【《花园园林公司中层干部绩效考核现状及优化方案设计》26000字】

花园园林公司中层干部绩效考核现状及优化方案设计目录TOC\o"1-3"\h\u21392花园园林公司中层干部绩效考核现状及优化方案设计 19893第1章花园园林公司中层干部绩效考核现状分析 2185371.1花园园林公司简介 2140811.1.1花园园林公司概况 2165781.1.2公司的组织架构 3285011.1.3公司的人力资源管理现状 4232391.2花园园林公司中层干部绩效考核现状 5253111.1.1公司中层干部分类 570381.1.2公司中层干部的人员构成情况 6118731.1.3公司目前中层干部绩效考核状况 9289641.1.4公司中层干部关于绩效考核的调查分析 11249611.3花园园林公司中层干部绩效考核存在的问题 1896401.3.1绩效考核过程流于形式 1871471.3.2缺乏科学的绩效考核指标方法 18106711.3.3绩效考核手段过于单一 19175801.3.4绩效考核缺乏公平性 1994781.4花园园林公司中层干部绩效考核问题的原因分析 20136811.4.1公司整体对绩效考核的认识不足 20244401.4.2个人绩效考核与公司战略发展缺乏联系 20165091.4.3考核过程未做到公开透明 21279861.4.4缺乏绩效考核的优化机制无法识别其改进需求 2128567第2章花园园林公司中层干部绩效考核优化方案设计 2395112.1公司中层干部绩效考核优化方案设计思路 2328922.1.1公司中层干部绩效考核优化方案的设计目标 23206222.1.2公司中层干部绩效考核优化方案的设计原则 24136072.2考核过程的优化设计 26225102.1.1完善绩效考核制度 26299092.1.2规范化考核流程 27270322.1.3考核结果的应用 29223582.3考核指标及考核标准的优化设计 31242522.2.1引入平衡计分卡的绩效考核指标体系构建 31308742.2.2绩效考核评分标准的优化设置 39299502.4考核形式的优化设计 42213212.4.1创新绩效考核方式 42270602.4.2考核周期的优化设置 43203552.4.3形成多样动态的绩效考核系统 44112832.5考核相关机制的优化设计 4443112.5.1建立绩效考核结果反馈机制 44178852.5.2完善考核申诉与监管机制 47第1章花园园林公司中层干部绩效考核现状分析1.1花园园林公司简介1.1.1花园园林公司概况花园园林公司始创于1995年，注册资金5000万元，是集园林景观设计、工程施工、绿化养护、苗木生产与销售、生态修复于一体的综合性大型园林企业，主营业务为园林景观施工，是一个独立经营、自负盈亏的经营组织。公司经过20余年的发展，已积累了较强的规模实力，拥有从初级至高级职称，从大专到研究生各个学历层次的高素质专业技术、管理人才600余人，现有苗圃面积1500亩与各类施工机械设备，具有景观设计、供苗、施工及养护等综合组织设计施工能力。公司设立华南工程运营中心、海南工程运营中心、西南工程运营中心、华东工程运营中心、华北工程运营中心、华中工程运营中心，业务遍及全国。具有“城市园林绿化一级资质”、风景园林工程设计乙级资质”、“环保工程专业承包三级资质”及“市政公用工程施工总承包三级资质”；获得“全国城市园林绿化企业50强”等荣誉称号。2019年度累计园林工程产值3.2亿元。随着城建步伐的加快，城市园林绿化事业得到飞速发展，近年来承接完成的园林景观工程有：“广州金地壹粤府”、“清远保利·宸悦”及“广州华发中央公园”展示区景观工程；华润深圳湾展示区景观工程；成都保利和光屿湖一期园林景观工程；三亚嘉佩乐度假酒店的一标段园林景观工程；厦门金砖国际会展及会议中心周边提升改造工程、海南滨海•新天地二期园林景观工程等。曾荣获2018年度海南省风景园林行业“园林杯”优质工程奖、2019年度广东省风景园林与生态景观优秀样板工程（施工类）金奖。2019年“中国风景园林学会科学技术奖”评选中，由花园园林承建的“厦门会展及会议中心周边提升改造工程二标段”荣获园林工程金奖。这一系列工程项目业绩也充分反映了花园园林公司在城市绿化事业中，经济实力雄厚、技术力量卓越、社会信誉良好的特点。多年来，公司不断强化质量管理意识，严格按照“ISO9001：2008质量管理体系”进行经营管理，以高标准的工程施工质量，严格、高效的施工管理，以诚信、务实、细致的态度，服务于众多中国五百强地产企业。客户遍布内地及中国港澳、新加坡等地区，累计完成了包括设计、工程在内的近千个项目，并与其中大部分大型地产企业建立了战略合作伙伴和长期合作关系，其中包括合景泰富集团、保利发展、招商蛇口、龙湖集团、华润置地、葛洲坝集团、金地集团、万科集团、中国金茂、新世界中国等。公司在不断发展业务的同时，注重园林绿化相关的新技术、新工艺、新设备、新材料及新物种的研发工作，于2012年获得“高新技术企业”称号。截止2014年，公司共获得5项高新技术产品认定及32项专利技术。面向未来，公司将继续贯彻“项目优质精工、人员专业能吃苦、施工作战能力强”的精神，肩负使命，潜心造园，努力成为最受人信任的园林专家，筑梦“美丽中国”。园林公司的公共服务性质园林公司在当代社会中起着一个服务大众的作用，通过绿化的种植或改造，使城市的空气质量得到了提升，也让人们的生活环境得到了更好的保障。花园园林公司在发展过程中服务功能和对象不断变化，服务水平和专业化水平也相应提升。相对于大自然中的风景名胜区，花园园林公司对城市的绿化的提升完全是人工智慧和情调的结晶，令人们的身心在自然中找到归属和安宁，提供了心理上的安全感，满足人们放松身心的需要。因此，对花园园林公司的绩效考核进行更加深入的研究并不断完善可以使公司员工更加有积极性的去完成自身的工作任务，也可以使城市的绿化环境得到进一步的提升。1.1.2公司的组织架构花园园林公司的组织结构如图3-1所示。从花园园林公司的组织结构图来看，公司共有575人，其中包括高层共7人，分为总经理1人，副总经理3人，总经理助理3人；中层干部主要为各个部门或项目部主要负责人共70人，分为管理类员工24人，技术类员工46人；基层员工共498人。由于公司的中层干部是公司经营管理的核心，所以本文就公司的中层干部作为研究考核方案的适用对象。股东大会股东大会董事会总经理副总经理副总经理副总经理法务部财务部企业管理部人力资源部设计院业务部预算合同部商务部工程管理中心物资部工程技术研究院监事会董事长办公室总经办西南项目中心华南项目中心华中项目中心华北项目中心华东项目中心

海南项目中心

