人力资源管理理论课件

2026/9/10人力资源管理理论课件*2第一部分引言通用电气公司（GE）的前任董事长兼CEO杰克·韦尔奇在自传中总结经验时写到：“GE总是致力于发现和造就了不起的人。我强调过很多观点，但我尤为注重把人作为GE的核心竞争能力，在这一点上我倾注了比任何其他事物都多的热情。……我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。每一年，每一天，我总觉得花在人身上的时间不够。对我来说，人就是一切。”

*3全球人才竞争策略

借留学之机，收割人才用并购之术，连锅端才张猎头之网，巧挖人才设研发机构，就地取才改移民法规，开门迎才用办学设奖，养育人才制定特别计划，超前揽才开拓网络通道，聚集人才*4一、人力资源管理的内涵运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳配置，同时对人的思想或心理和行为进行恰当的引导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，做到人尽其才、事得其人、人事相宜，实现组织目标。

*5二、人力资源管理的功能获取—选人激励—用人开发—育人保持—留人整合—中心

*6三、人力资源管理的内容工作分析人力资源规划招聘与录用培训与开发绩效管理薪酬管理劳动关系管理*7四、人力资源管理的人性假设经济人假设社会人假设自我实现人假设

复杂人假设

*8第二部分人力资源管理的基础

工作分析人力资源规划*9一、什么是工作分析对组织中某个特定工作的目的、任务或职责、权力、所属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，在此基础上制订出工作说明书的过程。工作分析的具体内容可用6W1H（why、what、who、whom、where、when、how）来表示。

*10二、工作分析在人力资源管理中的地位报酬评估绩效管理职位说明选拔配置继任计划员工培训如何回报员工绩效管理继任要求如何评估员工如何判断资格职位培训要求*11三、工作分析的基本流程准备阶段成立专家小组搞好工作宣传确定调查样本调查阶段设计调查问卷选择调查方法收集工作信息分析阶段审核各种信息发现关键信息归纳所需材料完成阶段草拟工作说明形成工作说明做好总结评估*12四、工作分析的基本方法面谈法观察法问卷调查法工作日志法参与法主管人员分析法关键事件法*13五、工作分析的结果

——工作说明书工作标识工作综述

工作关系工作职责（工作活动内容、工作权限、工作结果）工作条件与工作环境工作规范（身体素质、心理素质、知识经验和职业品德等）

*14六、工作设计的思想和举措科学管理方法（工作简单化和标准化）人际关系方法（工作轮换、工作扩大化和工作丰富化）以团队为中心的工作设计创新工时利用方式（缩短工作周、弹性工作制）*15七、人力资源规划组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需的人才,并使组织和个人得到长期的利益。

*16内外环境分析人力资源需求预测确定人力资源净需求人力资源供给预测编制人力资源规划人力资源规划的实施与评估人力资源规划的反馈与修正*17第三部分员工招聘与录用员工招聘的流程员工招聘的渠道员工选拔的方式*18*19二、员工招聘的渠道—内部招聘内部招聘的主要来源:

内部晋升工作轮换

职务调动

内部招聘的主要方法:职位公告法

主管推荐法档案法

*20员工招聘的渠道—外部招聘招聘广告(注意—兴趣—愿望—行动，AIDA)校园招聘

招聘会

人才中介机构

猎头公司网络招聘

员工举荐和自荐

*21*22三、员工选拔的方式工作申请表

个人基本情况

求职岗位情况

工作经历和经验

教育与培训情况

生活和家庭情况

其他

*23员工选拔的方式面试

非结构化面试

结构化面试

压力面试

情景化面试

行为描述面试(情境、目标、行动、结果)

*24员工选拔的方式心理测验智力测验能力倾向测验动机测验职业兴趣测验自陈式量表投射测验

*25员工选拔的方式评价中心—情景模拟性无领导小组讨论公文筐测验管理游戏角色扮演*26第四部分员工培训与开发员工培训的流程员工培训的方式*27一、员工培训的流程培训需求的分析培训计划的制定培训计划的实施培训成果的转化培训效果的评估*28培训需求的分析*29培训计划的制定培训目的

培训原则

培训需求

培训的具体目标

培训对象

培训内容

培训时间

培训地点

培训形式和方法

培训师资

培训组织者

培训后的考评方式

培训经费预算

计划变更与调整方式

计划审批或签发人

*30培训计划的实施确认并通知受训员工确认培训后勤准备确认培训时间资料和设备的准备培训教师的安排实施阶段上课前的准备工作培训开始的介绍工作培训器材的维护保管知识或技能的传授

