《物流成本管理》课件-第11章配送成本管理

《物流成本管理（第6版）》配套PPT第11章配送成本管理1第1节配送成本的构成理解配送的定义及物流活动特点掌握配送成本的概念及构成框架学习目标熟悉各配送成本构成部分的具体内容模块构成配送成本概述/核心构成案例分析配送营运间接费用练习题及答案/小结配送成本概述配送成本定义：配送活动各环节（备货、储存、分拣、配货等）发生的各项费用总和。配送成本的核心构成1.配送运输费用人工费用：驾驶员及助手工资、福利费车辆费用：燃料费、轮胎费、修理费、折旧费、车船税等分拣人工费用：分拣作业人员工资等分拣设备费用：分拣机械设备折旧、修理费2.分拣费用3.配装费用配装材料费用配装辅助费用配装人工费用流通加工设备费用流通加工材料费用流通加工人工费用4.流通加工费用5.营运间接费用人工费用：配送各环节间接从事配送活动人员工资及福利费办公费用其他费用案例分析案例：某电商企业配送中心2025年10月发生费用如下：配送车辆燃料费8万元、分拣工人工资5万元、配装纸箱费用2万元、流通加工设备折旧1万元、办公费0.5万元。请指出各项费用分别属于配送成本的哪一构成部分，并计算直接计入成本的费用总额。分析思路：根据各成本构成的定义匹配费用类型，直接计入成本的费用不包含营运间接费用。练习题与答案练习题：某配送企业本月发生分拣设备折旧3万元、配装辅助费用1.5万元、流通加工人工费用4万元、营运间接费用2万元。要求：计算该企业本月分拣费用、配装费用、流通加工费用的金额。答案：分拣费用=3万元配装费用=1.5万元流通加工费用=4万元配送是综合的物流活动，配送成本涵盖配送全流程费用。核心成本包括运输、分拣、配装、流通加工费用，另有营运间接费用需分摊。配送模式与物品性质会导致成本构成存在差异，需结合实际归集成本。课堂小结《物流成本管理（第6版）》配套PPT第11章配送成本管理2第2节配送成本的核算理解配送成本核算的多环节特性掌握配送各环节成本的核算项目与归集分配方法学习目标学会编制分拣成本计算表和配装成本计算表模块构成配送成本核算概述练习题及答案配送运输/分拣/配装成本的核算小结配送成本核算概述核心定义：配送成本费用核算是多环节核算，各环节（运输、分拣、配装、流通加工）成本计算对象及单位不同，需单独计算后汇总。配送成本配送运输成本分拣成本配装成本流通加工成本配送运输成本的核算概念：配送车辆完成配送货物过程中发生的车辆费用和运输间接费用。车辆费用：配送车辆从事配送作业的各项费用（详见第四章内容）运输间接费用：配送运输环节的管理费用和业务费用，根据“营运间接费用分配表”计入。重点管理：配送运输成本在总成本中占比大，需重点管控。分拣成本的核算（项目与内容）分拣成本项目和内容1.分拣直接费用工资：分拣作业工人的标准工资、奖金、津贴等2.职工福利费：按工资总额和提取标准计提3.修理费：分拣机械保养和修理的工料费用4.折旧费：分拣机械按规定计提的折旧费5.其他费用：不属于以上各项的费用6.分拣间接费用：分拣环节的管理费用和业务费用分拣成本的核算（归集与分配）分拣成本费用的归集与分配工资及职工福利费：根据“工资结算汇总表”“职工福利费计算表”分配金额计入修理费：根据“辅助生产费用分配表”分配金额计入折旧费：根据“固定资产折旧计算表”中分拣机械折旧金额计入其他费用：根据“低值易耗品发出凭证汇总表”分拣领用金额计入分拣间接费用：根据“营运间接费用分配表”计入。