶段服务产品某著名企业可通过官网、多种方式预约，满足客户对渠道的多样化要求通过CRM了解客户对基础服务的各类需求，包括服务体验、服务流程等，从而优化服务流程及体验宝拥有覆盖全价值链的产品服务线，内容涵盖内饰、汽车金融、零配件更换、车辆维护、事故救援等某豪华车品牌为解决服务点距离客户远的问题，通过对客户分布及其服务需求的分析，增设了相对应的服务点某省市了建设成本又提高了网点分布的密集度各个主机厂已经建立会员管理体系，为客户提供多样化和差异化的服务，并通过积分等多种手段提升客户粘性通过CRM了解成交客户的地理分布信息及其售后主要需求进行分析，从而为未来增加网点覆盖提供输入会员体系是提升客户粘性的重要手段哈雷戴维森为成立了车主俱乐部，提供关怀服务以提高客户的自豪感及对车主群体的归宿感某著名企业丰田携手招商银行联合推出联名信用卡，提供客户可选的延伸服务，如“专属积分提速计划”、“自驾保障，出行无忧”等多项增值服务通过车主俱乐部等会员服务板块，提供升级服务，并通过CRM优化服务管理，建立长期客户关系，提升客户对品牌的粘性通过客户调查，提供具有吸引力的延伸服务，提高品牌认可，增强好感度广州本田设有专门的质量管理中心，对全国各地反馈的信息进行分析，出现问题能够快速得到解决通过CRM了解成交客户及潜在客户在价值链上主要需要的产品，从而组合自身的产品/服务价值链通过CRM，建立优化的反馈机制，客户对产品的反馈能有效、快速传达至责任部门及管理层，得到有效解决领先实践对某南启示来源：公开信息整理，某勤分析厂端收益会员会员权益会员互动合作联盟忠诚度培育[领先实践]

未来要从传统会员转到互联网会员时代B1初始阶段发展阶段成熟阶段领先阶段来源：公开信息整理，某勤分析互联网会员传统会员客户忠诚度管理与会员营销更多地依赖传统的媒介（例如直邮、电话呼叫中心等）主动与会员进行互动收集客户信息，进行客户细分与个性化、通过直邮与电子邮件等方式进行1对1营销与合作联盟伙伴互赠优惠，吸引客户主要是成交客户，其服务和营销主要是给“成交客户”设计的基于交定会员的价值所有客户、潜在客户、竞争对手客户都可以参加互动关注客户非交值与互动，忠诚不再仅仅和客户花了多少，同时和客户注意力和在线投入关联与会员无时不刻不在互动：利用手持终端,通过游戏、主题活动、会员互助、视频音频在任何时刻都在互动没有界限区分的服务营销：不主动打扰客户或强行推送，但营销和销售随手可及电子会员卡替代了实体会员卡思维方式从攒积分是为了“节约钱”变成“我要更多积分”。不是因发现打折可以获得更多进而某省市钱”进入一种所谓成瘾的状态满足会员的社交情感更多的合作联盟伙伴和多样化的互动服务联盟积分联盟携带实体会员卡才可以享受权益聚焦客户经济权益的增加，例如当前仍然被广泛使用的“买十送一”、航空公司的里程积分计划等局限于简单的积分和优惠吸引会员，很难形成产品与方案之间的差异化竞争，客户流失快，最终陷入价格厮杀注重客户的经济权益和社交情感，通过互联网的活动与客户连接，改变客户行为。既为企业节约成本，也给顾客带来实惠，是双赢的过程忠诚度培育[领先实践]

