战略地图绘制及绩效分解

战略地图绘制及绩效分解目录战略地图意义如何绘制战略地图什么是战略地图战略地图绘制案例KPIs分解和提取战略地图定义在企业战略的引导下，从财务、客户、流程、学习成长四个层面定义公司的目标，各个目标之间层层递进。并通过明晰这四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略，这叫做战略地图，让企业以一种更为连贯、完整和系统的方式来审视自己的战略。简单说战略地图是一个工具,是一个描述企业战略的工具。战略描述示意图企业战略财务“为使股东满意我们应该达到什么样的财务目标？”客户”为了达到我们财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务？”流程”为了使我们的客户和股东满意，我们应该在哪些流程上优异运作？”学习成长”为了优化我们的流程，提供更好的服务，我们应该如何学习和创新？”将企业战略转达为由四个业务角度组成的紧密相连的系统生产率战略财务层面增长战略客户层面层面学习与成长长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值价格质量可用性功能选择服务伙伴关系品牌客户价值主张运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别R&D组合设计/开发上市法规和社会流程环境安全和健康招聘社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作产品/服务特征关系形象

战略地图-说明企业如何创造价值某企业战略示意图提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构某省市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象某省市场盈利提高技术创新水平某省市场的洞察力提高供应链管理水平提高客户关系管理水平建立并持续改善紫光流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.33.43.63.54.14.24.34.44.5目录战略地图意义如何绘制战略地图什么是战略地图战略地图绘制案例KPIs分解和提取如果不能衡量，就无法管理？如果无法描述，就无法衡量？战略管理＝描述战略﹢衡量战略﹢沟通战略战略管理＝SM﹢BSC﹢SCO企业制定了新的战略却往往不能得以成功执行，而不能成功执行新的战略在很大程度上应归因于不能全面、清晰地描述战略，如果不能全面、清晰地描述战略员工就不了解战略，员工不了解战略你就不能指望他们来执行战略。战略地图的最大益处在于沟通战略，让员工了解战略。战略地图的最大益处在于沟通战略此外战略地图说明企业如何创造价值生产率战略财务层面增长战略客户层面层面学习与成长长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值价格质量可用性功能选择服务伙伴关系品牌客户价值主张运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别R&D组合设计/开发上市法规和社会流程环境安全和健康招聘社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作产品/服务特征关系形象战略地图通过各层面战略主题对传统战略规划的关键举措进行整合，并描述之间因果逻辑关系战略规划战略定位战略目标关键领域战略目标利润销售收入市场份额客户满意分销铺货范围

深层价值驱动因素供应链整合产品组合的安排生产线的使用员工满意

提升产品知名度产品概念的独特性严格控制成本渠道伙伴的选择生产与销售的配合

新产品推出的管理品种优化建设分销商管理系统满意度提升计划

战略规划所应提出的目标战略规划的核心内容，回答怎么去做的问题战略地图-战略主题关键战略措施归纳为各层面战略主题目录战略地图意义如何绘制战略地图什么是战略地图战略地图绘制案例KPIs分解和提取战略地图绘制说明绘制战略地图，实质是找到实现战略目标的关键成功素因和内在逻辑关系

战略地图绘制步骤

战略地图绘制步骤关键步骤梳理公司战略任务系统确定股东价值差距选择财务战略财务战略举措分析客户细分利益相关者价值主预选战略地图模板市场细分客户细分某省市场战略主题企业SWOT分析运营矩阵分析运营主题归纳确定战略实施的资源及风险制定战略实施计划12345确定战略资产准备确定战略财务目标确定业务增长路径