图2-1花园园林公司组织架构图1.1.3公司的人力资源管理现状受公司高层与创始人的工程背景影响，公司初期并没有注重人力资源管理的问题，重技术轻人力，其人力资源部门仅停留在人员招聘、薪资发放、人事档案管理等基础事务性工作上，近些年才渐渐加入绩效管理、人员培训、职业生涯规划、企业文化等相应板块。目前公司接受现代化的人力资源管理理念，开始注重人才的培养，认为人才是第一资源，形成了“尊重知识，尊重人才，人人都有可能成为人才”的人才理念。形成“专业、实干、诚信、卓越”的核心价值观在职业发展与晋升通道上，公司同时存在管理类和技术类两类职业发展通道，根据双通道发展要求具体分为：管理通道纵向晋升发展、技术通道纵向晋升发展、管理与技术双通道横向、交叉晋升发展。并鼓励具有不同能力的员工选择不同的职业发展通道。以此实现个人素质能力的提升、个人业绩的提高和个人价值的实现的三方效应。并定期开展培训，以此来增强员工素质，开发人员潜能。公司的中层管理人员严格按照双方协议和人员招聘方案，在社会上和高等院校进行公开选拔，此外还联合猎头公司进行选拔。公司通过严格招聘制度和程序，经过层层面试，最终确定录取结果，从根本上保障了员工的基本素质。公司成立几年来，一直重视对专业人才和高学历人才的选用，始终坚持在实际工作中培养应届毕业生，积极培养储备干部，取得了令人满意的效果。在薪酬管理方面，总体上公司管理人员的薪酬结构都是“固定工资+绩效奖金”。其中固定薪酬是根据员工在公司任职岗位情况确定员工级别，其次结合员工学历、专业能力、工作经验和胜任程度等最终确定员工薪酬档位，即员工的固定工资；绩效奖金主要是根据公司年度经营情况、员工岗位级别等实际因素，最后经公司高层管理人员批准后确定。在工作和生活中，公司提供给员工的福利保障较完善，薪酬基数在市场上有较大竞争力。但整体来看其人力资源管理系统仍然很不成熟，具体体现在其人资管理专业性不够，不能将各个板块很好的联系起来形成有效的系统，对人才的激励不到位，绩效管理不完善，与公司战略目标脱节等方面。1.2花园园林公司中层干部绩效考核现状1.1.1公司中层干部分类按工作性质的不同，公司中层干部分为管理和技术两类员工。（1）管理类员工的工作内容分布在公司各个下属部门中，主要层级为部门经理、总监，主要负责管理各个部门的核心工作开展，完成相应部门的业务目标，协调统筹部门基层员工分工工作，保证公司正常运营。负责制定部门工作计划，制定相关工作流程，审核、督导本部门人员及时履行部门各项工作职责，管理下属的行为规范，并完成上级高层交付的任务，定期向高层汇报部门工作效果及问题，作为管理者与被管理者双重身份，属于公司中承上启下的那部分人员。（2）技术类员工的工作内容主要分布在各个工程项目上，为项目的主要负责人。在施工项目范围内，对分部分项工程或专业项目进行内外的分包，并对分包工程的工程进度、工程质量、工程技术、工程安全、工程成本以及工程的文明施工等进行实施的监督、协调、管理并全面负责。根据公司的月度、季度、年度施工生产计划，组织编制施工项目的月度、季度、年度计划以及资金需求计划。工程施工时，与建设单位、设计单位、勘察单位、监理单位、地方主管部门以及分包单位等各方面相互协调，及时快速地解决施工中可能发生的问题，确保实现施工项目管理的目标。接受有关部门，上级单位和地方主管部门等对工程的督促和视察，定期向公司法定代表人和有关项目负责人汇报工作。项目组有关人员充分了解项目经营的情况、计划的收入与支出的情况，并按计划有效的控制各项支出。加强工程项目技术资料的管理，及时办理各类项目签证并与建设单位、审计单位及其他相关单位办理结算与索赔。1.1.2公司中层干部的人员构成情况根据现有人力资源统计，公司中层干部共有共计70人。其中，男员工55人，女员工15人，男员工的人数占公司中层总人数的比例为78.5%，女员工的人数占公司中层总人数的比例为21.5%。如图2-2所示：图2-2花园园林公司中层干部性别构成图由于花园园林公司是属于园林施工单位，男员工所占的比例较高也是正常现象。在施工现场一般男性较多，而在公司职能部分中女性较多。从公司中层干部的学历上来看，拥有研究生及以上学历的员工9人，所占比例为13%，本科学历的员工54人，所占比例为77%，大专及以下学历的员工7人，所占比例为10%。如图2-3所示：图2-3花园园林公司中层干部学历构成图如图2-3所示花园园林公司中层干部的学历构成在施工公司中处于中上水平，是由于公司的领导认为只有拥有更多高端的人才才能使公司在激烈的竞争中保持优势。从公司拥有证书的结构来看，目前公司的员工绝大多数都取得了一定的职称，公司的中层干部取得取得高级职称证书的有9人，所占比例为13%，取得中级职称证书的有25人，所占比例为36%，取得初级职称证书的有36人，所占比例为51%，如图2-4所示：图2-4花园园林公司中层干部职称构成图由图2-4可知，公司的中层干部在取得高级职称证书的人数占比最低，而高级工程师需要具有丰厚的理论知识和实操经验，公司若想在市场拥有更大的竞争力，就一定要大力引进高级人才，同时也要定期培训员工，快速提升员工的工作技能。从公司中层干部的年龄结构来看，年龄构成上目前以31-40岁为主，其中25-30岁的员工10人，所占的比例14%;31-40岁的员工35人，所占的比例为50%;年龄在41-50岁的员工19人，所占比例为27%;而年龄在51岁以上的员工6人，所占比例为9%。如图2-5所示：图2-5花园园林公司中层干部年龄构成图由图2-5可知，公司中层员工在年龄结构上还是处于一个较为合理的状态。1.1.3公司目前中层干部绩效考核状况花园园林公司将中层干部的绩效考核是以工作完成情况作为依据。考核过程应当遵循保密的原则，并且他们不得徇私舞弊。考核结束后，花园园林公司高层领导积极组织公司的中层干部进行面谈，总结问题，为将来的工作设定目标。目前，公司对中层干部的主要激励措施有：优秀工作者称号、岗位模范称号、通告奖励等等。按照不一样的考核结果给予公司的中层干部奖金或者岗位调动等奖励措施。花园园林公司中层干部原有绩效考核方案如表2-1和表2-2所示：表2-12020年月实绩自评表部门：姓名：职务（岗位）：月度完成工作情况自评分表2-22020年月实绩打分表目前均分：签字：注：均分不超过80分，85分以上最多1人（1）工作能力和态度评价由表2-1和表2-2可知在绩效考核中，公司对中层干部的考核主要通过中层干部自评分，副总经理打分和总经理打分三方面，这三种不同的考核角度可以保证一个全面公正的考核。中层干部实得分的打分根据以下公式：中层干部绩效考核实得分=中层干部自评分*20%+副总经理打分*50%+总经理打分*30%其中副总经理打分=中层干部的工作完成情况分数*40%+部门管理情况*30%+劳动纪律分数*15%+工作态度*15%。（2）工作绩效考核从表2-1和表2-2来看，副总经理打分在考核过程中占比高于中层干部自评分和总经理打分，在考核总分中所占比最高，由此可见副总经理在整个考核过程中起了至关重要的作用。但副总经理的打分也带有主观性，使得考核结果会有一定的不公正性，本文会在3.3节中引入平衡计分卡法对花园园林公司中层干部的绩效考核进行进一步的完善。（3）绩效考核申诉在公司绩效考核的过程当中，中层干部如果发现受到的奖励与考核结果不一致时，该中层干部可以向公司有关人员申诉。公司应当根据申诉内容对其进行调查证实。1.1.4公司中层干部关于绩效考核的调查分析1.关于绩效考核现状的问卷调查与分析为了充分了解公司的中层干部对当前公司绩效考核的看法，针对花园园林公司绩效考核方案情况进行了问卷调查，详见附录一。共发放问卷70份，53份已收回问卷，其中3份无效，其余的50个为有效问卷,调查结果统计如下表2-3。