斯柯达已经建立领先的会员体系，为客户提供各种服务初始阶段发展阶段成熟阶段领先阶段B1来源：公开信息整理，某勤分析对某南启示厂端和经销商发挥各自的优势，为客户提供差异化服务，才能体现会员的价值会员发展迅速（截至2010年5月底）全国经销商分会118家，入会率为80.8%全国会员总量：115,261，会员招募率56.6%，平均月入会8182人杭州经销商入会率为区域第一，高达88.9%转介绍政策提高了售车数（截至2010年5月底）全国推荐购车成功数量：1,749辆上海推荐成功298辆24个月内历史累积获得积分达3万分，维修保养累积积分达到1万分金卡绿卡购买了第二辆斯柯达品牌汽车有吸引力的忠诚度计划推荐客户购买3辆斯柯达品牌汽车普卡会员,有如下奖励和礼遇：生活商城积分抵扣现金、兑换礼遇线下活动绿卡会员，增加如下奖励和礼遇：救援服务快速预约服务免费检测金卡会员，增加如下奖励和礼遇：上门服务原装附件礼遇交通违规查询代办总部分部积分模式层级激励会员使用有吸引力的服务和兑换政策激活会员关系网以提高忠诚度提供一体化机场车辆服务：免费泊车、免费洗车、车辆交接维保官网商城提供积分兑换礼品和汽车用品与车享、、1号店、苏宁、拍拍、某著名企业、天猫等平台合作招行/建行购斯柯达特殊贷款政策除了跟斯柯达建立关系外,会员之间也建立互动交流平台,巩固品牌知名度和影响力会员同时成为总部和某一经销商会员总部积分在所有经销商处通用分会积分仅在发放经销商处使用积分重购转介绍$领先实践成就改进点经销商推广会员计划的执行力差，客户长时间收不到会员卡没有详细介绍积分的渠道和方式，对客户宣导不足体验有待改善，部分经销商未主动提示积分忠诚度培育[领先实践]

比亚迪以粉丝为基础建立泛会员体系，通过客互动提升客户粘性初始阶段发展阶段成熟阶段领先阶段B1来源：公开信息整理，某勤分析对某南启示泛会员体系是建立会员体系的趋势，包含了粉丝和车主的泛会员体系能融合售前售后，深度挖掘客户价值通过面向客户的统一、某著名企业接触平台，能提升厂端与客户直接互动机会，提升客户粘性会员管理最佳实践-比亚迪迪粉汇成就统一规划比亚迪与所有客户的接触窗口，通过各种互动提升客户体验，并为某著名企业电商打下坚实基础通过迪粉汇平台，为忠诚迪粉打造园，提升品牌形象和忠诚度活跃粉丝数达60万，每月新增粉丝达数万，提升客户活跃度通过迪粉汇平台与后台进行整合，实现会员的统一数据和信息管理，并在客户互动过程中不断丰富完善客户数据车型展厅功能，可通过APP查阅比亚迪全系车型详细参数、价格及促销优惠活动专题营销板块，针对某省市的产品单独开设板块进行重点推广产品营销预约试驾支持比亚迪全系车型预约试驾可显示附近可预约的经销商迪讯&迪车会APP支持聊天转发功能，并且与现了某著名企业端社交分享功能价格信息&转介绍呼叫服务&查询服务加入”一键服务”功能，与呼叫中心直连，轻松接通人工服务客户可通过APP可自助查看汽车的保养、违章记录等信息“比亚迪秦”板块借由车型预览、汽车拼装、模拟试驾等小游戏，提升用户参与度，强化营销效果专营店查询保养记录查询违章记录查询附近充电桩定位APP及时向客户推送产品资讯所有粉丝均可在开设节油等专题板块，吸引客户参与，获取各种勋章签到赚金币APP可根据用户所在地，提供各类车型的当日报价，方便用户查阅车主转介绍可以获取现金奖励迪粉汇APP$关注意向试驾购买服务分享改进点UI设计不够人性化，服务内容尚有欠缺积分规则不清，无独立模块告知线下活动，差迪讯没有建立起有效的关系网迪粉汇客户保留

子模块会员计划会员权益重购激励计划重购培育与跟踪建立基于某南品牌的泛会员体系，通过积分、会员俱乐部等手段

为会员提供各种权益，促进与客户情感的连接，提升客户对某南品牌的忠诚对保有客户展开分析，设定各种活动的阶段如：计划、分配、执行、跟踪和评估，启动和实施重购计划重购激活忠诚度培育BB1B2会员保留B2-Q1某南汽车对重购激活支持有限，老客户重购率极低B1-Q1厂端缺乏统一忠诚度管理体系，无法有效黏住客户B1-Q2店端会员管理水平参差不齐，需要厂端提供系统统一管理重购激活[现状评估]