分拣成本的核算（计算表示例）项目计算依据合计（元）货物甲（元）货物乙（元）一、分拣直接费用-工资工资结算汇总表职工福利费职工福利费计算表修理费辅助生产费用分配表折旧费固定资产折旧计算表其他费用低值易耗品发出凭证汇总表二、分拣间接费用营运间接费用分配表分拣总成本直接费用+间接费用配装成本的核算（费用的归集与分配）配装成本费用的归集与分配工资及职工福利费：根据“工资结算汇总表”“职工福利费计算表”分配金额计入材料费用：根据“材料发出凭证汇总表”“领料单”等计入，共同耗用费用需合理分配辅助材料费用：根据“材料发出凭证汇总表”“领料单”金额计入其他费用：根据“材料发出凭证汇总表”“低值易耗品发出凭证”配装领用金额计入配装间接费用：根据“营运间接费用分配表”计入配装成本计算表示例项目计算依据合计（元）货物甲（元）货物乙（元）一、配装直接费用----工资工资结算汇总表职工福利费职工福利费计算表材料费用材料发出凭证汇总表辅助材料费用材料发出凭证汇总表其他费用低值易耗品发出凭证二、配装间接费用营运间接费用分配表配装总成本直接费用+间接费用流通加工成本的核算流通加工成本的核算涵盖成本项目内容、成本计算方法、成本分析方法等，详细内容参见本书第十章，本节不再赘述。练习题与答案1/2练习题某物流企业2025年10月发生配送相关费用如下：配送运输成本5000元，分拣直接费用2000元（其中工资1200元、职工福利费168元、修理费300元、折旧费200元、其他费用132元），分拣间接费用800元，配装直接费用1500元，配装间接费用500元，流通加工成本1200元。要求：计算该企业10月配送总成本，并编制分拣成本计算表。练习题与答案2/2答案：1.配送总成本=5000+(2000+800)+(1500+500)+1200=11000元2.分拣成本计算表如下所示项目计算依据合计（元）一、分拣直接费用-2000工资工资结算汇总表1200职工福利费职工福利费计算表168修理费辅助生产费用分配表300折旧费固定资产折旧计算表200其他费用低值易耗品发出凭证汇总表132二、分拣间接费用营运间接费用分配表800分拣总成本直接费用+间接费用2800配送成本是多环节成本之和，核心公式为：配送成本=运输成本+分拣成本+配装成本+流通加工成本各环节成本需区分直接费用与间接费用，按对应原始凭证归集分配。分拣和配装成本需编制专门计算表反映总成本，确保核算清晰。课堂小结《物流成本管理（第6版）》配套PPT第11章配送成本管理3第3节配送成本控制对策与措施理解配送成本控制的必要性掌握配送成本控制的五大核心对策学习目标熟悉配送成本控制的七大主要措施模块构成配送成本控制的必要性/对策配送各环节成本控制标准选择配送成本控制的主要措施练习题及答案/小结配送成本控制的必要性定义：在配送经营过程中，按规定标准调节影响成本的因素，使各环节生产耗费控制在预定范围。核心意义：降低成本费用，与客户共享利润，增强企业竞争力，避免不合理配送导致的成本上升。不合理配送的表现形式：•资源筹措不合理•库存决策不合理•价格不合理•送货中不合理运输配送成本控制对策核心目标：在一定服务水平下使配送成本最小化。混合策略：部分配送业务自营，部分外包第三方物流，合理分配实现成本最低差异化策略：按商品特征和销售水平设置不同库存、运输方式及储存地点，不搞“一刀切”合并策略：充分利用车辆容积和载重量，实现满载满装;多企业联合，集小量为大量，共享配送设施，统一指挥调度延迟策略：对产品的外观、形状及其生产、组装、配送尽可能推迟到接到客户订单后再确定，提升供应链柔性标准化策略：减少品种多变导致的附加成本，采用标准零部件和模块化产品配送成本控制的主要措施配送的计划性避免临时、紧急或无计划配送01合理的配送路线采用方案评价法或数学模型定量分析02合理的车辆配载充分利用车辆载重量和有效体积03计算机管理系统运用计算机系统和条码技术04制定配送成本标准以配送成本预算为基础，细化控制指标05及时纠正偏差对比成本标准与实际费用，查明差异原因06配送各环节成本控制标准的选择配送环节控制方式主要成本标准参考章节配送运输成本预算控制行车燃料消耗、轮胎报废里程、保养间隔等技术经济定额第四章、第五章分拣与配装成本预算控制直接工料费的用量标准和价格标准第七章、第九章流通加工成本预算控制直接工料费的用量标准和价格标准第十章练习题与答案1/2练习题某配送企业现有A、B、C三类商品，A类商品销量高、时效性强，B类商品销量中等、体积较大，C类商品销量低、单价高。