组织职能课件

组织职能

【开篇案例】

CMP出版公司组织结构的演变1971年戈里夫妇建立了CMP出版公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。

到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。

1987年情况发生了变化：想约见戈里的人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。

认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组：

1.将公司分解为可管理的单位——分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。

2.设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。

分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。组织结构变革的效果：共出版了14种刊物，年销售额达到近2亿美元，公司收益按公司设定的30%的年增长率目标不断增加。

CMP出版公司的例子说明了什么呢？在组织演进过程中选择合适的结构是至关重要的。

【讨论题】

什么是组织结构？列举你所知道的组织结构的形式。组织设计的依据是什么？哪些因素影响着组织结构的设计？

第一节组织概述一、组织的含义

1、组织

根据一定的目的，按照正式的程序建立的一种权责结构。2、组织工作

是组织的动态概念，其结果形成组织。（设计一种组织结构，并使之运行）3、组织工作的特点：1）组织工作是一个过程分工划分部门授权协调的规定2）组织工作是一个动态的过程3）组织工作中应注意非正式组织的作用

非正式组织是基于人们相互联系的需要而自发地建立的社会关系的网络。二、组织结构

组织结构是描述组织的框架体系，即基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构可以用复杂性、规范化和集权化三个基本特性来描述：

1．复杂性：指组织内部结构的分化程度。一个组织分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织的复杂性就越高；组织的部门越多、各单位的地理分布越分散、协调人员及其活动也就越困难。2．正规化：指组织依靠制定的工作程序、规章制度、规则引导员工行为的程度。3．集权化：集权化是指组织在决策时正式权力在管理层级中的分布与集中的程度。决策高度集中在组织的上层，问题由下而上传递给高层管理人员，由他们选择合适的行动方案，这时组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度就较低。集权和分权集权程度分权程度保持的职权量授权量高度分权高度集权

管理人员一旦确定了组织的基本目标，并制定了明确的实施计划和步骤之后，就必须通过组织设计为决策和计划的有效实施创造条件。概括国内外学者的观点，组织设计就是指对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。

三、组织设计

管理者建立和改进一个组织结构时，就是将上述三大特性相互结合与配合，以便创造出各式各样的组织设计。

管理人员在设立或变革一个组织的结构时，他们就是在进行组织设计的工作。组织设计是管理者作出明确的组织选择的过程，明确的组织选择促进特定的组织结构的建立。

一般管理的理论家所提出的组织设计的经典概念，为管理者从事组织设计提供了一套可遵循的原则。从这些原则提出至今，几十年过去了，社会发生了巨大变化，但这些原则中的大部分仍然对我们设计一个有效运作的组织有重要参考价值。第二节组织设计的原则

本节我们探讨5条基本的组织设计原则，它们一直指导着组织设计工作。同时也说明为了反映组织活动的日益复杂多变，这些原则是如何得到修正的。一、劳动分工

传统的组织设计是建立在劳动分工的基础之上的。斯密认为，分工程度越高，工作效率越高。劳动分工使不同工人具有的多样技能得到有效的发挥和利用。传统学者们将劳动分工视为增加生产率的一个不尽的源泉。这适合专业化没有得到普遍推广的情况，应用劳动分工总能产生更高的生产率。

物极必反，由于劳动分工带来的工作单一、重复，员工感到疲劳、厌倦，导致低生产率、劣质品、旷工和高的离职率等。罗宾斯教授将这种现象称为人员的非经济性。劳动分工发展到一定程度之后，这种人员的非经济性会超过专业化分工带来的经济优势。20世纪60年代，这种情况出现了。

如何解决？通过工作的扩大化和丰富化，让员工独立完成一项完整的任务，或组织团队进行工作协作，以提高员工的成就感，激发员工的工作积极性，而不是缩小工作范围来提高生产率。二、统一指挥

要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链，否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多头领导。这一原则适合组织相对简单的情况，今天许多组织仍然严格遵守它。三、权责对等原则