某南汽车对重购激活支持有限初始阶段发展阶段成熟阶段领先阶段厂端由调研得知：只有少部分经销商有重购活动经销商层面的重购激活仅是定期会打电话询问换车意向。没有通过系统来统计老客户车龄，进行针对性的重购激活对重购的认识不足缺乏对重购的规划与管理没有为经销商层面制定统一的重购计划厂端对经销商的重购给于的支持不够，没有对经销商层面的重购和置换有特殊奖励20%的经销商有重购和置换活动(如：免费/折扣配件，现金折扣)厂端缺乏重购的奖励政策对于竞品车型的换购，缺少相应的政策有限的重购奖励缺乏统一方法来解决重购需求的问题厂端缺乏统一的追踪，监测和改进仅有10%的经销商对有重购意向的客户进行追踪没有针对竞品产品的重购活动厂端对二手车置换业务缺乏支持重购追踪重购活动14年15年奖励无置换奖励计划DX7终身送保范围无无活动名称奖励内容活动时间目标客户DX7老客户增换购一阶段终身保养2015年6月30日前老客户：车主本人、夫妻关系、直系亲属DX7老客户增换购二阶段终身保养或保险守护其中一项2015年7月25日至9月30日老客户：车主本人、夫妻关系、直系亲属经销商B2来源：公开信息整理，某勤分析重购激活[领先实践]

领先车企已经展开重购和置换活动初始阶段发展阶段成熟阶段领先阶段其他重购KPI指标1.各车型的重购率2.按年龄/地区和客户类型设置重购比例3.置换政策的沟通和反馈4.研讨核对置换频率5.重购/客户保留和忠诚度比例重购奖励监控重购KPI指标宝乐部中的车主和经销商的重购设置KPI指标:如：购车5年后，客户重购比为20%（针对俱乐部会员）宝购和置换视为其重点的忠诚度计划宝众媒体上推广对重购和置换提供厂端的奖励政策路虎向经销商提供置换指导重购发布过程宝站或车主杂志/简报上更新重购和置换信息时介绍新车型奥迪、雷克萨斯的厂端/经销商通过大众媒体推送产品推荐来帮助提升置换和向上促销率:经销商网站大众媒体的新闻稿汽车网站发布的新闻经销商店内的杂志和简报厂端发起宝会推出指定车型的重购和置换定制重购政策，包括：代金券用于配件重购第一年免保险费；购置税5折仅支付30%定金B2来源：公开信息整理，某勤分析重购激活[领先实践]

领先车企已经展开重购激活活动初始阶段发展阶段成熟阶段领先阶段B2低端品牌Maintenance中端品牌高端品牌车主购买过集团下高端品牌，通过与客户交流，保持其对集团品牌的忠诚度，当有重购意向时仍购买当前品牌车主购买过集团下中端品牌车辆，通过与客户交流，保持其对集团品牌的忠诚度并增加其重购高档车辆的意向车主购买过集团下低端品牌车辆，通过与客户交流，保持其对集团品牌的忠诚度并增加重购中高档车辆的意向集团通过对竞品老客户分析做再营销，帮助下属营销子公司轿车一个月约成功拨打3800通电话，成交190多辆客户分析Purchaseinitiation:CarconfigurationGetinformed:panynwsLPGB........A.1...B.1C.1D.1...匹配客户寻找数据仓库激活模型(集团内其他品牌车辆的老客户重购更高端的新车型)客户生命段客户交流确认购买意向信息审核下发联系和销售试驾申请信息跟踪联系关怀某国有大型汽车集团A经销商营销子公司产品客户属性数据审核重购期当车主进入重购期：集团联系客户，根据客户属性向其推荐更高档的产品若客户有购买意向，将商机转发给营销子公司营销子公司子公司审核后，再将商机下发给经销商经销商收到商机后，联系与跟踪商机启示不同品牌定位存在较明显的差异时，可展开交叉销售来激活保有客户的重购来源：公开信息整理，某勤分析重购激活[领先实践]