该企业目前对所有商品采用统一的“当日达”配送服务、集中库存于市区仓库。请结合配送成本控制对策，为该企业设计优化方案，并说明采用的对策类型及预期效果。练习题与答案2/2答案优化方案：采用差异化策略。A类商品：保留“当日达”配送，库存集中于市区仓库，保障时效性B类商品：采用“次日达”配送，库存分散至区域仓库，减少运输体积成本C类商品：提供“预约配送”，实行小批量集中采购库存，降低库存占用成本预期效果：在满足各类商品服务需求的前提下，减少不必要的配送资源投入，预计配送总成本降低8%-10%。配送成本控制需先识别资源筹措、库存、价格、运输等不合理配送形式，针对性施策。五大控制对策（混合、差异化、合并、延迟、标准化）是降低成本的核心手段。七大控制措施（计划、路线、配载、系统、标准、监督、纠偏）需协同落地，提升管控实效。各环节应结合自身特点选择适配的成本控制标准，确保管控科学性。小结《物流成本管理（第6版）》配套PPT第11章配送成本管理4第4节基于时间驱动作业成本法的配送成本计算与管控理解时间驱动作业成本法（Time-DrivenABC）掌握时间驱动作业成本法在配送成本计算中的应用学习目标能够正确运用时间驱动作业成本法模块构成时间驱动作业成本法概述资源能力利用优化方法/应用意义时间驱动作业成本法练习题及答案/小结时间驱动作业成本法概述(定义、特点)定义：时间驱动作业成本法（Time-DrivenABC），以时间为资源成本（间接费用）分配依据，通过估计实际产能和作业单位时间，计算作业成本动因率及分摊间接费用。核心特点：•实用性强、应用广泛，处理繁杂事务效率高•显性描述资源能力，突出空闲资源辅助管理•建立时间方程式，适配订单与客户需求多样性时间驱动作业成本法概述（与传统ABC法的对比）对比项传统ABC法时间驱动ABC法模型建立需大量访谈调查，成本时间高仅需确定两个参数，快速建立维护更新难度大，难适应流程变化易更新，反映流程与成本变化数据获取主观时间分配，耗费精力可从ERP、CRM系统直接获取时间驱动作业成本法（基本思路）测算生产某产品所消耗的某项作业次数及其所需要的时间（分钟）测算配送某产品所消耗的某项作业能够提供的时间资源（分钟）将两者相比较，计算其闲置浪费时间和费用，找出其根源，提出改进措施测算配送该产品所消耗的该项作业次数及其实际需要的时间（分钟）时间驱动作业成本法（案例1/10）1、统计作业量假设某制造企业的配送中心配送A、B两种产品给不同客户，完成这两项业务需要订单处理、进货、包装、拣货和发货共五项作业，某月该配送中心发生的由五项作业共同负担的间接费用共94248元。时间驱动作业成本法（案例2/10）2、估算各项作业的资源能力该配送中心共有员工35人，每天工作按8h计，每月工作22d，其理论上工作时间总量（称之为资源能力供应）为369600min，实际资源能力供应可按理论供应的85%计算，故此可提供的资源能力为314160min。考虑到工作时间内因开会、休息等不可避免的因素所导致工作时间的缩减情况，实际资源能力供应可按理论供应的85%计算，故此可提供的资源能力为314160min（即369600min×85%）。可提供的资源能力可细化到各个作业，如表11-4所示。时间驱动作业成本法（案例3/10）表11-4资源能力计算表时间驱动作业成本法（案例4/10）表11-5资源能力实际消耗估算表时间驱动作业成本法（案例5/10）A产品“订单”总时间的计算式为