培训考核或考评

培训回顾与评价

准备阶段*31培训成果的转化良好的氛围直接主管和同事鼓励

工作任务安排

反馈结果

不轻易惩罚

外部强化

内部强化

建立良好的信息技术支持系统自我管理

*32培训效果的评估*33二、员工培训的方式传统的培训方式师带徒工作轮换

讲授法视听教学法自我指导学习

*34员工培训的方式新型培训方式行动学习

初级董事会

案例研究法

情景模拟法

拓展训练

网络培训

*35海尔集团的员工培训价值观念培训什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干实战技能培训重点通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行个人职业生涯规划培训海豚式升迁届满要轮流

*36第五部分绩效管理绩效与绩效管理绩效管理的流程绩效评估的方法绩效沟通反馈的技巧*37一、绩效与绩效管理绩效就是员工通过其行为，以及技术、能力和知识的应用，对工作团队目标及组织标的贡献程度。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评估，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。

*38二、绩效管理的流程绩效计划绩效实施绩效评估绩效反馈*39三、绩效评估的方法排序法配对比较法

强制分布法

关键事件法

图尺度考核法

行为锚定等级评价法

*40目标管理绩效目标的设定制定被考核者达到目标的时间框架将实际达到的绩效水平与预先设定的绩效目标相比较

制定新的绩效目标，以及为达到新的绩效目标而可能采取的新的战略

*41平衡计分卡财务角度财务结果增长学习与成长组织创新提高客户顾客需要产品内部流程企业运营更顺畅远景与战略*42360度绩效评估被考核者直接上级下属同事客户*43四、绩效沟通反馈的技巧反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次

鼓励员工积极参与绩效反馈过程

多问少讲沟通的重心放在“我们”通过赞扬肯定员工的有效业绩将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上

*44绩效沟通反馈的技巧反馈应具体尽量少批评制定具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期应侧重思想、经验的分享，而不是指手画脚地训导*45第六部分薪酬管理薪酬的构成薪酬的模式薪酬制度的基本要求员工福利的构成及发展趋势*46一、薪酬的构成基本薪酬

可变薪酬

附加薪酬间接薪酬

*47二、薪酬的模式差异性刚性1基本薪酬2奖励薪酬3附加薪酬4员工福利*48薪酬的模式高弹性模式基于绩效高低来决定员工薪酬的体系高稳定模式

基本薪酬所占比重较大的模式，一般基于岗位、资历等来决定薪酬的高低折中模式

兼具稳定性和弹性，既能激励员工的绩效，又能给他们一定的安全感

*49三、薪酬制度的基本要求公平性

外部公平性

内部公平性

个人公平性

竞争性

激励性

经济性

合法性

*50内部公平—职位薪酬体系*51外部公平—薪酬市场调查*52四、员工福利的构成及发展趋势国家法定福利

法定社会保险

公休假日和法定节假日

带薪休假

*53员工福利的构成企业自主福利

国家法定社会保险之外的各类保险

各种过节费

加班补助

住房福利

交通补助

教育培训福利

文体活动和旅游福利

生活服务福利

金融服务福利

*54员工福利的发展趋势

—弹性福利计划弹性福利计划，也叫自助餐计划，就是由员工自行选择福利项目的福利计划模式，在实践中，通常是由企业提供一份列有各种福利项目的“菜单”，然后由员工从中自由选择其所需要的福利。当然，员工的选择并不是完全自由的，有一些项目还是非选项，例如法定的社会保险；此外，企业还会根据员工的工资、工作年限、家庭背景等因素来设定每一个员工所拥有的福利限额，同时福利清单所列出的福利项目都会附一个金额，员工只能在自己的限额内购买喜欢的福利。

第七部分人力资源管理的最新理论一、国外人力资源管理的六大奇招二、中国商业大佬的用人之道三、人力资源管理的最新发展趋势

*55

一、国外人力资源管理的六大奇招

奇招一：“抽屉式”管理“抽屉式”是一种通俗形象的术语，它形容在每个人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。*56奇招二：“