汽车集团B重购活动执行方法论初始阶段发展阶段成熟阶段领先阶段B2车龄重购率1年内01~3年5%3~5年12%客户识别及策略制定数据分析目标客户识别通过客户交流，分析成交率高的样本。对车型、客户行为信息、客户偏好等进行类似客户数据分析，从而全面识别目标客户特征车龄在3年到5年的客户为重购重点目标客户重购策略制定目标客户洞察客户行为特征客户偏好客户忠诚度…针对性策略市场活动策略激励措施设定客户关怀活动…示例全方位客户数据收集与整合提取样本测试邀约车主特征各活动邀约效果测试方案保有车价格区间到店率不同购车年份车主到店率保有车具体车型到店率经销商跟进及时性与转化率示例营销方式不同时间段接听成功率某省市某省市陌生电话接起率邀约话术成功率启示集中资源对合适的目标客户展开重购活动，展开针对性的互动策略，能够提高重购成功率，筛选合适的目标客户至关重要来源：公开信息整理，某勤分析重购激励方案[领先实践]某省市场竞争对手已经有较为完善的重购激励方案合资品牌自主品牌高端品牌宝商通过赠送服务代金券及优惠折价的方式鼓励旧车置换新车例如，对于宝马3系换5系，经销商提供两种方案：赠送一张12000的VIP卡，可用于新车保养维修；或者在旧车折价时额外加价12000元奔驰经销商在置换时提供旧车车款抵扣新车车款的优惠活动二手车特商处可完成任意品牌现有二手车置换手续。专业人员将对车辆进行客观公正估价，此价格可抵扣部分新车车款北京现代经销商通过额外补贴的方式激励重购北京地区经销商对置换新车额外补贴1万。上海地区经销商对不同车型有不同的补贴额度某著名企业经销商通过赠送置换礼包及终身折扣VIP卡的方式鼓励旧车置换新车例如，对于朗逸换帕萨特，经销商提供2000元的置换礼包（包含新车贴膜及部分零部件优惠），并赠送一服务终身七折的VIP卡北汽经销商以现金补贴的方式激励重购针对不同车型的补贴不同，例如S3补贴3000，X65补贴5000。针对不同品牌的补贴也不同荣威经销商以置换礼包和现金补贴的方式激励重购例如，对于350换950，经销商提供3000块的置换礼包（贴膜、脚垫等一系列），附加现金的额外优惠，具体额度要根据旧车情况和新车配置B2来源：公开信息整理，某勤分析初始阶段发展阶段成熟阶段领先阶段某勤建议采取体系化的CRM框架，系统化促进CRM能力提升支持体系能力渠道CRM发展全景图渠道零售直邮数字媒体大众传媒

客服中心汽车服务IT系统组织/人员经销商销售线索生成销售线索管理新客户获取AA1A2客户分析客户数据管理客户互动客户服务客户洞察CDC1D1D2忠诚度培育重购激活客户保留BB1B2客户关怀C2其他新兴渠道服务知识管理C3客户关怀客户互动

子模块

渠道应用关怀体系客户咨询客户投诉回访调查覆盖客户生命跨渠道客户关怀以客户满意为目标的咨询及投诉处理服务知识管理知识获取知识应用知识优化与客户服务相关的知识体系的管理及应用车载应用CC1C2C3客户服务C1-Q1呼叫中心无法全面满足客户需求，从职能、运营、绩效等多方面存在改进空间C1-Q2客户互动业务流程在部门之间流程运转不畅，缺乏协同C1-Q3客诉绩效考核范围和指标定义不全面，未聚焦客户核心需求C1-Q4业务部门未针对回访结果改进相关业务客户互动[现状分析]

呼叫中心无法全面满足客户需求，从职能、运营、绩效等多方面存在改进空间上级归属组织不一致，业务类型相近，难以进行统一管理，发挥协同效应面向客户：缺失外呼线索清洗、营销活动邀约等职能缺少回复技术问题的能力面向：缺失独立的话务质检缺少针对客户反馈的初步分析工作时间为9*7，与行业惯例不符，无法满足客户服务的要求工作分配尚未达到最优均衡状态呼出座席人员流失率高，13年至今离职达到67%座席员工培训不足，难以承担更多职责呼入呼出当前业务现状顾客关怀课呼入业务市场研究组呼出业务服务部商品企划部服务体系客诉受理、立案、管控、跟催、回复顾客来电咨询受理销售线索下发经销商IQS、CSI、SSI等调研回访工作某省市场调研活动主要问题组织架构主要职能主要业务表现C117:4508:0016:4508:00节假日工作日服务时间及方式9*7的服务时间，量人员值班服务时间以外仅提供很有限的自动语音服务初始阶段发展阶段成熟阶段领先阶段来源：某南汽车访谈、某勤分析客户互动[现状分析]