确定客户

价值主张

确定

运营主题分析工具析利益相关者价值主战略地图模板某省市场多元化矩阵行业关键成功因素分析SWOT分析工具运营矩阵确定战略实施的资源及风险制定战略实施计划

战略地图绘制步骤-确定战略财务目标

战略地图绘制步骤关键步骤梳理公司战略任务系统确定股东价值差距选择财务战略财务战略举措分析客户细分利益相关者价值主预选战略地图模板市场细分客户细分某省市场战略主题企业SWOT分析运营矩阵分析运营主题归纳确定战略实施的资源及风险制定战略实施计划12345确定战略资产准备确定战略财务目标确定业务增长路径

确定客户

价值主张

确定

运营主题分析工具析利益相关者价值主战略地图模板某省市场多元化矩阵行业关键成功因素分析SWOT分析工具运营矩阵确定战略实施的资源及风险制定战略实施计划明晰公司战略任务系统

价值观愿景使命使命是我们赖以生存的方式使命是目前我们所经营之业务的描述、或未来想要经营业务的描述英国航空公司飞机维修部门成为全球最佳和最成功的波音747机型维修商价值观是企业文化的重要组成部分价值观是我们面临选择时决定优先顺序的基本出发点通用电气无界限的行为、速度和伸展性愿景是企业每一个员工对于企业未来的共识愿景是我们未来要达到的图景愿景在一定时间段内可以变化摩托罗拉让产品更智能，让生活更美好财务目标的设定可以从以下五个方面考虑长期股东价值是怎么样实现的？通过生产力战略还是增长战略？如果采取生产率战略，是改善成本结构还是提高资产利用率的策略？如果采取的是增长战略，是增加收入机会还是提高现有客户价值的策略？如果采取以上策略，我们的有哪些关键举措？我们采取的策略跟关键举措会影响到客户维度、运营维度的哪些方面？确定战略财务目标长期股东价值增长战略生产力战略增加收入机会提高客户价值提高资产利用改善成本结构首先确定战略财务目标，如投资回报率、净利润、EVA、销售收入。及股东价值差距其次，根据战略财务目标，将股东价值差距分配给增长战略和生产力战略确定增长战略、生产力战略的实现方式财务目标减少现金支出提升价值链成本竞争力现有资产管理能力投资机会改善现有客户的盈利性新市场新产品新区域新客户业务增长路径价值链优化析，评价企业绩效，诊断企业价值过程析法利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况，其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，这样有助于深入分析比较企业经营业绩统计分析财务数据，提取关键举措尤其适合分析价值创造效率销售利润率投资回报率企业经营管理状况销售增长成本费用资产使用效率投资机会债务健康状况资产财务杠杆

战略地图绘制步骤-确定业务增长路径

战略地图绘制步骤关键步骤梳理公司战略任务系统确定股东价值差距选择财务战略财务战略举措分析客户细分利益相关者价值主预选战略地图模板市场细分客户细分某省市场战略主题企业SWOT分析运营矩阵分析运营主题归纳确定战略实施的资源及风险制定战略实施计划12345确定战略资产准备确定战略财务目标确定业务增长路径

确定客户

价值主张

确定

运营主题分析工具析利益相关者价值主战略地图模板某省市场多元化矩阵行业关键成功因素分析SWOT分析工具运营矩阵确定战略实施的资源及风险制定战略实施计划产品、服务组合分析（增长方式）我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？我们业务的地域分布是否合理？我们今后发展的重点应该在哪里？我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？产品地域客户

吉某省市场增长路劲当前业务现有客户新客户现有产品新产品现有价值实现系统新型价值实现系统现有地区新地区现有行业结构行业结构的改善现有竞争领域新竞争领域新客户凭借感应剃须技术建立未曾涉足的女性客户群准备投入客户首次购买3-4倍的价值来争取新客户，并从客户对品牌的忠诚度中收回投资举例在1992年到1995年间推出感应剃须女用型和超级感应剃须刀Zeien计划推出适于女性使用的一系列产品，使2.5亿某省市场规模翻一番新地区对市场演变的独到见解使吉列得以通过最开始时的基本产品逐步升级到最先进的剃须系统这一方法进入全球范围内有利某省市场并成长真正的全球覆盖：63%的销售来自美国外的200个国家独特的有经验的国际管理人员队伍推动公司的扩展举例：吉列进入俄罗斯新产品利用品牌来在全球推出新产品利用全球规模成比例的在研发方面进行较小的比当地的竞争者更多投入举例(刀片和剃毛用品业务)第一个安全剃须刀(1903)带套的不锈钢刀片(1963)第一个双刀片剃须刀(1971)有枢轴头的Atra剃须系统(1977)感应剃须刀(1989)女用S感应剃须刀(1992)超级感应剃须刀剃须刀(1994)