表2-3中层干部对绩效考核情况调查问卷结果统计表调查内容反馈情况职位经理（66％）副经理（16％）总监（８％）总监助理（10％）对现行绩效考核的满意程度非常满意（2％）基本满意（13％）一般（55%）不太满意（23％）非常不满（7%）对现行的绩效考核了解程度非常了解（8％）比较了解（40％）—般（44％）不了解（8％）绩效考核是从哪些方面进行考核工作目标完成率（60％）管理水平（40％）专业知识和能力（40％）工作行为与态度（64％）其它（40％）绩效制度、流程是否标准完善很完善（0%）较完善（4%）一般，有些部分还需进一步完善（46%）不完善，没有清晰的制度与规范的流程（50%）现有的绩效考核是否符合公司整体战略发展的需要很符合（0%）较符合（0%）一般（27%）完全没体现公司战略发展需求（72%）公司绩效考核的实际意义与影响意义重大，与晋升、薪酬、奖金等紧密挂钩（0%）有一定意义，为晋升、薪酬、奖金等提供一定依据（5%）意义不大，评价工作，但与实际联系一般（43%）无意义，只是走形式，对于员工实际利益没影响（52%）公司制定的绩效考核指标及标准是否合理非常合理（2%）比较合理（13%）一般（43%）完全不合理（42%）对公司现行的绩效考核指标制定的清楚程度非常清楚（1%）比较清楚(3%)不太清楚(68%)完全不清楚(28%)当前实施的绩效考核指标与您的工作内容是否相符非常符合(0%)比较符合(29%)不太符合(57%)完全不符合(14%)考核者评价时是否客观公正非常客观公正(2%)比较客观公正(37%)一般(43%)非常主观，不符合实际情况(18%)公司的考核者主要是通过什么对工作进行考核大量的客观数据与信息（1%）有一定的数据和信息的基础（32%）比较主观，凭印象和感觉进行评价（64%）非常主观，对实际情况知之甚少(3%)在绩效实施过程中，考核者与被考核者之间的沟通渠道是否通畅经常沟通，清楚我的工作情况（8%）偶尔沟通，但沟通效果较好(29%)偶尔沟通，走过场(53%)不沟通（10%）是否会进行考核反馈与绩效面谈，提出绩效改进要求会就问题进行讨论，同时提出合理的优化方案（0%）会沟通，但无明确改进要求（16%）会沟通，敷衍了事（32%）不沟通，不反馈（52%）考核者对下属提出的异议或者意见建议的重视程度非常重视，采纳合理建议，针对缺乏合理性的内容作出明确解释（20％）一般重视，解释的决定权在公司手中（32％）不重视，没有回应（48％）认为您的工作绩效应由谁来评价（多选，最多三项）直接上司（100％）、同级（40％）、部门下属（60％）、在工作方面有交集的员工（40％）、本人（20％）现行的绩效考核周期是否合理非常合理(0%)比较合理（23%）周期过长（0%）周期过短（77%）一个考核周期结束后，是否收集反馈意见进行下一周期的绩效考核改进会，意见采纳度高，不断在改进（0%）会，但是走个形式，改变不大(21%)不会，绩效考核没有改进过(79%)公司实施的绩效考核对工作绩效改进、能力提升和发展的作用作用很大，可以激发我的工作热情（0％）有一定的作用，有助于认清自己的长处与不足，进而作出改变（20％）作用不明显，对我没什么影响（42％）完全没作用(38%)考核结果是否公正非常公正（0％）比较公正（20％）—般（40％）不公正（40％）期望为自己带来的激励绩效考核结果奖励（40％）工作地位（12％）晋升（16％）工资福利待遇（20％）其他（12％）绩效考核对工作积极性调动程度有一定调动（20％）没有调动（60％）反作用（20％）目前的绩效考核存在的最大问题［多选，最多三项］考核制度流程不完善（13%）绩效反馈面谈机制缺乏(20%)定性指标较多，定量指标少(15%)打分主观性强（43%）考核周期不合理（16%）考核形式单一，没有结合员工岗位实际(29%)考核指标与考核标准不科学，不易考核(52%)只考核无应用(48%)考核内容不全面(20%)无反馈与改进（27%）其他（9%）公司绩效考核的执行过程中，哪方面需要加强［多选，最多三项］考核结果公正性（42%）制度培训(33%)绩效面谈、绩效辅导与沟通(38%)反馈申诉（43%）表彰奖励（29%）监管机制（25%）与其他薪酬、晋升等的联系（45%）其他（10%）综合来看，50份问卷的统计结果显示公司中层干部对公司现有的绩效的整体满意度评价偏向不满意。详见图2-6：图2-6花园园林公司中层干部对绩效考核的满意度分布图从调查结果中看出，目前公司中层干部绩效考核存在诸多问题如：绩效考核不科学，没有根据实际来设计；绩效考核结果未能通过薪酬反映出来，激励作用不能够充分发挥；缺乏绩效反馈与沟通；制度流程不完善；考核内容主观性强等。导致员工们的不满，根据调查统计结果，当前考核体系存在的问题可归结为四大方面，缺乏公正性，流于形式，考核指标体系与标准不科学、手段单一。1.关于绩效考核指标的问卷调查与分析基于上述的问卷调查，发现现有的绩效考核指标不完善不科学，且反映出中层干部们对于指标的制定来源并不清楚，导致员工对考核的不信服不公正感，因此在对绩效考核指标体系的优化中，为了让中层干部参与指标的制定，同时收集被考核群体最真实的考核指标意见，设置了调查问卷的方式对于指标进行筛选与重要性分析，为第三章指标体系的优化提供数据支持。中层干部分为管理类与技术类两类，首先调查问卷的对象是管理类员工，中层干部中的管理类员工主要为各个部门的负责人。共计发放24份调查问卷，收回问卷24份，均为有效问卷，具体问卷见附录二（指标库来源见3.3.1）调查结果如表2-4所示：表2-4管理类中层干部对绩效考核指标筛选问卷结果统计表一级指标二级指标得票数一级指标二级指标得票数财务指标财务预算计划合理度7客户指标客户满意率13成本下降率6客户增长率3资金周转率5客户建设性建议提出情况4投资回报率3市场占有率2收入增长率3客户维持率2内部流程指标质量管理计划完成率5学习与成长指标员工参加培训的比例2部门计划达成率6人均培训经费增长率61员工获得晋升嘉奖情况3工作流程规范性4员工流失率5主要业务/职能工作完成率8员工满意度8根据表2-4的调查问卷结果所示，二级指标由得票数高低依次排序确定，按照管理类员工的投票结果可以筛选出：财务指标分别为：财务预算计划合理度，成本下降率，资金周转率。客户指标分别为：客户满意率，客户建设性建议提出情况内部流程指标分别为：质量管理计划完成率，部门计划达成率，工作流程规范性，主要业务/职能工作完成率。学习与成长指标分别为：人均培训经费增长率，员工满意度，员工流失率。指标重要性确定依然采用调查问卷的方法，问卷采用5分制，即非常重要5分；比较重要4分；一般3分；不太重要2分；不重要1分，详见附录三，共发放问卷24份，收回问卷24份，均为有效问卷，调查结果如表2-5所示：表2-5管理类中层干部对绩效考核指标权重重要性问卷结果统计表内容非常重要比较重要一般不太重要不重要平均得分财务预算计划合理度15634.50成本下降率17524.63资金周转率98614.04客户满意率12574.21客户建设性建议提出情况79623.88质量管理计划完成率17614.67部门计划达成率1954.79工作流程规范性81064.08主要业务/职能工作完成率245.00人均培训经费增长率15814.58员工满意度138214.38员工流失率111214.42其次调查问卷的对象是技术类员工，共计发放46份调查问卷，收回问卷46份，均为有效问卷，具体问卷见附录四，调查结果如表2-6所示：表2-6技术类中层干部对绩效考核指标筛选问卷结果统计表一级指标二级指标得票数一级指标二级指标得票数财务指标工程总收入16客户指标甲方满意度11工程总成本6项目合格率12工程净利润13甲方投诉率5资金周转率5安全事故率15投资回报率6市场占有率3内部流程指标按期竣工率8学习与成长指标培训计划完成率6产品合格率10专业考试通过率6窝工、返工率11专业资格证书获得率15工作出错率8专业技能达标率14人员配备控制率9学历教育5根据表2-6的调查问卷结果所示，按照管理部门全体员工的投票结果可以筛选出：财务指标分别为：工程总收入，资金周转率。客户指标分别为：甲方满意度，项目合格率，安全事故率内部流程指标分别为：按期竣工率，产品合格率，工作出错率，人员配备控制率，窝工、返工率。学习与成长指标分别为：专业资格证书获得率，专业技能达标率。