危机式”管理随着世界经济竞争日趋激烈化，相当一部分企业进入维持和衰退阶段，为改变状况，企业较为重视推行“危机式”管理，掀起了一股“末日”的浪潮。如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。*57奇招三：“一分钟”管理一分钟目标，就是中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。一分钟赞美，就是激励。具体做法是的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员更加努力工作，使他的行为不断向完美的方向发展。*58“一分钟”管理一分钟惩罚，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。*59奇招四：“破格式”管理企业要根据竞争形势的变化，积极实行人事制度变革，以激发员工的创造性。企业要打破以年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”，大力推行根据能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度。*60奇招五：“和拢式”管理“和拢”表示必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。它的特点包括：自我组织性，放手让下属做决策，自己管理；波动性，现代管理必须实行灵活经营战略，在波动中产生进步和革新；相辅相成，要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点；个体分散与整体协调性，一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象；韵律性，企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。*61奇招六：“走动式”管理这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指主管主动体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，将所有经理的椅子靠背都据掉，让他们纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了解情况，现场解决问题，使企业扭亏转盈，有力地促进了企业的生存和发展。*62二、中国商业大佬的用人之道*63

Top1马云：把钱存在员工身上马云认为，一个企业最大的财富就是员工。阿里巴巴始终把“员工、客户”看作公司最不能忘的两件事。所以他提出，“把钱存在员工身上”的理念。解决员工的源动力，不论是薪酬，还是培训晋升，核心的目的就是要不断地激发员工源动力。而员工的源动力真正来自于：梦想、收入、成长、机会、认同、文化。*64

Top2柳传志：办公司就是办人

寄予希望让其能够忍受，考验其忠诚赛马不相马，有本事就拿出来溜溜给予压力让其乐于折腾，锻炼其能力共享利益，上同一条船，捆绑命运搭建平台，给做大事的机会，让其施展才华*65Top3任正非：注重人的大节

选拔人才注重人的大节，要敢于奋斗、不怕吃苦，不要小富则安。一要看到干部的长远性，不要总抓住缺点，要给予改正的机会。二是干部要严格控制自己的欲望，要看长远利益。为一瓶酒一包烟，把你换掉，不值得；但不换掉你，后面还会仿效，也不合适。你现在把问题改掉就行。*66Top4张瑞敏：用人要疑，疑人也要用

“用人要疑”，主要是指约束和监督机制，用了的人不等于不需要监督，疑问在先，就能把可能产生的风险降到最低。疑人要用，就是在其人格、能力不确定的情况下，观察、选拔和使用他，免埋没人才和浪费人才。敢用疑人，会用疑人，才能保证企业的人才用之不竭。*67Top5李彦宏：用人从不看毕业院校

李彦宏表示，百度选用人才时基本遵循的两条标准：有没有能力和潜力胜任工作？一般情况下，新人不一定会顺利完成工作任务。在百度新人可以犯错，但是经过“点拨”之后，不能再犯同样的错误。“一点就通”显示出新人的能力和潜力。认同不认同公司文化？百度致力于保持创业激情、愿意学习、富有创新的公司文化。但是有些人求稳，不愿意冒险，不愿意在高速成长的环境中工作，希望有一份稳定的工作和生活，那么这类人就不太适合百度。*68Top6雷军：花80%时间找最聪明的人

雷军组建创业团队时，前半年花了至少80%的时间找人，最后建立了小米的7人核心团队。公司成立之后，他每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，公司的前100名员工入职都得亲自见面并沟通。同时在他看来，最聪明的人才，成本是最低的。“所以，我们雇了一群最聪明的人。”*69Top7周鸿祎：五类员工不能用创业不易，辨人更难。反思过往，有五类员工不能用，如不能迅速处理，就会影响团队的凝聚力，有害无利：张嘴说谎的，自我膨胀的，心胸狭窄的，吃里扒外的，拉帮结派的。*70

Top8史玉柱：要说到做到，建立信任

领导者用人，第一条是说到做到，建立信任，这是首要的前提。一旦你有利益了，老板获得利益了，你一定要让他们分享，不能太抠，不要做周扒皮，否则没人愿意跟你。第二条就是平时要敢于放开，不要什么权都要自己抓着，要给员工适度的压力。*71Top9刘强东：内部提拔，亲自调教过去几年京东的主要高管大多由外部引入，而现在刘强东更愿意培养京东出身的高管。他说，未来京东70%的高管会从内部提拔。亲自管理、调教管培生。刘强东说，京东选拔管培生，是要选择那些“真正能够一辈子吃苦的人”。京东对管培生候选人要做家庭背景调查，父母是普通工人或农民的，才能顺利通过。这些管培生由刘强东亲自管理调教，相较于其他人会获得更多、更快的提升机会。*72过去刘强东在互联网界以严格管理著称，每周工作六天，还有许多严格到苛刻的管理细则。但如今刘强东直言未来十年对自己的考核目标只有一个，那就是对京东人的关注，致力于员工家庭“生活质量”的改善和员工“工作满意度”的提升。同时，京东要求高级管理人员将更多时间放在公司文化建设方面，确保团队价值观统一。*73Top10俞敏洪：小企业不要用太强势的人

