知识经济时代应如何开展员工培训

员工培训知识经济时代应如何开展长沙宏志文化有限传播公司培训的职能是促进受训者学习，它通过精心的安排和多种技术来帮助受训者个人发现不足并获得某些重要能力，使他们能更好地完成本职工作。培训的意义和职能：培训是一种投资。培训是管理的前提。培训是组织式学习。从培训课程内容的角度：有人把培训看成是对员工的一般技能开发；B.从受训者的角度：则可能视其为获得升职和调动机会的铺垫和准备。企业对员工的培训是人力资源管理中不可缺少的活动，它旨在使企业员工通过培训学习过程，提高组织及其内部的成员的效率和绩效。不同角度看培训

员工培训

更重要而关键的作用（一）21世纪是知识经济时代，信息和知识是绝大多数企业前进的推动力量，而培训则常常是提供信息、知识及相关技能的重要途径，有时甚至是唯一途径；（二）21世纪的科学技术不断更新，应用技术的人必须不断更新知识，才能跟得上科技的发展，这是企业中每个员工所面临的最大挑战之一；对21世纪的中国企业来说（三）21世纪的企业将成为学习型组织团队工作方式将日益普遍，同一工作小组的成员必须交叉培训，以便每个人能承担其他人的工作；企业员工必须将接受培训作为继续学习的一种手段；员工将更多地参与管理，很多的管理职能已被下放到普通员工包括工人手中，因此应该对员工进行管理培训。

企业员工培训类别和内容

大致有以下几种类型：1．总经理技能培训：

包括领导艺术培训，高级总经理学历课程（MBA），如何指导下级，如何在不同部门就职，如何完成特殊委派；还包括培养最高层的领导技能，如何转变管理方式，如何制定战略决策等。培训对象一般为公司最高层管理人员。

2．经理技能培训：包括决策计划，领导艺术，与其他经理交流的技能，如何进行时间管理、项目管理、辅导雇员制定工作目标和完成工作计划等。

3、职业技能培训：

包括广泛的培训内容，如人际交流技能、计算机技能，其他的相关专业知识（如财务、采购、工程等），以及各种基本技能培训和复习进修。

4．技术培训完成各项工作所必须进行的培训。培训内容包括：计算机、生产工艺、使用特殊系统和设备、执行有关政策和规程等。

5．安全和健康培训：

在降低劳动保护相关成本的同时，如何确保工作场所的安全与人员健康，内容越来越多的涉及到如何处理工作压力和建立健康的生活方式。6．新员工上岗培训：

确保新员工有一个良好的开端，能迅速与组织融为一体，所涉内容可以小到工作场所的基本介绍，也可以大到介绍公司企业文化的方方面面。7．组织发展培训：有关组织变动管理的培训，诸如：全面质量管理计划，顾客服务和团队建设等。

任何一种培训计划都应做好以下四个方面的内容：

首先应该确定培训的需求，确定员工或工作所需的培训类型和内容。A．做好培训需求分析：

B．设定具体的可评估的

培训目标

C．组织好相关的培训活动。通常较多使用的技术和方法有：在职培训、脱岗培训、视听技术、模拟情景培训等等。D．做好培训效果的评估在受训者完成培训计划后，必须进行评估，确定培训在多大程度上达到了预定的目标。对培训的效果的评估，可以采取下面几种方式：①首先，了解受训者对培训方案的反映；（一级评估）②其次，检测受训者是否已经掌握了他们预定要学习的技能、知识；（二级评估）③再次观察受训者的工作方式有无改变；（三级评估）④最后，也是最重要的即看预先目标实际取得了什么样的最终结果。（四级评估）

如何避免培训资源的浪费以下种种原因最终导致了企业的培训费用被白白地浪费，或者没有达到预期的目的。

f、培训效果缺乏监督和评估。a、企业管理者或老板对培训的重视程度和认识程度。b、培训目的不明确。c、培训的计划性和系统性差。d、错误选择参加培训的人员。e、培训方法选择不当。原因种种面面观——作为企业的管理者或老板，当他们看到企业的资源