进入新的竞争舞台历史上吉列通过对大型公司的收购来进入新舞台文具：1955年Papermate小家电：1967年Braun口腔护理：1984年Oral-B1996年由于其快速的增某省市场中的领导地位，依靠一个可观的技术基础以及与吉列分销渠道结合潜在的全球协同效应吉列收购Duracell现有客户系统化地使忠诚用户转型使用对其价值号召力更大，而同时对吉列价值更高的产品举例从一次性的单面刀片转换到双层带保护的剃须系统举例确定业务增长路劲某省市场战略主题某省市场多元化矩某省市场划分成四个领域，每个领域实施不同的战略市场渗透战略产品开发战略市场开发战略多元化战略某省市场现有产品新市场新产品新市场包括新客户、新区域某省市场战略主题价格质量可用性功能选择服务伙伴关系品牌客户价值主张C1.1引进、开发IM、IS新产品销售C1.2大力开发国某省市场、某省市场客户C2提升客户满意度C1.3大力开发某省市场C1加快新产品销售，推动东南亚、某省市场开发举例

战略地图绘制步骤-确定客户价值主张

战略地图绘制步骤关键步骤梳理公司战略任务系统确定股东价值差距选择财务战略财务战略举措分析客户细分利益相关者价值主预选战略地图模板市场细分客户细分某省市场战略主题企业SWOT分析运营矩阵分析运营主题归纳确定战略实施的资源及风险制定战略实施计划12345确定战略资产准备确定战略财务目标确定业务增长路径

确定客户

价值主张

确定

运营主题分析工具析利益相关者价值主战略地图模板某省市场多元化矩阵行业关键成功因素分析SWOT分析工具运营矩阵确定战略实施的资源及风险制定战略实施计划确定客户价值主张、战略定位客户群1客户群2客户群3客户群4客户群价值主张产品客户细分价值定位战略定位战略模式汉堡价格质量总成本领先手机潮流某省市产品领先设备售后服务全面服务全面客户解决方案软件系统锁定稳定标准根据客户价值主，预选战略地图模板最终用户的高转换成本为辅助厂商增加价值为客户提供最优的全面解决方案突破现有业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务提供一致、及时、低成本的产品和服务成本最低的供应商一贯的高质量快速的采购适当的选择性首某省市场某省市场渗透表现优异的产品：速度、尺寸、精确性、重量……已提供方案的质量每位客户的产品和服务质量客户保持率客户生命盈利性提供平台和标准提供大量的客户基础平台稳定性方面的创新提供多种选择和方便的接入提供广泛使用的标准总成本最低系统锁定全面客户解决方案产品领先财务层面生产率战略成长战略长期股东价值增加收入机会提高资产利用率改善成本结构提高客户价值客户层面客户价值主张可用性质量价格选择服务功能品牌伙伴关系层面运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别R&D组合设计/开发上市法规与社会流程环境安全与健康招聘社区学习成长层面人力资本信息资本文化领导力协调一致团队工作组织成本产品/服务特征关系形象根据战略和财务目标，从产品/服务特征、与客户的关系定位以及要展现的形象来确定客户价值主张财务层面生产率战略成长战略长期股东价值增加收入机会提高资产利用率改善成本结构提高客户价值客户层面客户价值主张可用性质量价格选择服务功能品牌伙伴关系流程层面运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别R&D组合设计/开发上市法规与社会流程环境安全与健康招聘社区学习与成长层面人力资本信息资本文化领导力协调一致团队工作组织成本产品/服务特征关系形象根据财务目标和客户价值主程的四个方面，即运营管理流程、客户管理流程、创新管理流程以及法规与社会流程确定战略主题