接下来是指标重要性的调查，问卷采用5分制，即非常重要5分；比较重要4分；一般3分；不太重要2分；不重要1分，详见附录五，共发放问卷46份，收回问卷46份，均为有效问卷，调查结果如表2-7所示：表2-7技术类中层干部对绩效考核指标权重重要性问卷结果统计表内容非常重要比较重要一般不太重要不重要平均得分工程总收入281624.57资金周转率13181233.89甲方满意度1620824.09项目合格率281714.59安全事故率311414.65按期竣工率121911313.83产品合格率311324.63工作出错率331124.67人员配备控制率15181033.98窝工、返工率251924.50专业资格证书获得率3310124.61专业技能达标率281534.541.3花园园林公司中层干部绩效考核存在的问题1.3.1绩效考核过程流于形式花园园林公司在平时的日常考核中，中层与高层干部之间没有建立有效的交流，考核结果没有得到充分的应用。所有的员工都只是为了考核而考核，考核过程过分的流于形式。每次到了绩效考核的时候，公司的高层领导只是单一的比较完成指标的情况，而不是考虑到相互之间的合作与协调。由于公司缺乏标准化的管理制度，没有建立正常的反馈应用机制，所以考核所得结果只是简单的数据体现，不能得到合理的应用以进一步提升员工的工作行为与效率，也未与员工薪酬、级别晋升、奖优罚劣等员工切身利益具体挂钩，这些都会使员工把公司考核制度当作一种没有具体意义的形式来执行。1.3.2缺乏科学的绩效考核指标方法考核指标在绩效考核中非常关键，但同样也是难题之一。然而从公司中层干部对绩效考核现状的满意度调查来看，公司绩效考核指标仍存在一些问题。我认为问题主要包括以下几个方面：绩效考核指标易受考核人员主观因素的影响，公司在设计绩效考核指标时主要是根据考核人员自己的能力和经验等因素影响，定量指标不够具体，评价的量化标准也不够明确，难以准确把握。这些考核指标主要是根据他们的感觉和印象给出的，主观性太强。公司使用绩效考核指标效率并不高，因为绩效考核的定性指标目前还没有一个关于它们的准确和具体的评价，考核指标可操作性不强。定性指标只是简单的概括性描述。获得绩效考核相关的定性指标的参照数据太少，且难以实施横向比较，很容易得出不公正的结果，这样一来会促使公司的中层干部对绩效考核结果的不信任。公司当前的绩效考核标准指标不科学，因为公司没有区分绩效考核指标及其相关标准之间的差异性。这个前者是用于说明对工作绩效作出评价的内容，后者用于表达考核过程中应当达到的目标。绩效考核指标应由高层和中层领导共同决定，通常在共同决定的这个过程中会导致一些问题。例如，高层领导对中层干部的绩效考核带有主观的因素，这将直接影响中层干部的绩效考核结果，也同时也影响到公司的内部之间的人际关系。由于公司有些绩效考核指标无法定量，使得考核程序无法顺利进行，在绩效考核中缺乏一定的依据。为了使公司的业绩考核指标趋于合理、科学、公平、公正，公司在设置考核指标时应考虑考核指标的定量，对于不能定量的绩效考核指标应尽量减少。1.3.3绩效考核手段过于单一花园园林公司的绩效考核方案以公司的中层干部自评，副总经理以及总经理的打分为主，方法和手段过于单一。中层干部与高层领导之间的了解程度都不尽相同，评价标准不一，这可能会让被考核人员感到很不公平。由于公司针对中层干部的考核统一为月度考核，考核周期设置死板不合理，使得绩效考核成为了劳民伤残的应付式工作，而考核内容也只能仅限在当月工作任务的完成情况，而中层干部作为管理者而非基层工作人员，一个月的工作情况有时无法反映所管理部门或者项目的综合运营情况，这样就失去了在公司实施绩效考核的意义。1.3.4绩效考核缺乏公平性花园园林公司现有的绩效考核主要由中层干部自己打分，副总经理打分和总经理打分，这种考核方法过于主观，没有统一的标准，也缺乏完善的反馈与监管申诉机制。考核指标是单方面高层和人力部门制定出来执行，没做到从中层中来，到中层中去，与中层干部工作的具体情况联系一起，由中层干部们自己参与制定提取绩效指标，增加沟通与反馈，使中层干部们对绩效考核指标不认可，在被考核时感觉不公平缺乏信服感。从而会影响绩效考核的公平性，致使员工不认可考核结果。绩效考核是一把双刃剑，缺乏公平的绩效考核过程非但不会有利于帮助员工做好工作，还会进一步挫伤他们的积极性。相反，如果公司坚持公平公正的绩效考核，尽可能的调动员工的工作积极性，就会有效地消除他们的怨恨并提高公司的共同协作力量以及提升公司的劳动生产力。1.4花园园林公司中层干部绩效考核问题的原因分析1.4.1公司整体对绩效考核的认识不足公司高层领导多数不太重视员工绩效考核，对现代企业绩效考核理念认识不足，缺乏现代企业管理意识，忽视了考核与激励的关系，没有专门制定过适合本公司的绩效考核制度。年终考核之后，忽略了沟通反馈环节，导致考核环节不够全面、完善，考核指标不够科学准确，操作性不强。由于公司领导的不重视，下属员工未能对绩效考核理念正确的理解，缺乏科学的认识，无法将自己的工作与公司的战略目标结合在一起，导致考核流于形式。所以，绩效考核不能只是形式上的考核，不能考核过程完成了，就放在一边了。在整个考核过程中，公司领导一定要加强认识，完善考核流程，特别要注意结果的反馈与应用是必不可少的。企业通过沟通反馈环节，对员工的定位更加准确，员工通过沟通反馈环节，努力改进缺点，发扬优势，可以表达自己的职业目标，未来工作计划，提升工作效率。1.4.2个人绩效考核与公司战略发展缺乏联系花园园林公司高层领导对中层干部的绩效考核主要是关注中层干部工作中的个人表现，绩效考核以岗位为基础，直接规定了中层干部的工作职责，重点是中层干部的任务完成情况，公司在绩效考核时落实到个人。导致考核只重结果，忽视过程，目光停留在个人，而未放到部门和公司整体长期发展上，具有短视性狭隘性。在中层干部现有的绩效考核中，较多关注具体工作业绩与近期要完成的工作内容，以工作结果为指示，以短期目标为主要考核内容，与公司长远发展战略没有关联，一些部门可能在某个阶段取得了良好的工作绩效考核结果，但其工作并不能支持公司长期战略目标，因此对公司的整体发展贡献不足。短期目标是必要的，但如果短期目标不能服务于长期目标，个体目标不能服从于长期目标，那么这样的指标不应做中层管理者这样一个在公司中承上启下的层级的考核指标，即便考核，也应该占极低的权重。过多的短期指标会使部门工作的方向性偏弱，不能掌握工作重点，并可能导致绩效管理与公司战略脱节。而且会使公司员工重视短期利益，急于取得“成绩”，忽视长期利益与公司长期战略层面的发展。随着社会经济的发展，工作变得越来越复杂，已设置的考核指标没有与公司战略发展目标协同一致，使得在绩效考核中被评价的行为和结果不能有效地为公司整体战略做出贡献，降低了绩效考核意义。因此对于花园园林公司这类发展迅速、希望长期稳定发展且竞争压力巨大的企业，在设置公司绩效考核时应还要包括团队绩效、组织绩效和流程绩效，而不仅仅只考虑个人的绩效，这样一来，公司的中层干部在工作中就不单单只会考虑自己的个人利益，使得他们在工作更加有凝聚力和团队精神，进而为公司创造更大价值。公司的战略依赖公司最高管理层制定，并需要全公司人员共同为之努力才可能实现。为实现公司战略，需将战略目标向不同员工层级进行具体目标的分解，作为中层管理人员的绩效考核，应该与这些分解目标保持一致，或直接将分解目标纳入到考核中，以使中层管理人员的工作方向与公司战略一致，从而为公司发展做出最直接和有效的贡献。1.4.3考核过程未做到公开透明尽管在花园园林公司现有的绩效考核方案中，制定了一定的管理监督制度，但通过调查发现，绩效考核的合理性与科学性难以保证。而且，在绩效考核实施过程中，缺乏了人性化的工作理念和意识，考核内容与过程未做到公开透明，这容易激发员工的负面情绪，进而降低工作效率。另外一点，考核的相关部门未明确各自职能，完整性较差，这样一来，对绩效考核的有效性和可靠性提出了极大的考验，从而也会降低员工在工作中的效率。1.4.4缺乏绩效考核的优化机制无法识别其改进需求绩效考核问题并非今天才出现，而是在近两三年的绩效考核中一直存在，但是由于对绩效考核工作本身的反馈机制的缺乏，导致各部门各层级对绩效考核的意见没有有效的反馈途径，绩效考核的问题也就没有能够被及时的识别和认真的对待。反馈机制的缺失导致绩效考核工作一直原地踏步，“带病工作”，停滞不前，以至于已经引起了一部分员工的抵触情绪。