职权(Authority)——指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。

职责(Responsibility)——一个人得到某种“权力”时，他也就承担一种相应的“责任”。要区别两种不同形式的职责：执行职责和最终职责。管理者可以向下授予执行职责，这一职责可能会进一步下授，但最终职责永远不能下授，管理者必须对授予了执行职责的下属的最终行为负责。

区分职权关系的两种形式——直线职权与参谋职权。直线职权（LineAuthority）是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。这种上级——下级职权关系从组织的最高层贯穿到最底层，从而形成了一条指挥链（ChainofCommand），如下图。

首席执行官总裁副总裁地区3执行副总裁地区1地区2地区4地区5副总裁副总裁副总裁执行副总裁指挥链

在指挥链中的每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作，并无须征得他人同意而做出某些决策。指挥链中的每个管理者，也都要听从其上级的指挥。

参谋职权（StaffAuthority）是为直线职权服务的顾问性质的职权。参谋职权的产生——随着组织规模的扩大，直线管理者发现他们没有足够的时间、技能或办法有效地完成工作，因此，配置了参谋职权职能来支持、协助，为他们提供建议，减轻他们的信息负担。

直线与参谋职权执行董事执行董事助理运作董事采购董事其他董事人事董事单位1经理

单位2经理采购人事采购运作运作

人事直线职权参谋职权职权和权力（Power）的差别：职权是一种合法的权力,是处于组织中某一职位上的权力，是通过组织安排的权力，与职位有关。权力是指一个人影响决策的能力。职权是更广泛的权力概念的一部分，未必需要有职权才能产生权力。

举例说明职权和权力的区别。红楼梦的管理艺术.doc职位中心和权力中心例如:喷泉现象

为什么高层经理人员的秘书通常拥有相当大的权力？

1.定义：管理幅度指一个单位的负责人能够直接而有效地管理的下属的可能人数。组织层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。一般而言，组织层次与管理幅度成反比关系。四、管理幅度原则

管理学者发现，在组织的高层，管理幅度一般为4-8人，低层一般为8-15人。古典学者主张较小的幅度,通常4-8人,以便对下属严密控制。计算机技术的应用，使得管理幅度变宽和组织层次减少，组织也日益由高耸型走向扁平化。工作能力（主管的和下属的）

接受更多训练、具有更丰富经验的下属；以及管理者的管理风格等。工作内容和性质

1、主管人员所处的管理层次

2、下属工作的相似性(任务的复杂性)；

3、计划的完善程度(使用标准程序的程度)；

4、主管人员所需要处理的非管理事务的多少主管的工作条件（助手和信息手段的配备情况、下属工作地点的接近性工作地点的相近性、组织管理信息系统的先进程度；）工作环境（是否稳定）（组织文化的凝聚力）；2.影响管理幅度的因素：3.集权与分权(1)权力的性质与特征MaxWebber:《社会和经济组织理论》：“权力是一种社会关系中的某一行动者能处在某个尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概率”。PeterM.Blau:《社会生活中的交换和权力》：“权力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力，尽管有人反抗，这些人或群体也可以通过威慑来实现这种能力，威慑的形式是：撤消有规律地被提供的报酬或惩罚。”C.I.Barnard:《经理人员的职能》：组织中的管理人员就是通过改变个人的动机来影响他们的行为，从而促进组织目标的实现。权力个人权力制度权力个人专长权个人影响权惩罚权其他法定权奖励权与职位有关，而与占据该职位的人无关与职位无关，而与占据该职位的人有关(2)分权的评价标准(下级人员或部门)①决策的频度②决策的幅度③决策的重要性④对决策的控制程度(3)组织中促进分权的因素①组织的规模②活动的分散性③培训管理人员的需要(4)组织中不利于分权的因素①政策的统一性②缺乏受过良好训练的管理人员(5)组织中集权倾向①组织的历史②领导的个性③行政效率和政策统一(6)过分集权的弊端①降低决策质量②降低适应能力③降低工作热情(7)分权的途径★制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。★授权，是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。