战略地图绘制步骤-确定运营主题

战略地图绘制步骤关键步骤梳理公司战略任务系统确定股东价值差距选择财务战略财务战略举措分析客户细分利益相关者价值主预选战略地图模板市场细分客户细分某省市场战略主题企业SWOT分析运营矩阵分析运营主题归纳确定战略实施的资源及风险制定战略实施计划12345确定战略资产准备确定战略财务目标确定业务增长路径

确定客户

价值主张

确定

运营主题分析工具析利益相关者价值主战略地图模板某省市场多元化矩阵行业关键成功因素分析SWOT分析工具运营矩阵确定战略实施的资源及风险制定战略实施计划关键战略举措市场调研质量体系建设研发立项技术支持资源采购财务指标客户价值主张举例投资回报率销售收入利润经济利润客户满意市场份额产品可选择性低价格某省市场增长确定运营主题4步骤企业SWOT分析企业运营矩阵分析参照战略地图模板运营主题归纳企业SWOT分析1、企业SWOT分析

2、运营矩阵分析3、参照战略地图模板4、运营主题归纳行业关键成功因素分析企业SWOT分析企业关键战略举措提取

1、企业SWOT分析行业关键成功要素分析行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌某省市场推广就是其成功关键要素企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配一般列在权重前列的因素则成为行业关键成功因素-若企业拥有某项行业关键成功因素，则为企业优势；-企业不具备某项行业关键成功因素，则为企业劣势。

技术销售市场推广品牌售后服务物流采购产品成本产品质量资金政府关系生产能力人力资源总分技术

销售

市场推广

品牌

售后服务

物流

采购

产品成本

产品质量

资金

政府关系

生产能力

人力资源

企业SWOT分析优势劣势威胁机会充足的资金来源良好的投资技巧良好的品牌形象某省市场地位完善的营销网络及服务系统技术及专业优势产品及成品优势缺乏明显的战略导向管理体系不完善不良的赢利状况资金缺乏，成本过高研发工作滞后，缺乏核心技术进入新某省市场扩充产品线以满足更大客户群相关产品多样化经营纵向一体化某省市场增长竞争对手出现发展障碍某省市场壁垒降低低成本境外竞争者进入某省市场占有份额增加顾客及供应商实力的增强政府出台限制性政策汇率波动导致宏观政策根据企业SWOT分析，提取企业关键战略举措SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成不同的战略匹配，如下图。SWOTWTSOSTWO发挥优势利用外部机会利用优势回避外部威胁利用外部机会弥补自身不足减少弱势回避外部威胁关键举措运营矩阵分析3、参照战略地图模板4、运营主题归纳2、运营矩阵分析价值链梳理企业关键战略举措分析1、企业SWOT分析梳理价值链、关键增值活动交建设客户服务管理资金结算管理实物交割管理市场拓展交交规划系统开发、运营、维护技术管理制度建设IT基础设施管理技术支持信息管理信息系统规划、建设信息采集与维护信息服务信息安全管理网站管理市场规划市场开发与培育国际业务拓展招商推广商务谈判交制度创新交管理交发布风险监控管理交支持交割制度管理交割检验管理交割仓库管理仓单及交割业务管理交割风险监控结算体系建设结算业务管理结算风险控制会员融资服务运营矩阵分析1、将客户价值主务目标列入矩阵纵栏2、将关键增值活动、职能活动列入横栏3、结合企业SWOT分析结论4、关键战略举措分析工程建设市场营销采购运输供气服务营业管理管网输配SWOTWTSOSTWO