10×2000＋7×200＋10×0＋5×400

其单次作业时间与普通作业和特定事件的函数关系式为

10＋7N1＋10N2＋5N3时间驱动作业成本法（案例6/10）3、分配间接费用由五项作业共同负担的间接性费用共94248元，分配给当月的可提供的资源能力，即计算当月的单位时间作业成本，计算式如下：本例的单位时间作业成本为：94248÷314160=0.30元/min

据此可按各产品所消耗的作业时间，将费用总额分摊给各产品，如表11-6所示。

时间驱动作业成本法（案例7/10）表11-6配送间接费用分配表时间驱动作业成本法（案例8/10）表11-6配送间接费用分配表表11-6表明：该配送中心当月有9980min的资源能力未被有效利用，致使资源能力成本损失2994元。或者说，由于资源在时间上未被有效利用，致使成本支出总额94248元中有2994元没有发挥效能，属于人力物力资源的闲置与浪费的代价。时间驱动作业成本法（案例9/10）表11-6配送间接费用分配表表11-6表明：对未被利用的9980min的资源能力可以追朔到各作业环节上。按时间多少为序，依次为：发货环节6612min、拣货环节2424min、订单处理环节1080min、进货环节612min。对于这些环节还应做深入细致的调查与分析，找出原因，优化处理。时间驱动作业成本法（案例10/10）表11-6配送间接费用分配表表11-6表明：包装环节当月工作时间实际数超出资源提供数，应查明其具体原因，比如是否加班加点所致，或引进了新设备使生产效率得以提高所致，或当月增添了人手但未能及时加以计算所致等等。资源能力利用优化方法聚焦低利用率作业：将时间利用率最低的作业作为优化对象，对相关员工强化培训后重新上岗。人员轮岗调配：将低利用率作业环节员工经轮岗培训后，调整至人手紧张、利用率高的作业环节。应用意义1第一部分提供准确作业消耗信息，为配送收费标准提供依据2第二部分识别增值与非增值作业，明确成本降低方向3第三部分支撑配送模式选择、客户服务等决策制定4第四部分助力制定直接材料/人工标准成本，实现标准化作业练习题1/4某制造企业的配送中心设有订单处理、进货、包装、拣货和发货五个作业环节，担负配送A、B两种产品给不同客户，某月该配送中心发生的间接费用168960元，需由五个作业环节分摊，各环节当月人员配备、作业量统计等数据如表11-7、11-8、11-9所示。试计算各表空格处的数字，并填列于该空格内。练习题2/4表11-7资源能力计算表练习题3/4表11-8资源能力实际消耗估算表练习题4/4表11-9配送间接费用分配表答案(表11-7资源能力计算表)作业项目员工人数/人每人每月工作时间/min理论资源能力/min实际资源能力/min—①②③④=③

80%订单422

8

60=105604224033792进货66336050688包装88448067584拣货12126720101376发货1010560084480合计4010560422400337920答案(表11-8资源消耗估算表)成本对象作业项目普通要求紧急要求特殊要求总时间/minmin/次次min/次次min/次次A产品订单10200062010420160进货201000501015021500包装6600050210036200拣货5080080——40000发货401000808540040B产品订单10130061010813140进货20140050105028500包装65005021003200拣货501200