(8)制度分权和授权的区别①必然性与随机性。②正式与非正式。③相对稳定性和不定性。④管理原则和管理艺术。五、部门化原则部门的建立通常根据开展工作的职能、所提供的产品和服务、目标顾客、所覆盖的地理区域、或生产工艺流程等，即：职能部门化,产品部门化，顾客部门化，地区部门化，工艺流程部门化。职能部门化某制造工厂按职能划分的部门工厂经理工程经理会计经理制造经理采购经理产品部门化

制造营销总裁制造营销副总裁----燃料副总裁-化工制品副总裁---润滑油制造营销顾客部门化销售董事零售部经理批发部经理政府机构部经理地区部门化销售副总裁西部区域销售主任南部区域销售主任中西部销售主任东部销售主任工艺流程部门化工厂主管浇铸部经理冲压部经理制管部经理精轧部经理检验部经理

第三节组织设计的基本形式一、简单结构

１、定义：就是指组织是低复杂性、低正规化和集权化的。它是一种“扁平”结构，通常只有两、三个纵向层次，有一个松散的员工队伍，决策权集中于某一个人。在这种组织结构中，经营者与所有者为同一个人。

简单组织结构珍妮营业员A营业员B采购员

２、简单组织结构的优点：反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。

３、简单组织结构的缺点：信息滞积于高层，决策缓慢。

当组织规模扩大的时候，如果经营者还试图独揽大权，包揽所有决策，势必影响企业的发展。二、职能型结构

１、定义：职能型结构是一种以职能为导向的组织结构形式。

２、特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。职能制

经

理

职能部门1

职能部门2

基层单位

基层单位

基层单位

3、直线职能制

经

理

计划部

财务部

生产部

人事部

市场部

生产车间

生产车间

生产车间

直线职能制

优点：适应了大生产分工合作的要求，提高了专业化管理水平，降低了设备和职能人员的重复性，减轻了高层管理者的责任压力，使其能专心致力于最主要的决策工作。

缺点：组织中常常因为片面追求职能目标而看不到全局的最佳利益。没有一项职能对最终结果负全部责任。职能经理们的职能只涉及组织的一部分，对其他职能的接触非常有限。因此，这种结构不能给管理者带来关于整个组织活动的广阔视野。

在相当简单、稳定的环境中，职能型结构可能是最理想的选择。职能型结构不会消失，因为永远需要职能专家，但在今天的企业环境中，职能型管理人员作决策的机会越来越少，而跨职能的团队将会变得越来越重要。三、事业部型结构也称分部型结构。它指组织面对不确定的环境，按照产品类型、顾客类型;、地域及流程等不同的业务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。

总经理事业部B事业部C事业部A市场部财务部生产部工厂B工厂A

股东大会

董事会

董事长

总

裁执行委员会财务委员会

职能部门1产品事业部B产品事业部C

职能组

职能组生产车间生产车间生产车间产品事业部A

职能部门2

当管理者按照他们所提供的产品或服务的类型组织事业部时，他们采取的是一种产品结构；当管理者按照经营运作所在国家或全世界的区域来组织事业部时，他们采取的是地域结构；当针对顾客的类型组织事业部时采取的是市场结构，如图所示。A.产品结构CEO

公司经理洗衣机事业部照明事业部电视事业部产品事业部职能B.地域结构

CEO

公司经理

北部地区

中部地区南部地区地域事业部职能C.市场结构

CEO

公司经理

大企业客户

小企业客户

个人客户市场事业部

职能

事业部型结构执行“集中政策，分散经营”的管理原则。

优点：最高管理层可专注于公司的战略决策等事务。各事业部可以更好地以顾客为中心促进资源的有效整合。有利于调动经营者的积极性，培养“多面手”级的管理人才。有利于发挥经营者的灵活性和主动性，提高对市场竞争环境的敏捷适应性。

缺点：各事业部有完备的职能部门，机构重复，管理人员增多，管理成本增高。相互间支持与协调困难，限制资源共享，出现各自为政的部门主义倾向，损失总体利益，影响组织长远目标的实现。