流程1流程2流程3价值主张

财务目标

价值主张

财务目标

运营矩阵SWOT分析价值主张财务目标横栏纵栏价值链运营矩阵分析-举例财务目标/价值主张创新流程运营管理流程情报收集研发营销制造安装与调试售服质量与性能市场与技术资讯信息收集与分析管理系统组织研发立项，确保性能提升计划

/建立战略联盟制造商的管理模式现场安装与调试、验收工作标准化/

价格

/组织研发立项，明确新材料替代计划并确保实现

/

/

//

产品序列的可选性产品线规划组织研发立项明确新产品研发计划///

速度//

/

交货期第一时间到达/

举例参照战略地图模板企业SWOT分析企业运营矩阵分析参照战略地图模板4.运营主题归纳总成本最低战略地图模板产品领先战略地图模板全面客户解决方案战略地图模板系统锁定战略地图模板3.参照战略地图模板总成本领先战略地图模板财务层面长期股东价值客户层面层面生产率战略学习与成长收入增长战略成为行业成本领先者最大化利用现有资产成为行业成本领先者提高客户账户份额提供一致的、及时的、低成本的产品和服务最低成本供应商质量优异快速购物适当选择运营管理供应商关系效率、及时分销提供物质和服务：成本、质量、时间管理风险提供及时服务提高方便的订单处理流程提供期望多样化的产品和服务客户管理

创新法规和社会流程管理管理资本项目奉献于社区防止环境和安全事故一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍6西格玛／TQM流程改进能力创造电子化供应商和客户关系更好更快更便宜的流程改善便于知识共享和复制最佳实践产品领先战略地图模板财务层面长期股东价值客户层面层面生产率战略学习与成长收入增长战略管理产品生命成本新产品收入新产品毛利将现有业绩边界拓展到更高业绩期望的产品和服务某省市高业绩产品：更小、更快、更轻、更酷、更靓新客户细分群体运营管理强健灵活的流程效率、及时分销快速推出新产品在线实验和改进向客户传递复杂的产品和服务捕捉客户对新产品和服务的思想客户管理

创新法规和社会严格高效的产品开发从主某省市的产品开发奉献于社区使产品负债和环境影响最小化一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍渊博的职能专长有创造力的多才多艺的员工；跨职能工作团队电脑辅助设计和制造创造力、创新虚拟产品原型和仿真”发现、激励、培育和保留最优人才全面客户解决方案战略地图模板财务层面长期股东价值客户层面层面生产率战略学习与成长收入增长战略减少服务成本最大化利用现有资产新客户收入提高客户账户份额为客户提供最好的解决方案为客户提供解决方案质量客户人均产品服务数量客户保持率客户生命用率运营管理提供更广的产品和服务使产品/服务客户化为扩大的产品/服务能力创造供应商网络建立稳固的客户关系向客户交付成果创造客户化解决方案开发关于客户知识客户管理

创新法规和社会创造为客户服务的新机会预期客户未来的需要奉献于社区获得新产品的法律批准一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍为客户创造成功的员工拓展对客户有用的技能客户数据库CRM和数据挖掘能力转化来自前卫客户的知识以客户为中心系统锁定战略地图模板财务层面长期股东价值客户层面层面生产率战略学习与成长收入增长战略降低入门产品成本二级产品/服务收入为第三方提供客户接入的收入最终客户互补者运营管理提供可靠的接入和便捷的使用为辅助厂商提供服务和支持为专有产品/服务提供能力创新意识减少客户调查成本影响既有和潜在客户转换成本客户管理

创新法规和社会开发和强化专有标准增加标准的广度和运用在社区扩大使用标准保持专有产品的优势地位开发能提高专有产品和服务的能力拓展客户行为知识为客户和互补者提供方便平台为客户和互补者提供利益新客户收入提供一个广泛的使用标准提供基于稳定交和创新提供方便的分销渠道提供最大的客户基础提供便于使用的平台和标准提供广泛的选择和方便的服务降低潜在客户的转换成本在维持向后兼容的同时，提高功能运营主题归纳企业SWOT分析企业运营矩阵分析参照战略地图模板运营主题归纳关键战略举措筛选主题归纳4.运营主题归纳