第2章花园园林公司中层干部绩效考核优化方案设计2.1公司中层干部绩效考核优化方案设计思路2.1.1公司中层干部绩效考核优化方案的设计目标为有效推进公司人力资源管理工作，提高绩效管理成效，公司通过完善中层管理人员考核机制，加强绩效考核规范，重新定义考核指标，严格执行绩效考核程序，有效调动中层干部的工作积极性，增强其工作责任感和使命感，促进其提高工作技能，设计思路如下,首先确立优化设计的目标：1.提高员工参与度，解决考核与企业战略脱节的问题通过改善提高员工的绩效表现，强化员工的工作能力，以此为企业创造更多业绩是绩效考核的重要作用之一。以员工个人绩效的稳定增长拉动企业组织绩效的整体增长是科学的绩效考核的最终目的。目前公司内部的考核制度与企业战略层面的目标缺少联系，因此设计有效的整体战略目标、部门与个人目标，在绩效考核中体现公司大方向的目标，可帮助员工明确工作方向。值得强调的是，在设计各级目标时，需要不同层级的员工共同参与，这样可以让公司全员都能知晓公司目前的情况，根据自身工作情况发表自己的意见建议，这样的做法会得到更多认同，最终上下齐心，进而凝聚成合力。1.确保评价科学，正视并妥善处理考核指标缺乏科学性、考核方法不具多元化的痛点问题合理有效的绩效考核，指标的设定应根据岗位不同的职责展开，体现差异性。不同级别不同岗位企业对其要求和评价标准肯定不可能千篇一律，考核方式也应灵活的设置，不可从上到下一个模板照抄，否则有效性就会大大降低。如果要保证中层干部的工作绩效评价科学有效，首先要重点考虑岗位差异，然后建立相应的考核指标体系，进而确保工作成果与效率评价的有效性。2.强化人力资源管理，妥善处理流程考核缺乏规范性、配套制度建设不健全的问题之前公司内部并不重视人力资源管理，人资管理方面专业性不强，各个模块内容不完善，联系也不甚紧密，因此公司的人力资源管理不成系统，很难达到可观的效果。绩效考核是其中一个不可忽视的模块，同时也是其他模块工作进行的基础，能够视作员工薪酬发放的依据、培训及职业发展、岗位提拔、职务调配的依据，还可作为员工激励的一种措施。对绩效考核进行优化设计，完善本身同时完善其他相关配套模块的内容，使其形成一个有效的系统，在实现绩效考核根本目的的同时进一步强化公司的人力资源管理水平。4.有效促进各级人员沟通通过优化绩效考核，完善考核流程和环节，增强考核者和考核对象的有效沟通，使考核者更加了解被考核者，使被考核者更加明晰公司目标任务，明确考核的目的意义，使其对公司更加信任，有效促进考核的顺利实施，从而促进考核目标的实现。5.帮助公司和员工共同进步通过完善绩效考核流程，增加绩效沟通和申诉环节，使企业及时发现考核改进的不足，及时完善。也使员工及时发现自身不足和优点，可以帮助其在以后的工作中扬长避短，增加工作积极性，提高工作效率。6.促进公司提高管理效率通过优化绩效考核，可以使公司更加合理地设置岗位，根据人员能力安排在适合的岗位上，提高管理人员的整体水平，促进公司提高管理效率。2.1.2公司中层干部绩效考核优化方案的设计原则绩效考核的设计以实现公司的经营战略目标为主要方向，并同时提高被评价员工的日常工作绩效，使员工绩效有效支持公司战略目标的实现，那么在绩效考核设计过程中应该建立以下基本原则：绩效考核方向的战略性原则公司现已具备明确且合理的公司战略目标，作为一项人力资源管理工作，绩效考核务必要服从于和服务于公司的整体战略目标。公司战略的实现需依靠各级员工的共同努力，中层管理人员在其中是必不可少、不可忽视的重要集体，其在公司所处的位置和承担的职责对公司战略目标实现起到重要作用，因此相应的绩效考核应与公司战略具有方向上的一致性，使中层管理人员的工作绩效为公司战略做出有效贡献。1.公开、公平、公正原则。绩效考核是一项复杂的、全面的工作，是企业上下共同积极配合参与的过程，是企业内部各级管理人员及其下属员工共同的职责，这就要求考核必须遵循公开与开放的原则。主要包括以下方面：（1）绩效考核全过程要公开、透明。（2）绩效考核部门与考核者在考核时，对企业所有员工，不分岗位工种，要一视同仁。克服一切个人主观因素的影响，使考核的公平、公正。（3）在绩效考核指标的设定上与实际工作联系紧密，不应该参杂个人喜好，对考核主体的选择也应相对客观，选择有代表性的人员来进行。（4）绩效考核要认真听取所有中层领导的意见，对征得的意见信息进行整理，为实施考核改进奠定基础。初期制定考核指标和日常评价考核指标应保持对各个被考核岗位和员工的公平性和公正性，并做到让被考核者全面的了解与理解被考核的内容，信息公开透明，以相同的原则和态度对待不同岗位，以客观实际的数据得到每次考评结果，有理有据，保证考核过程和考核结果均能够经得起推敲，令员工信服，进而以此引导被考核人改善日常工作，提高岗位成果业绩。2.可行性与实用性原则公司中层管理人员绩效考核要进行可行性与实用性分析：（1）可行性分析：是指考核改进设计、实施依赖的的客观条件要因公司实际情况而定，既要考虑时间和人力，又要考虑物力和财力，不能超出实际承受范围，应简便易操作。可行性主要从以下几个方面进行：①限制因素分析；②目标效益分析；③潜在问题分析。（2）实用性分析：是指要根据考核目的，灵活选用考核工具和方法，考核改进应适用于不同部门、不同岗位人员的特点和要求，必须坚持一切从公司绩效考核实际出发，坚持可操作性，绩效指标与标准要恰当可行便于应用。4.绩效考核指标的均衡性原则设计具体中层领导的绩效考核指标时，应从何考虑公司需要和岗位需要，以及个人工作情况，尽量将考核指标设置全面均衡，定性与定量考核相结合，对考核人员要进行全方位考核，避免片面性。既要考虑财务指标，也要考虑非财务指标，既要有着眼于长期发展的指标，也要考虑必要的短期指标，既要有关注结果的指标，也要加入关注过程的指标。在具体设置指标时综合考量并在上下级和人力资源管理部门之间充分讨论，避免指标偏向于某一个方面而导致其他必要的指标被忽视。5.定期化、制度化、动态化的原则公司中层干部的绩效考核是一项动态连续的、全过程的企业管理工作，因此必须定期化、制度化并且动态调整。在统一标准的制度约束下，根据绩效考核周期及时总结沟通和反馈以使公司不断完善和优化绩效考核改进，形成良性PDCA循环，使员工不断改进工作方法，提升工作技能与效率，充分发掘中层管理人员的潜能，及时发现组织中的问题，达到组织和员工共同提升的目的。因此公司应将季度考核和年度考核相结合，同时注意体现时效性原则，根据考核结果，及时调整考核改进，促进公司长远发展。6.绩效考核结果的有效激励原则。实施绩效考核并取得考核结果后，应将考核结果与员工的具体奖惩正向关联。对于绩效考核结果好的员工，应依据考核结果给与奖励，奖励不仅包括工资、奖金、福利等物质层面的奖励，也要包括赞扬、荣誉等精神层面的奖励。而对于绩效考核结果较差的员工，则应及时给予相应物质层面或精神层面的惩戒。真实的绩效考核结果与及时的奖惩措施相结合，才能使绩效考核的作用更直观，也才能帮助建立积极向上团结努力的工作氛围。2.2考核过程的优化设计2.1.1完善绩效考核制度为了确保绩效考核方案的顺利实施，建立完善的绩效考核制度是必不可少的，良好的绩效考核制度可以增强绩效考核的规范性，提高花园园林公司的管理水平，提升公司内员工的工作主动性，营造一个奋发向上的良好氛围。绩效管理与人力资源管理联系紧密不可分割。完善制度首先要高层给与绩效考核足够的重视与工作支持，由人力资源相关部门制定，并与高层、员工不断的沟通反馈中得到完善，最终形成统一标准的制度，并进行制度公示。