被这样浪费掉了时，这样就造成了一个恶性循环：削减培训开支可能第一个反应就是。。。。a.培训费用支出减少，员工的技能得不到提高;b.市场竞争能力下降，企业的经济效益下滑;c.培训费用的支出进一步减少……根据以上培训出现的问题，可以采用以下的解决方案：怎样才能将企业引出这样一个“怪圈”？A.重新认识培训

如果在企业有良好的发展机会，没有谁愿意跳来跳去。因此，公司的高层管理人员在制定员工培训策略时，要将对员工企业核心价值观、经营目标、企业文化内涵的培训纳入培训体系，同时也将职业生涯规划纳入到培训管理系统中，只有这样才可能避免企业成为竞争对手培养人才的学校。

B、紧扣企业目标

培训前有必要对企业的战略和经营目标有一个清晰的认识。如果企业在下一阶段的目标是为了扩大市场，增加销量，那么对于人力资源部门来说，就要把培训的重点放在对市场策划人员和销售人员的能力提高方面；如果企业准备加大新产品的上市步伐，延长现有的产品线，则更应该为研发人员提供更多的培训机会；如果企业在未来一年工作目标的重点是提升企业内部管理水平，对企业内部流程进行重组，则对于管理人员的培训应有更多的投入。因此，如果从一份培训计划可以使人窥视到公司的发展目标，这份培训计划则是一个成功的培训计划。

C、强化其他人力资源管理活动的支持

参训者的培训意愿对于培训效果有重要的影响，因此在对员工进行培训时，要制定一系列的人力资源政策以配合培训活动，如可以考虑将员工的晋升、调动、加薪与培训结合起来，使员工真正重视培训，这点在外资企业里表现得非常突出。如麦当劳公司的管理培训，员工的每一次晋升都伴随着管理培训，而且每个层次的培训内容都不同，这就便于员工真切地知道培训发展对于个人来说意味着什么，从而珍惜每一次培训机会。

因此，在其他人力资源管理活动的配合下，培训所发挥的作用是非常大的。

D、选择正确的人参与培训

我们可以将员工态度分为好和差，学习能力强和弱，技能差距大和小，由此组成了八种状况。将公司的员工按其个人状况可以分别划分在不同的区间中，据此可以确定哪些员工可以进行培训；哪些员工的培训是浪费企业资源；需要培训的员工的培训重点是什么等等；以此避免企业培训资源的浪费。

E、监控培训结果如何进行行为层次和效果层次的评估呢？这个问题困扰着不少人力资源管理者。

比较有效的做法是:在每次的培训结束时，要求参训的员工根据培训时所学习的内容，制定下一阶段的行动方案，并将员工的行动方案与该员工的直接上司沟通，以便在一段时间后对员工进行评估。

对于效果层次的培训则可以从两方面进行:

一方面是从员工的工作完成情况、准确度和工作或项目被接受和采用的程度来评价，

另一方面是从整个公司的培训产出方面来评估，如通过员工满意度或敬业度的改进情况、企业凝聚力或员工精神面貌的情况、管理者对企业员工整体素质和能力提高情况的评价等等来进行。

具体做法：

可以采用如选择内部资深员工作为培训导师，

一方面可以节省外聘讲师的课酬费用；

另一方面，也是最重要的方面，即内部资深员工对企业的经营特点和方式，以及目标市场的状况更为熟悉，由他们对员工进行培训和交流可以有针对性，使受训员工更快地将所掌握的知识在工作中运用。

F、利用内部培训资源怎样才能更好地挖掘企业内部的培训资源？

此外，对于一些学习能力比较强的员工可以采用轮岗或岗位见习的方式来培训，使员工有机会在工作中自主地掌握新的知识，扩大