战略地图绘制步骤-确定战略资产准备

战略地图绘制步骤关键步骤梳理公司战略任务系统确定股东价值差距选择财务战略财务战略举措分析客户细分利益相关者价值主预选战略地图模板市场细分客户细分某省市场战略主题企业SWOT分析运营矩阵分析运营主题归纳确定战略实施的资源及风险制定战略实施计划12345确定战略资产准备确定战略财务目标确定业务增长路径

确定客户

价值主张

确定

运营主题分析工具析利益相关者价值主战略地图模板某省市场多元化矩阵行业关键成功因素分析SWOT分析工具运营矩阵确定战略实施的资源及风险制定战略实施计划目录战略地图意义如何绘制战略地图什么是战略地图战略地图绘制案例KPIs分解和提取美孚石油北美区分销暨炼油事业部1992年，NAM&R还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此开始引入新战略和一系列的组织改革。1994年平衡计分卡开始实施，1995年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞争白热化某省市场中，持续维持竞争优势四年，直到1999年美孚与艾克森合并为艾克森美孚集团。NAM&R制定的战略涉及某省市场重新定位、成本控制和提高工作效率几个重心。平衡计分卡是其战略管理流程的核心，运用平衡计分卡，NAM&R创造了业绩导向的文化。美孚石油的公司战略降低成本，并且提升整个价值链的生产率（低成本）增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化）

由以上两项将公司资本运用回报率（ROCE）提高至12%美孚NAM&R的战略地图财务层面客户层面流程层面学习与成长层面提升资本运用报酬率（ROCE）至12%营收增长战略资本运用报酬率净毛利（与同业相比）生产率提升战略开发非油类产品的营收来源以良好品牌形象提高客户利润贡献率维持在业界的成本优势现有资产的最佳利用非油类产品的营收及毛利与同业相比的销售量高级品的销售比率与同业相比的现金支出（美分、加仑）现金流量“让客户有愉悦的消费经验”“双赢的经销关系”基本要求干净、安全、高品质的产品、可信赖的品牌神秘客户访查评估特定客户群的占有率经销商获利成长经销商满意度“建立经销优势”“增加对客户的价值”“建立作业优势”“做社区的好邻居”过程与结果目标衡量指标过程与结果目标衡量指标过程与结果目标衡量指标过程与结果目标衡量指标训练有素且士气高昂的工作团队组织氛围员工核心能力与技术科技工作目标工作目标工作目标衡量指标衡量指标衡量指标服务迅速友善助人的员工奖励忠诚的客户更多消费性产品协助经销商提升企业经营能力差异化竞争因素案例总结美孚战略地图：财务层面财务层面

美孚财务层面的最高一级战略目标：

在三年内将资本运用回报率（ROCE）由7%提高到12%

在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少6个以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为，从7%到12%的资本回报率成长，是一个困难的挑战性目标值。

当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产能力来获得收益时，美孚怎么做？

在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两项重要的战略性主题：提高生产率（productivity)（节流）提高经营收益（revenuegrowth）（开源）财务层面“提高生产率”的战略性目标1.降低成本：战略目标是成为产业中的成本领先者（costleader)。衡量指标：经营性现金支出（operatingcashexpenses)与产业内平均值比较，每加仑多少美分（centspergallon)。2.提高现有资产利用率：战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。

衡量指标：现金流量用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存量降低而提高收益。“提高经营收益”的战略性目标1.增加销售量战略目标是凭借优良的品牌形象，提高经营收入.要做到：1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高

衡量指标1：销售总量增长率（与竞争者比较）衡量指标2：高级品所占的销售比例2、以客户导向思维来捕捉商机，扩大经营收入战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到：1）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。2）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及机油、