为了确保绩效考核方案的顺利实施，公司已经制定了一些与绩效考核有关的制度：《花园园林公司考勤制度》、《花园园林公司培训制度》、《花园园林公司绩效考核制度》、《花园园林公司薪酬管理制度及实施细则》、《花园园林公司职工行为规范》等制度，这些制度的制定为公司的正常运营打下了坚实的基础。但针对考核制度并不够具体完善，因此收效甚微。应做到一细化《公司绩效考核制度》，落实到具体实施办法《员工绩效考核实施办法》，明确划分责任主体、权重系数、沟通反馈等。二是实施绩效考核问责制，与《员工奖惩管理规定》紧密结合，避免相互之间推卸责任情况发生。并在公司的章程性文件如《员工手册》中体现出制度内容，从上到下统一贯彻执行，以此加强员工对绩效考核的重视程度和遵守程度，不可随意对待。而且针对中层干部绩效考核的相关配套制度应当进行优化和补充，如薪酬、培训、晋升方面，逐步改进并固化下来，形成完整的考核体系，做到相关工作都有章可循，消除形式化这一弊病。2.1.2规范化考核流程“制度管人，流程管事”。完善绩效考核制度的同时要规范化绩效考核的流程，这是作为绩效考核制度的关键环节，制度与流程是否科学规范有效在一定程度上决定了绩效考核是否能成功实施。在原有基础上花园园林公司的考核流程可做如下优化，分为四个阶段：准备阶段。绩效考核成员共同参与并制定周全的考核方案，然后交于绩效管理委员会审批，批准确定后下发到员工，之后绩效考核小组对考核成员进行确定，准备实施，绩效管理委员会可在实施之前视情况组织员工进行绩效的相关动员与培训。实施阶段。这个阶段需要各个部门的参与配合，应加强沟通辅导，各个部门应积极配合绩效考核小组工作，明确分工，分别对不同的考核数据进行搜集、梳理、统计、总结，这个过程也应被监管，保证考核数据的准确有效，最终将结果上报绩效管理委员会。反馈阶段。绩效管理委员会对考核结果进行审定以后，由绩效考核工作小组统一将此次结果反馈到考核者，由考核者或被考核者直接上级分情况分批次组织面谈，假如不认可考核结果，且面谈后仍未得到解决，可进入申诉程序，由绩效工作小组后续进行调查处理；如果对考核结果表示满意，则认为有效，由人力资源部门人员依据结果与已完善的配套制度进行运用。改进阶段。以绩效反馈与面谈以及考核结果为前提，能够帮助被考核者认识到自身的长处与不足，并通过和上级的面谈整理自己后续改进的思路，不断提升个人绩效，形成一个良性循环，以实现提升企业组织绩效的最终目的。整个过程应保证公开公正透明，规范化、标准化。具体流程图如3-1所示：开始开始绩效考核工作小组制定考核方案绩效管理委员会审核考核方案明确考核成员，进行动员与培训实施考核考核数据收集、整理、计算、汇总、上报绩效管理委员会审定考核结果考核结果运用绩效改进结束考核结果反馈进入申诉程序绩效沟通监管机制是否图3-1花园园林公司中层干部绩效考核流程优化图2.1.3考核结果的应用合理的绩效考核应包括绩效考核结果的应用。考核结果应作为其绩效薪酬、年终奖金、晋升、降级、奖惩、调整岗位的依据，通过对优秀中层干部的奖励和对工作不力中层干部的惩罚来提高考核效果。严惩扰乱工作和对现状盲目感到满意的中层干部，奖励绩效考核成绩突出的中层干部，形成合理的激励人才机制。对考核结果的有效应用是绩效考核的重要环节，它直接影响着一个绩效考核方案的效果与落地性，决定了这项制度是否是形式主义以及能否在企业内达到其想要的效果。其应用不仅仅是反映员工的工作成绩，促进绩效改进，更重要的是将考核数据作为重要参考应用到其他人力资源管理模块，形成一个完整的系统。根据各公司实际情况主要应用于薪酬发放与调整、岗位调整、提拔奖惩、员工培训开发、职业生涯规划等方面。本文结合花园园林公司实际，把中层干部的考核结果应用到薪酬发放与调整、岗位调整、培训与员工职业发展和评奖评优上。（1）薪酬发放与调整。针对中层干部，公司方面专门制定了每月绩效工资和年终绩效奖金。优化后的绩效考核方案中，将考核设置为季度和年度，年度的绩效考核根据各个季度的绩效考核结果与年底的工作态度、工作能力等与管理人员胜任力相关考核结合起来，综合评定后作为核发年度绩效奖金的依据。而各个季度的绩效考核结果作为相应季度各个月份的绩效工资核发依据。把中层干部的绩效考核情况与其年终奖金和基本绩效工资相衔接的应用形式如表3-1所示：表3-1绩效的薪酬应用示意表绩效等级S（卓越）A（优）B（良）C（合格）D（待改进）E（不合格）月度绩效工资系数1.21.11.00.90.80.5年度绩效奖金中层干部年终绩效奖励基数*考核得分/100无薪酬等级奖惩上浮2档工资上浮1档工资维持下浮1档工资下浮2档工资视情况确定（2）岗位调整、晋升。将绩效考核结果视作挖掘优秀干部、淘汰失职干部的重要标准。根据花园园林公司原有制度，每年定期会进行职位调整，在一年度时期内，绩效考核一直保持在卓越、优秀的中层干部，调整时应重点将他们纳入提拔名单，通过职务的晋升，为他们创造更加广阔的发展平台，“物尽其用人尽其才”，这也是人力资源管理的宗旨。针对绩效结果不如意的员工，首先要对原因进行有效分析、找出症结并给予适当机会改正，如果是客观不可抗力影响，那么可以采取岗位调整的方式，如果是主观原因或确认为胜任力不足，可视情况给予一定期限改正或直接进行降职免职处理。在试用期内的员工，考核结果将作为试用期鉴定依据，考核结果为C以下的，应考虑不予正式录用。另外根据绩效考核实行末位淘汰制，综合考核结果连续两年垫底，或者一年出现Ｅ或连续两年出现Ｄ的，采取岗位下调或者免职处理。（3）培训与开发。公司每年都会安排定期培训，通过绩效考核，可实时了解中层干部目前重点需要的知识、技能和综合素质，＂缺哪补哪＂合理有针对性地开发培训课程，对于普遍不需要的一般课程减少培训安排，根据绩效考核结果让企业差异化制定中层干部的培训计划，开发相关培训课程，使其更有针对性。达到更好的培养人才，开发人力资源以适应企业发展，拓展员工的知识与技能，强化中层干部的综合素质，从而实现企业业绩的全面提升。（4）职业发展根据绩效结果的不同，帮助他们制定有效的职业发展规划，提供更长远与挑战性的职业生涯路径与更加广阔的平台，同时给予一定机会和锻炼；而平庸者或者难以胜任者，应根据实际情况为其规划更适合个人能力的发展道路，可先查找原因，再调换岗位或免除职务，不可一味对其有过高期待。总之，公司方面应当重视并正确看待员工的职业发展问题，将绩效考核与职业发展建立密切衔接，从而刺激中层领导的工作动力，进而走得更高更远。（5）评奖评优绩效考核结果应作为公司评优评先进的依据，设置年度优秀员工、先进代表等奖项，给予优秀、卓越的员工以优秀员工、先进干部等荣誉称号，并发放相应的荣誉奖金，使中层干部得到精神物质两方面的激励与奖励。2.3考核指标及考核标准的优化设计2.2.1引入平衡计分卡的绩效考核指标体系构建本文引入了平衡计分卡的方法对公司中层干部绩效考核指标进行了进一步的完善，是解决公司当前绩效问题的有效途径。如下图3-2所示，平衡计分卡实现多方平衡，表现在：（1）从四个维度将公司战略目标逐步分解到部门，再逐步分解到个人；（2）使目标更加明晰；（3）内容更加细致准确；（4）层次更加分明；（5）绩效指标更加科学与全面。图3-2平衡记分卡示意图以平衡计分卡为前提，着力搭建绩效考核指标体系，就是从公司的经营目标与愿景出发，从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度来确定每一维度的战略目标，再将公司的战略目标转化分解为具体的绩效考核指标体系，还要注意短期指标和长期指标之间的平衡。因此分解过程首先需要参考企业战略地图，战略地图是根据行业和公司的实际情况建立，符合公司的宏观战略目标和愿景，是指标分解时一道重要的桥梁，如下图3-3所示，根据战略目标可以进一步分解为二级绩效考核指标。