事业部制的组织结构适用于采用多元化战略、国际化战略的大型组织，组织的产品或服务分散在各个市场，且规模较大。四、矩阵型组织(MatrixStructure):1.定义:由纵横两套管理系统组成-纵向职能管理系统和横向项目系统。它打破了统一指挥的传统原则，创造了双重指挥链。使用职能部门化获得专业化经济，在这些职能部门之上，配置了一些对组织中的具体产品、项目和规划负责的经理人员，使职能部门化和产品部门化交织在了一起。2.如何运作？员工有两个上司—职能部门的经理和项目组的经理，两位经理共同享有职权。项目经理对项目小组成员行使有关实现项目目标的权力，晋升、工资、年度评价的职权留给职能经理。

总经理

职能部门1

职能部门2

职能部门3

职能部门4项目经理项经理项目经理一个航空公司的矩阵型组织工程设计制造合同管理采购会计人力资源项目A项目B项目D设计组设计组设计组制造组制造组制造组制造组合同组合同组合同组合同组采购组采购组采购组采购组会计组会计组会计组会计组HR组HR组HR组HR组设计组项目C3.优点与缺点：它的优点是促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。缺点是：它造成了混乱，隐藏着权力斗争的倾向。五.战略联盟与网络型组织(NetworkStructure):

“网络型组织结构”是一种目前流行的、新的组织形式。它是指这样一个小的核心组织，它通过合作关系（以合同形式）依靠其他组织执行制造、营销等经营功能。它的特色是以项目为中心，将企业内部各项工作，包括生产、销售、财务和其他关键业务等，以合同为基础依靠其他组织承担，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。

网络组织在实践中已十分普遍，这主要归功于网络经济性这一概念的提出。在工业经济时代，人们普遍意识到规模经济给企业带来了强大的竞争优势。1975年美国经济学家约翰

潘泽(JohnPanzar)和罗伯特

维立格（RobertWilling）提出“范围经济”的概念，它是指企业多样化经营（扩大经营范围）带来的经济性。

然而，进入1990年代以后，市场环境的不确定性增强，竞争空前激烈，消费者需求的多样化和个性化，使得这些巨型组织无力控制环境，规模本身不再是竞争制胜的利器。反之，这些庞然大物适应能力差，反应迟钝，动作缓慢，效率低下的弊端在新环境下越发突出。

随着信息技术的发展，工业社会开始向信息社会转变，必须有一个与信息社会相适应的经济模式，这就是网络经济。网络经济强调企业之间的联合，进行资源共享，一个企业不必拥有所有职能，它可以将一部分职能“外包”出去，只保留一些有竞争优势的职能。网络型组织(NetworkStructure):经理小组独立的研发公司中国的工厂代理销售商广告代理

对小企业来说，网络结构是合适的选择。相比较而言，小企业在资金、技术、规模上无法与大企业相抗衡。网络结构也适用于一些大型组织。如耐克公司。

网络组织的进一步发展是虚拟网络组织，它是一个暂时联合起来寻找独特的机会或战略优势的企业群体，目的达到后即解散。网络组织是一场革命。它很难用传统的术语回答：“组织在哪？”。例如，一家公司可以把培训、运输、法律、工程等昂贵的服务承包出去，这些职能不再是传统意义上的组织的一部分。

网络组织的优点和缺点：

网络组织的最大优点是全球性的竞争能力。第二个优点是劳动力的灵活性和挑战性。第三点，这一结构是所有组织结构中最精干的一种。

网络组织的一个缺点是缺乏实际控制。具有较高的不确定性。最后，在这种类型的组织中，员工忠诚度可能较低。

网络组织结构获得了高度的灵活性，便于适应动态变化的环境。随着信息技术的发展和在企业中的应用，网络结构将会逐渐显示出它的生命力。

六、企业集团企业集团是指以资本为重要纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股企业及其他成员企业或机构共同组成的具有一定的企业法人联合体。（企业集体本身不具有法人资格，而是一个比较稳定的经济联合体）企业集团的层次构成：1）母公司：也称企业集团的核心企业，一般称（集团）有限公司或控股（集团）有限公司。注册资本金在一亿人民币以上。2）子公司：也称控股层，应当是母公司对其拥有全部股权或控股权的企业法人。3）参股层：由母公司持股，但未达到控股程度，且承认企业集团章程的企业法人、事业法人和社团法人。4）契约层或关联层：与母公司形成生产经营、协作联系，且承认企业集团章程的企业、事业法人和社团法人。第四节人力资源管理请同学们自学本节并思考以下问题:1、不同层次的管理人员应具备哪些基本素质？2、比较管理人员内部晋升与外部招聘的优点与局限性。3、员工培训的目的和方法

