民营公司经营管理完善方案

民营公司经营管理完善方案1方案概述1.1方案编制背景我做民营企业管理咨询快十二年了，这次接手的是一家本地做家居连锁零售的民营企业，创始人从摆地摊起家，花了快十年攒下八家门店、近两百人的团队，可去年找我聊的时候，他头发都白了一半，说现在赚的钱还没五年前五家店的时候多，自己天天泡在公司救火，今天采购和销售吵架，明天门店客户投诉，后天核心员工提离职，根本抽不出时间想接下来往哪走。说白了，公司规模做大了，管理还停留在小作坊阶段：亲戚跟着起家就都占着管理岗，权责不清互相推活，薪酬还是好几年前的老标准，干多干少差别不大，流程乱的一笔，糊涂账一堆。看着生意红火，其实内耗吃掉了大半利润，再不改走下坡路是早晚的事。我陪着创始人聊了三次，又蹲在门店和各个部门摸了半个月的情况，结合公司实际做了这个完善方案，所有调整都不搞虚的，都是能落地解决实际问题的。1.2方案总体目标这个方案不追求一步登天改造成大集团那套模式，毕竟民营企业船小，折腾太猛容易翻船，我们定的目标很务实：短期半年内，理顺内部权责和流程，把部门内耗降低30%以上，把老板从日常签字救火里解放出来；中期一年内，搭建好能留人的人才机制，实现公司整体利润提升15%以上，核心员工流失率控制在10%以内；长期来看，就是帮公司建立一套能自己运转的经营管理机制，不用老板一个人扛着所有事，让公司能可持续往下发展，跟着老板干的老员工、进来的新员工都能分到钱，一起往前走。2组织架构与权责体系完善把梳理架构和权责放在第一步，是因为这是整个公司管理的骨架，骨架歪了，后面什么制度都落不下去。2.1现存问题诊断我刚进公司摸情况的时候，发现最大的问题就是所有人都找老板签字，大到几十万的进货，小到门店买一把拖把，都要老板批，老板一天光签字开会就要七八个小时，根本没时间思考战略拓展的事。其次是权责交叉，采购部管进货，销售部管卖货，促销活动要调货，采购说要走流程，销售说客户等着要，出了问题采购说销售没提前说，销售说采购不配合，互相推责谁都不担。还有就是职能模块混乱，行政和人事揉在一个部门，一共两个人，天天忙着做保洁修灯管，根本没人专门做招人、培训、留人的事，这也是为什么新人招进来留不住的核心原因之一。2.2优化后的架构设置我们调整后的架构非常清晰，走“股东会-经营层-四大中心”的扁平架构，不会搞一堆层级让信息传不下去。股东会就是创始人和核心合伙人，只负责公司重大战略决策、超过十万的投资项目，日常经营不管。经营层就是总经理，创始人自己兼任就行，只管四个中心的负责人，不用直接管门店店长。四个中心分别是：营运中心管所有门店的销售、促销、客户服务，供应链中心管采购、仓储、品控、物流，人力行政中心拆成人力和行政两个模块，专门负责人才相关工作和后勤保障，财务风控中心管核算、现金流、风险管控。每个中心下面设对应部门，每个岗位的职责都写的明明白白，谁该做什么，一眼就能看清楚，不会再出现交叉推活的情况。2.3权责分层落地这里我要多说一句，我见过太多民营企业，就是啥都要老板拍板，一线员工等签字等大半天，机会都错过了，老板还累出一身病，分层授权真的是双赢。我们定的规则非常清楚：一千块以下的门店日常消耗品采购、员工内部调班这些小事，门店店长直接拍板，不用往上报；一万块以下的日常项目支出，中心总监就能签字批准；十万块以上的投资、核心岗位人事调整，才需要股东会决策。这样一来，一线的响应速度快了，老板也能腾出来时间去考察新卖场、谈新的品牌合作，不用天天陷在琐事里。3人才激励与发展体系完善骨架搭好了，填充骨架让公司活起来的核心还是人，很多民营企业做不大，就是栽在人才机制这一步。3.1现存人才机制痛点这家公司原来的问题非常典型：老员工跟着老板起家，工资不低，但是不少人能力跟不上现在的规模了，还占着管理岗，年轻人升不上来，有能力的新人干了两年还是普通销售，看不到希望就走了。其次是薪酬不合理，销售都是死工资加一点点提成，卖多卖少差不了几百块，大家都没动力，店长干好干坏一个样，根本不会想着帮公司控制成本赚利润。还有就是根本没什么人才发展，招进来就让老员工随便带，学会就学，学不会就走，也没有晋升通道，全看老板喜不喜欢，太主观了。3.2分层分类薪酬体系优化我们做的调整也很接地气，不搞那些花里胡哨的。