学习与成长维度学习与成长维度客户维度内部流程维度财务维度提高净资产收益率提高盈利水平提高资产利用率提高市场份额提高客户满意度建立良好的企业和品牌形象建立并持续改善内部管理的流程和制度持续提高员工知识、技能水平创建健康的企业文化人才队伍建设加强知识学历管理提高整体劳动生产率控制合理的财务结构持续提高市场占有图3-3花园园林公司战略地图本文以相关理论为基础，结合公司实际，设计涵盖二级指标的花园园林公司绩效考核方案，二级指标是对一级指标的分解。其中，一级指标属于战略目标，分别为：财务指标、客户指标、内部流程指标、学习与成长指标。二级指标是四个一级指标分解出的考核指标。本次研究在优化时结合平衡计分卡的方法和公司中层干部自身工作性质的特点，反复搜集和梳理了文献资料，首先，在对企业战略地图进行分析的前提下，根据战略地图的每个维度目标的提示，对花园园林公司中层干部的主要职责进行分析，然后，根据绩效考核的使命和价值取向，对花园园林公司中层干部的工作目标以及完成这些工作所要做的努力进行分析，形成具体二级指标。因为平衡计分卡法一般运用在营利组织中，因此，应当与花园园林公司中层干部以往的、已有的绩效考核方案相结合，将花园园林公司中层干部的绩效考核二级指标进行相应的调整和转换，以适应其实际特征，其分解过程见下表3-2。确定完绩效考核指标后，对每一个中层干部进行详细指标的解析，让他们了解每一个指标的具体含义。通过问卷调查的方法，让花园园林公司全体中层干部都参与进来进行指标的选取与权重赋值，通过绩效考核的评分标准，再将各二级指标得分乘以相应的权重，最终形成花园园林公司中层干部的绩效考核得分。由于公司中层干部包括管理类员工和技术类员工两类，应区分开分别设计。表3-2花园园林公司中层干部指标分解表（1）财务指标花园园林公司中层干部财务指标的设立主要是为了提高公司利润，降低总成本，增加公司收入，资金周转率加快，投资回报率升高，这样一来，可以体现出公司的管理类员工和技术类员工对公司战略及其实施和执行是否能为最终经营成果的改善做出贡献。（2）客户指标花园园林公司中层干部客户指标的设立主要是为了服务甲方、满足甲方的需求、帮助甲方实现其价值,因此公司的财务指标应以注重客户的满意度，甲方的延续率，甲方的投诉率，甲方委托的工程的项目合格率，处理甲方要求时间的安全事故率以及按时完成甲方所交代的养护或工程任务等，并据此确定相应的考核要素来衡量财务指标的绩效。（3）内部流程指标花园园林公司中层干部内部流程指标的设立要求公司必须从它的整体经营战略出发对其内部流程进行深入具体的分析，找出它的核心环节并转变为能够为客户提供较高价值的能力。中层干部工作效率的高低直接影响着经营效益的好坏，同时也在一定程度上反映了公司内部流程的优劣。因此，公司技术类员工要注重合理的人员配备，控制工作出错率，紧急事件的及时处理，按合同要求的工期竣工以及要降低一些不必要的损耗时间，合理的分配劳务外包人员的工作，防止出现窝工返工现象，管理类员工要注重完成部门的核心业务指标，质量管理计划与部门计划达成率，工作流程规范性等，这样不管是对公司的形象还是信誉度都有着非常积极的作用。（4）学习与成长指标花园园林公司中层干部学习与成长指标的设立目的在于反映公司是否具有能够继续改进和创造未来价值的能力。管理和技术类员工的工作能力是评价公司业绩的重要因素，主要评价指标有培训计划及经费支出，员工满意度，核心员工流失率，专业考试达标率，学历教育以及专业技能达标率等。根据提取出相应的管理类中层干部与技术类中层干部的考核指标库，对两类员工分别进行了调查问卷，根据调查问卷结果见1.1.4小节，从分解出的20个考核指标中通过得票数的多少筛选得出最符合员工特质的12项考核指标。（1）管理类员工财务指标分别为：财务预算计划合理度，成本下降率，资金周转率。客户指标分别为：客户满意率，客户建设性建议提出情况内部流程指标分别为：质量管理计划完成率，部门计划达成率，工作流程规范性，主要业务/职能工作完成率。学习与成长指标分别为：人均培训经费增长率，员工满意度，员工流失率。结合问卷调查结果，管理类员工的考核每个维度一级指标权重比例为该维度一级指标内筛选出的二级指标数量与四项维度一级指标内所有筛选出的二级指标数量的比值，即：财务指标权重：3/12*100%=25%客户指标权重：2/12*100%=17%内部流程指标权重：4/12*100%=33%学习与成长指标权重：3/12*100%=25%二级指标的权重根据公式：二级指标权重=二级指标得分/分数加总，具体见下表3-3。表3-3花园园林公司管理类中层干部指标权重确定表一级指标指标所占权重二级指标问卷调查得分指标所占权重综合权重财务指标25%财务预算计划合理度4.5034%8.5%成本下降率4.6335%8.8%资金周转率4.0431%7.7%客户指标17%客户满意率4.2152%8.9%客户建设性建议提出情况2.8848%8.2%内部流程指标33%质量管理计划完成率4.6725%8.3%部门计划达成率4.7926%8.5%工作流程规范性4.0822%7.3%主要业务/职能工作完成率5.0027%8.9%学习与成长指标25%人均培训经费增长率4.5834%8.6%员工满意度4.3833%8.2%员工流失率4.4233%8.3%（2）技术类员工：财务指标分别为：工程总收入，资金周转率。客户指标分别为：甲方满意度，项目合格率，安全事故率内部流程指标分别为：按期竣工率，产品合格率，工作出错率，人员配备控制率，窝工、返工率。学习与成长指标分别为：专业资格证书获得率，专业技能达标率。根据问卷调查结果，技术类员工的考核每个维度一级指标权重比例为该维度一级指标内筛选出的二级指标数量与四项维度一级指标内所有筛选出的二级指标数量的比值，即：财务指标权重：2/12*100%=17%客户指标权重：3/12*100%=25%内部流程指标权重：5/12*100%=41%学习与成长指标权重：2/12*100%=17%二级指标的权重根据公式：二级指标权重=二级指标得分/分数加总，具体见下表3-4。表3-4花园园林公司技术类中层干部指标权重确定表一级指标指标所占权重二级指标问卷调查得分指标所占权重综合权重财务指标17%工程总收入4.5754%9.2%资金周转率2.8946%7.8%客户指标25%甲方满意度4.0931%7.7%项目合格率4.5934%8.6%安全事故率4.6535%8.7%内部流程指标41%按期竣工率2.8318%7.3%产品合格率4.6321%8.8%工作出错率4.6722%8.9%人员配备控制率2.9818%7.5%窝工、返工率4.5021%8.5%学习与成长指标17%专业资格证书获得率4.6150%8.6%专业技能达标率4.5450%8.4%2.2.2绩效考核评分标准的优化设置设花园园林公司中层干部绩效考核的总分为100分，各指标的计划完成值是按照公司以往的平均标准确定。财务指标的实际完成值是根据工程或部门中实际发生的费用确定。客户指标和内部流程指标的实际完成值是按照实际发生的情况来确定。