小企业和大企业有区分，小企业最好不要用太强势能人，尤其是倚重一个能人，否则很容易搅局使企业发展不稳；但大企业就可以用强势能人，因为同时用很多能人，之间就互相制约了。企业的用人之道在于发挥每人才华保持人才心态平衡，企业才会稳定，这样才能把事情做大。*74三、人力资源管理的最新发展趋势

*75趋势一：人力资本价值管理时代创新与人力资本已经成为中国经济持续繁荣和企业转型升级的内在驱动力。人力资本真正成为企业价值创造主导要素，尤其是知识创新者和企业家成为企业价值创造的主导要素。资本与劳动的博弈关系，从人力资本被动依附于货币资本，转变为主动与货币资本共创、共享、共治的企业价值创造，不仅资本可以雇佣劳动，某种意义上劳动可以雇佣或驾驭资本。人力资源管理的核心目标是关注人的价值创造，使每个员工成为价值创造者，使每个员工有价值地工作，实现人力资本价值的增值。*76趋势二：人力资源效能管理时代与人力资本价值管理相适应，人力资源效能管理成为人力资源管理的核心任务。随着劳动力成本越来越高，企业要从低劳动力成本优势转向人力资本优势，企业就必须关注人力资源效能的提升。没有人力资源效能的提升就难以化解劳动力成本持续上升的压力，就难以从低劳动力优势转化为人力资本优势。具体来讲一是提高人力资源效率，提高人均劳动生产率，提高人力资本单位产出；二是提升人力资源价值创造能力，提升人力资源价值创造能量与人力资本增加值。*77趋势三：互联网大数据HR互联网使得人力资源管理基于数据，并用数据说话的决策方式成为可能，使人力资源价值计量管理成为提升人力资源效能管理的有效途径。人与组织之间、人与人之间的互联互通累积、集聚的海量大数据为人力资源的程序化决策与非程序化决策提供了无穷的科学依据，人力资源管理真正可以基于数据并用数据说话。*78趋势四：HR业务驱动人力资源管理要推动企业的战略落地和业务的成长和发展，成为企业业务发展的内在驱动能力。人力资源管理三大职能：一是人力资源要有产品设计思维。人力资源专家根据战略和业务发展需要，进行产品与服务的设计，进行人力资源方案设计；二是人力资源要有交付思维。即把设计出来的产品与服务交付给业务部门，推动业务的发展；第三是要建立共享服务中心，处理常规（薪酬、福利、保险等）HR工作。*79趋势五：全面认可激励随着新生代员工日益成为人力资源主体，传统的薪酬激励方式难以满足员工的期望要求，难以激发员工的内在潜能及价值创造能量。如激励手段单一，激励过程缺乏员工的互动参与，绩效考核滞后等导致激励不及时、激励失效。认可激励是指全面、及时承认员工对组织的价值贡献及工作努力，并及时对员工的努力与贡献给予特别关注、认可或奖赏，从而激励员工开发潜能、创造高绩效。五大认可激励：关爱认可、绩效认可、行为认可、成长认可和忠诚认可。*80趋势六：互联网员工集体行动在互联网时代，企业里产生各种意见的声音，其影响力可能不再是来自企业高管，可能是“意见领袖”的。在互联网时代的企业里，有可能看上去很不起眼的一个人，他时不时发表意见，引起共鸣，就容易引发群体行为。特别是在80后、90后身上，为了解决某一问题，大家已经不再诉求所谓的权威渠道。所以要学会和意见领袖有效沟通，深入了解员工价值诉求，主动去影响社区，防范于未然。*81员工集体行动，不光可能产生负能量，有时候也可以生成正能量，好比企业遇到某一个问题，在员工社区里面互动，通过和大家一起集思广益，就能集中解决企业问题。另外，互联网把不同社区、不同专业的人汇聚一起共同智慧行动，像在线学习、众包、众筹、公民科学等。*82趋势七：智能机器人替代劳动随着技术的创新，智能机器人成本越来越低，替代劳动者成为最廉价的劳动力。未来发展趋势是大量的制造企业由智能机器人进行劳动替代，势必带来劳动组织模式的革命，进入工业4.0时代。劳动创造价值