客户互动过程中咨询及投诉业务与其他部门之间协同有待加强C1跨部门的投诉业务流转效率低来源：某南汽车访谈、某勤分析初始阶段发展阶段成熟阶段领先阶段顾客关怀课业务处理垂直网站经销商处理主机厂业务部门处理总经理室搜狐网官网400人工摘取初步沟通，馈人工监控/后台监控系统集成/电话直连系统下发反馈结果邮件沟通反馈结果反馈迟滞或无反馈（某勤测试微博、过一到反馈）①②①②三菱销售部人工摘取②③部门处理的投诉无法跟踪处理结果③跨部门的业务协同有待改善部门之间信息分享不够及时、完整，面对客户针对活动或产品某省市研组不能立刻应答；服务部门处理投诉时能接触到最真实的客户诉求，但缺乏分析。顾客服务组某南销售管理组某省市场组营销活动、QA话术三菱销售管理组某省市场组服务技术保证组“销售政策和活动消息滞后，客户问了才知道；”

某省市场调查组“很多信息都不知道，有时候客户电话打进来问的东西之后要一个个去问其他的部门要”

--客户服务组“没有机制形成一个闭环对客户体验进行分析，基本是通过现场的人员和经销商对客户开展询问；我们营销活动的信息在开展之前都会抄送给服务部”

--其他业务部门培训、技术资料市场研究组沟通未建立快捷有效的沟通机制，仅依靠非系统化渠道沟通，难以保证客诉完整生命追踪客户问题某省市场分析结果营销活动、QA话术还需改善接近缺失客户互动[现状分析]

客诉处理表现尚可，但未形成相关业务部门就反馈结果进行改进的闭环C1客诉处理客诉结案回访及改进客诉处理过程提升点各类渠道客户都无法明确选择是投诉还是咨询，而是由座席员自行判定，存在遗漏客诉可能除媒体客诉之外，对待不同等级的客诉处理暂无无差异化的处理机制厂端允商在一定范围内“先结案再解决”，此类客诉实际处理结果无法被继续跟踪，存在二次投诉可能客诉过程中发现的问题未能有效指导业务进行改进优化客诉结案回访率50%，而实际客诉案并不多，不能保证所有客诉都被正确结案初始阶段发展阶段成熟阶段领先阶段来源：某南汽车访谈、某勤分析从客诉分类及处理紧迫程度来看，销售纠纷类的客诉是某南近期客诉业务提升的着力点投诉渠道图表显示销售纠纷类的客诉占比超过20%，伴随DX某省市推广，销售类问题需要更多关注销售纠纷类的投诉仍有长时间尚未解决的工单，需要尽快处理。非某南问题也需要有相应的流程节点进行管理销售纠纷类问题中承诺未兑现问题占比最高，超出10%，另外合格证未提供、节能补贴未能及时发放也占很大的投诉比重客户互动[现状分析]

客诉绩效考核范围和指标定义不全面，未聚焦客户核心需求C1客诉处理考核考核过程执行结果指标（针对客诉处理最终业务目标的考核）过程指标（针对客诉结果分解的客诉处理过程及相关能力的考核指标）考核5天结案率执行未计入自客户投诉传递至顾客服务组之间的时间部分客诉存在“先结案，后解决”的问题，厂端无法全面掌握客户处理的真实情况结案回访缺乏询问满意度的环节，无法掌握客户是否最终满意顾客服务组考核3小时回复率；公共关系组要求24小时响应，考核要求存在差异部分经销商根据历史经验，自主进行了针对客服态度、客服人员能力等过程考核由于客诉处理的过程指标单一并缺少统计，客诉处理过程数据的准确性也存在偏差，导