学习与成长指标的实际完成值是按照公司员工培训系统和人力资源系统中的数据来确定，具体如表3-5，表3-6所示：表3-5花园园林公司管理类中层干部绩效考核评分表一级指标二级指标考核性质评分标准财务指标财务预算计划合理度目标考核A=实际完成值/计划完成值*100成本下降率目标考核B=实际完成值/计划完成值*100资金周转率目标考核C=实际完成值/计划完成值*100客户指标客户满意率目标考核D=实际完成值/计划完成值*100客户建设性建议提出情况目标考核E=实际完成值/计划完成值*100内部流程指标质量管理计划完成率目标考核F=实际完成值/计划完成值*100部门计划达成率目标考核G=实际完成值/计划完成值*100工作流程规范性目标考核H=实际完成值/计划完成值*100主要业务/职能工作完成率目标考核I=实际完成值/计划完成值*100学习与成长指标人均培训经费增长率目标考核J=实际完成值/计划完成值*100员工满意度目标考核K=实际完成值/计划完成值*100员工流失率目标考核L=实际完成值/计划完成值*100表3-6花园园林公司技术类中层干部绩效考核评分表一级指标二级指标考核性质评分标准财务指标工程总收入目标考核M=实际完成值/计划完成值*100资金周转率目标考核N=实际完成值/计划完成值*100客户指标甲方满意度目标考核O=实际完成值/计划完成值*100项目合格率目标考核P=实际完成值/计划完成值*100安全事故率目标考核Q=实际完成值/计划完成值*100内部流程指标按期竣工率目标考核R=实际完成值/计划完成值*100产品合格率目标考核S=实际完成值/计划完成值*100工作出错率目标考核T=实际完成值/计划完成值*100人员配备控制率目标考核U=实际完成值/计划完成值*100窝工、返工率目标考核V=实际完成值/计划完成值*100学习与成长指标专业资格证书获得率目标考核W=实际完成值/计划完成值*100专业技能达标率目标考核X=实际完成值/计划完成值*100通过表3-5，表3-6可以得出各二级指标得分，再将各二级指标得分乘以相应的权重，最终形成花园园林公司中层干部的绩效考核得分，具体计算公式为：管理类员工绩效考核得分为：Y=8.5%*A+8.8%*B+7.7%*C+8.9%*D+8.2%*E+8.3%*F+8.5%*G+7.3%*H+8.9%*I+8.6%*J+8.2%*K+8.3%*L技术类员工绩效考核得分为：Z=9.2%*M+7.8%*N+7.7%*O+8.6%*P+8.7%*Q+7.3%*R+8.8%*S+8.9%*T+7.5%*U+8.5%*V+8.6%*W+8.4%*X由于中层干部的晋升、薪酬和评优等是根据他们的等级来确定的。而对中层干部等级的划分是基于他们的综合得分，结合花园园林公司之前的考核结果运用情况，并结合人力资源管理中的合理比例配置原则，现将优化的绩效考核结果由分数高低依次排列为S、A、Ｂ、Ｃ、Ｄ、E六个等级，为防止趋中效应的影响，采取强迫分布法，具体如下表3-7所示：表3-7花园园林公司技术类中层干部绩效等级划分表分数段95-10085-9580-8570-8065-7065以下等级SABCDE意义卓越优良合格待改进不合格所占比例10%15%50%15%5-10%0-5%2.4考核形式的优化设计2.4.1创新绩效考核方式花园园林公司原先的绩效考核方案是一个不太完善的绩效考核方式。考核方式过于主观臆断，没有实质性的内容，这样不能够真实的反映出中层干部在公司里的实际工作情况，也就失去了绩效考核的目的。因此，在公司的绩效考核方式中，必须按中层干部工作的实际情况来判定。公司对于中层干部的绩效考核不仅要有年终考核，还要包括短期考核；不仅要有定量硬指标的考核，还要有定性软指标的考核；不仅要有直线领导垂直考核，还要有360度全方面评价。这样才能使考核形式更加务实、客观、创新、合理。１、中层干部年度定性指标考核年度考核的周期设置长，一般在每年的年底展开一次，因此可在定量化的业绩考核基础上加入定性指标考核，例如基于工作态度、行为与管理能力的考评，进行360度考核，作为对中层干部的一次综合考评。考核形式上也不应只局限在单一的考核人与被考核人之间，由于定性指标考核实施时主观性较强，因此应在自我评价的基础上由被考核者相关的上司、平级、下级乃至客户分别打分，根据设置的权重加乘汇总计算出分数，综合全面的判定定性指标考核分数。定性指标考核表涉及指标内容、指标权重，具体见表3-8。表3-8花园园林公司中层干部年度定性指标考核表定性指标工作态度沟通协调组织能力培养下属计划能力创新能力解决问题执行能力团队协作权重15101010128151010２、中层干部季度定量指标考核季度绩效考核较年度而言属于短期考核，主要针对中层干部的实际工作绩效进行考核，使用关键绩效指标与平衡记分卡结合的方法（KPI+BSC）进行定量化考核较为科学，具体指标体系与权重设置以及评分标准见上2.3章节；以本季度中层干部实际绩效数据为指导，由直线领导也就是直管副总经理进行考核与控制，根据优化出的绩效考核表设置的指标权重与评判标准得出各考核指标的分数，加乘后计算出该员工的最终得分。2.4.2考核周期的优化设置根据花园园林公司人力资源管理的实际情况与中层干部的工作岗位特点，并结合之前公司设置的考核周期的不合理之处，综合考量决定修改之前的月度考核为季度与年度考核周期相结合的方式，主要原因为：（1）中层干部的管理者岗位性质决定了过短的期限内很难产生有参考价值的各项考核数据，考核如果过于频繁，会过多花费各个部门的人力、时间，劳民伤财且看不到显著效果，没有必要。（2）方案的优化着重于将企业战略投放到绩效考核中，将企业目标与给个人目标联系起来，而企业战略目标与为年度经营计划都属于长期目标，不可能在短期内显现完成效果；（3）中层干部具有管理者与被管理者的双重身份，因此有工作与管理两方面的工作要求，管理能力无法在短期内看到，却也必须考核。（4）对于员工们的工作，应定期及时予以体现才能发挥效果，如工作完成效果及业绩等，能帮助员工正确认知，帮助其改进提升，提升工作积极性。如果考核结果超出期限，那么对于企业而言，无实际意义。（5）季度与年度考核周期相结合，长期与短期结合，对于绩效考核结果的运用，相对合理。综上所述，花园园林公司中层干部的绩效考核方案选择的考核周期为季度（每季度末对该季度进行考核）与年度考核（每年年末对该年绩效绩效考核）结合，详见下表3-9。表3-9花园园林公司中层干部考核周期应用表考核内容考核性质考核特点考核周期核心业务/职能定量指标需要定期经常性考核季度操作规范行为表现工作态度定性指标变化周期长，需要较长周期的考核年度个人能力2.4.3形成多样动态的绩效考核系统当完成一轮考核后，人力资源部应及时就考核者与被考核者的反馈意见与考核过程中遇到的问题对考核方案进行优化改进，使其更科学可行，以更好的投入下一周期的绩效考核活动中。可通过绩效会议的方式收集意见与建议，针对绩效进度和员工实际情况组织开展绩效专项会议。应注意的是，在会议期间应当就发现的问题重点分析和妥善处理。形成良性的PDCA循环，不断优化，动态纠偏，针对不同性质的岗位与公司实际情况还可增设不同的考核方式加以运用，形成多样动态的绩效考核系统。2.5考核相关机制的优化设计待绩效考核结束之后，考核者应与被考核者就绩效问题展开面谈，如优势与不足、优化方案、新一轮考核目标等。考核过程中也应有监管控制机制，保证其实施有效性、公正性。花园园林公司应当结合实际情况，建立完整适用的反馈与申诉、监管机制。2.5.1建立绩效考核结果反馈机制通过对花园园林公司初步的调查研究，发现公司绩效考核反馈机制很不完善，员工在绩效考核的过程中也感同身受。通过对花园园林公司的部分员工的调查和交流，向他们询问了对花园园林公司的反馈机制的看法，技术类员工张某说：“公司现在还没有建立绩效考核反馈机制。”管理类员工李某认为：“员工绩效考核有头无尾，过于形式化，只有检查没有反馈，绩效考核的结果缺乏公平性。”因此必须建立和完善合理的绩效考核反馈机制。反馈环节发挥着至关重要的作用，能够让被考核者了解自己绩效目标的完成情况，同时认知到优点与不足。＂绩效考核的初衷是持续改进和强化员工与组织的绩效水平，该目标的达成，很大关系取决于绩效反馈与面谈＂。通过绩效考核后的对话和交流，让被考核者认清自己工作方面不足之处，提高工作绩效，增强个人与组织目标的推进。要建立绩效考核的反馈机制首先必须掌握以下四个步骤：（1）制定反馈标准必须设计规范合理适用的反馈标准，包括语言、时间、场合等，以