门店一线销售走“无责任底薪+业绩提成+门店利润分红”，底薪够养家，卖的越多提成就越高，到年底门店利润超出目标的部分，拿出10%分给整个门店团队，人人有份，这样大家就会拧成一股绳卖货，不会各干各的。职能部门走“基本工资+绩效奖金+年度利润分红”，绩效不是瞎打分，是和本职工作的完成度、公司整体利润挂钩，干的好拿的多，不会再出现干多干少一个样的情况。核心管理层和资深老员工，我们做了虚拟干股分红，不用大家出资，只要在公司干满三年，就能享受公司年度利润的分红，离开公司就自动失效，既不会稀释创始人的股权，还能把核心员工绑在公司一起干。我当初跟创始人聊这个的时候，他一开始还舍不得，说本来利润就不多，还要分出去？我给他算笔账：原来你一年赚100万，全是你自己的，你累的要死还睡不好觉；现在你分出去20万，把大家积极性调动起来，一年能赚150万，你自己拿130万，还不用天天救火，哪个划算？创始人听完当场就同意了。3.3人才发展与留人机制落地我们建了明确的内部晋升通道，普通销售可以升资深销售，再升副店长、店长、区域督导，不用熬年限，只要业绩达标、能力够，每季度都有内部竞聘，所有人都能报名。对于能力跟不上管理岗的老员工，我们也不寒大家的心，安排转做资深顾问岗，待遇保持原来的水平不变，不用承担管理压力，把管理位置腾给年轻人，这样老员工没意见，新人也有奔头。另外，我们要求人力部门每年给员工做两次免费培训，新员工入职有一周的全流程岗前培训，老员工也有产品知识、销售技巧的升级培训，每年还组织一次全员短途出游，员工生日发五百块的家居购物卡，这些小事花不了多少钱，但是员工能实实在在感觉到公司在乎他。我干这么多年真的明白一个道理：很多老板总说员工就是出来赚钱的，谈什么感情，可你连员工生日都记不住，连个像样的培训都不给，还想让员工给你拼命卖货，哪有这么好的事？你把员工当自己人，员工才会把公司当自己家。4业务经营流程标准化完善人和架构都理顺了，接下来就要把日常经营的流程理清楚，减少内耗，提升效率。4.1门店终端运营标准化原来这家店八个门店各干各的，同一个款沙发，这个店卖这个价，那个店卖那个价，客户问起来都没法解释，售后更是乱，客户打电话投诉，店长推给物流，物流推给仓储，推一个星期都没人解决，之前还出过客户在门店门口拉横幅的事，坏了不少口碑。现在我们把从客户进门到售后的全流程都做了标准：客户进门三分钟内必须有人上前接待，介绍产品必须讲清楚售后保障，不能夸大其词骗客户，签单后三天内必须安排送货，送货完一周必须打电话回访，客户有投诉，24小时内必须有人上门处理，谁对接谁跟进到底，出了问题直接找对接人，再也不会出现推责的情况。流程标准化之后，客户体验上去了，口碑慢慢就能做起来，老客户介绍新客户也会越来越多。4.2供应链进销存流程优化原来这家公司进货都是创始人凭着感觉拿，卖不动的货压了一大堆，仓库里压了快两百万的滞销货，占着大量资金周转不开。现在我们改成：每个月都统计各个门店的销售数据，卖的好的爆款多备货，卖不动的款少进，每个季度盘点一次库存，滞销品拿出做专属清仓促销，盘活压着的资金。供应商每半年做一次评估，品质不好、价格高、交货不及时的直接淘汰，留下优质供应商谈长期合作拿更低的进价，降下来的成本就能让给消费者，也能提高自己的利润。4.3财务核算流程规范化原来公司都是老板娘管钱，记的是流水账，哪个门店赚了哪个亏了，根本算不清楚，一直以为所有店都赚钱，最后摸了半个月才发现，有两家门店开了两年一直亏，就是靠着其他店的利润补，拖了整体的后腿。现在我们要求每个月出清晰的财务报表，每个门店单独核算成本和利润，哪个店连续三个季度亏损，就及时调整位置或者闭店，不会拖着消耗整体的现金流。报销流程也做了明确规范，什么样的支出走什么流程，需要什么票据，都写的清清楚楚，不会再出现糊涂账，创始人随时能看清楚公司到底赚了多少钱，钱都花在哪了。5方案落地实施与总结这个方案我们不搞一刀切，分三个阶段落地：第一个阶段是前三个月，主要完成架构调整、权责划分和薪酬体系优化，把基础的架子搭起来，让大家先适应新的规则；第二个阶段是三个月到半年，完成流程标准化和风险管控体系落地，把日常运营的规则理清楚；第三个阶段是半年到一年，固化文化，调整优化方案里不贴合实际的部分，最后形成适合公司自己的管理体系。做了这么