第五节组织变革与组织文化一、组织变革的一般规律（一）组织变革的动因１、组织变革的现实意义“变革不仅无所不在，而且还持续不断，这已成了常态”

２、组织变革的动因外部动因内部动因（二）组织变革的类型和目标１、组织变革的类型①战略性变革②结构性变革③流程主导性变革④以人为中心的变革２、组织变革的目标①使组织更具环境适应性②使管理者更具环境适应性③使员工更具环境适应性（三）组织变革的内容１、对人员的变革２、对结构的变革３、对技术与任务的变革二、管理组织变革（一）组织变革的过程与程序１、组织变革的过程解冻阶段变革阶段再冻结阶段２、组织变革的程序通过组织诊断，发现变革征兆分析变革因素，制定改革方案选择正确方案，实施变革计划评价变革效果，及时进行反馈（二）组织变革的阻力及其管理１、组织变革的阻力个人阻力团体阻力２、消除组织变革阻力的管理对策客观分析变革的推力和阻力的强弱创新组织文化创新策略方法和手段（三）组织变革的压力及其管理１、压力的定义在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。２、压力的起因及其特征组织因素个人因素３、压力的释解（四）组织冲突及其管理１、组织冲突的影响竞争胜利竞争失败２、组织冲突的类型正式组织与非正式组织直线与参谋委员会成员之间３、组织冲突的避免三、

组织文化及其发展（一）组织文化的概念泰勒(1871)：文化是一个复杂的总体，包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗，以及人类在社会里所获得的一切能力与习惯。希恩(1984)：组织文化是特定组织在适当处理外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时，所发明、发现或发展起来的基本假说的规范。组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可并遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。海尔文化研究（二）组织文化的基本特征核心：组织价值观中心：以人为主体的人本文化管理方式：以柔性管理为主重要任务：增强群体的凝聚力（三）组织文化的基本要素迪尔和肯尼迪：环境条件价值信仰英雄人物礼仪和庆典文化网络彼得斯和沃特曼(麦金瑟7-S结构)经营战略组织结构管理风格工作程序工作人员技术能力共同价值组织文化中介文化表层文化深层文化物质文化工作场所办公设备建筑设计造型布局社区环境生活环境制度文化规章制度组织结构管理文化管理机制管理水平生活文化教育培训娱乐活动观念文化组织目标组织宗旨组织精神价值标准组织道德团体意识组织精神组织理念组织价值观组织道德组织素质组织行为组织制度组织形象结构层次表现形态构成要素（四）组织文化的功能１、自我内聚功能２、自我改造功能３、自我调控功能４、自我完善功能５、自我延续功能（五）塑造组织文化的主要途径１、选择价值标准（１）要正确、明晰、科学，具有鲜明特点（２）体现组织的宗旨、战略和发展方向（３）与组织员工的基本素质相和谐（４）从群众中来，到群众中去２、强化员工认同（１）充分利用宣传工具和媒体（２）树立榜样人物（３）培训教育３、提炼定格（１）精心分析（２）全面归纳（３）精炼定格４、巩固落实（１）建立必要的制度（２）领导率先垂范５、丰富发展选择价值标准强化员工认同提炼定格巩固落实丰富发展反复修定图1组织文化的塑造途径【案例应用１】——

巴恩斯医院

事情发生在10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。戴安娜给院长戴维斯打来电话，要求和他见面。从戴安娜急促的声音中，院长感觉到发生了什么事情。他要戴安娜马上到他的办公室来。大约5分钟后，戴安娜来到了他的办公室，递给他一封辞职