润滑油和一般零件的销售。

衡量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（margin）财务层面解决的重要问题有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很容企业对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采用低成本和差异化战略，兼顾提升生产率和扩大营销范围与数量的美孚显然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两者的内涵和意义，明确了各自的重要性和可能的权衡取舍，并可以有效管理。美孚的战略地图：财务层面提高资本运用回报率（ROCE）至12%资本运用回报率净毛利（与同业相比）营业收入成长战略生产率提高战略开发非油类产品的营业收入来源以优良品牌形象提高销售收入维持在行业里的成本领导优势现有资产的最佳利用非油类产品的营业收入及毛利与同业相比的销售量高级品的销售比率与同业相比的现金支出（美分/加仑）（运营成本）现金流量美孚战略地图：客户层面客户层面

首先美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、“忠诚族”和“Ｆ３世代”。

在客户层面上第一个战略性主题是：“让客户有愉悦的消费体验”

其次美孚跳出旧模式，把经销商看作“客户”，协助他们在为最终客户提供优质产品和服务的同时，成为获利率最高的加油站业者。

第二个战略性主题是：“双赢的经销商关系”

美孚在客户层面的战略目标是：以为客户提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异化战略创造性地建立与经销商的双赢关系客户层面的战略目标客户层面—是否需某省市场90年代初，美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给所有客户，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的过程，起初他们对能否有客户加仑多付0.06-0.10美元买美孚的产品，看法非常分歧。后来某省市场调研报告中他们了解价格敏感型客户群只占20%，无品牌忠诚度的客户群只占21%。他们经过困难的抉择，某省市场细分的方法为另外三类客户提供高价位产品和高品位的服务。美孚的成长战略：细分客户道路勇士16%忠诚族16%Ｆ3世代27%居家族21%省20%一般为较高收入的中年男士，每年开车25,000到50,000英里，用信用卡买高级汽油，在附设的便利商店购买三明治和饮料，有时会利用洗车服务中高收入的男女，对某一品牌，甚至对加油站有忠诚度，经常用现金购买高级汽油需求为燃料、食品、快速（Fuel,Food,andFast)，这些力争上游的年轻男女，半数为25岁以下，总是来去匆忙，经常开车，从便利商店购买食大多为家庭主妇，白天接送小孩，会使用在住家附近或顺路的加油站对品牌及加油站都没有忠诚度，很少买高级汽油，经常手头拮据客户层面—差异化竞争方法美孚实现差异化竞争战略的方法，是选择价格不敏感的三个目标客户群，为他们提供产品和服务，要做到：（1）服务迅速（2）环境安全洁净优雅、员工友善（3）奖励忠诚的客户（三个主要的差异化竞争因素）使客户产生优良购买体验的因素研究能够到站立即加油，不必等候在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款加油机处有遮雨棚，使客户免于被雨或雪淋湿百分之百无缺货之虞，特别是高级品洁净的洗手间加油站整体的外观令人满意安全、明亮的加油站供应新鲜、高品质商品的附设便利商店客户购物可以某省市时靠近便利商店处有足够的停车位员工很友善有简车相关服务客户层面—快速而友善的服务由于客户的购买经验对美孚的新战略成功与否有关键性影响，美孚决定慎重衡量它，因而委托特定外部调查机构进行秘密访查，每个月访查者到各加油站加油和购买零食，之后根据23项标准来评价每一次购买体验。美孚的每一加油站每月得到一个访查结果的评价等级。客户层面—与经销商的关系由于美孚是分销商，要通过独立的加盟加油站销售产品和服务给最终客户。过去美孚的经销商不是其战略的执行部分，双方因财务利益抵触而剑拔弩张。只有美孚降低批发价，零售商才能降低进货成本。这种观点将美孚和经销商处于零和搏弈的对立情景。在新战略中，美孚觉察必须改变过去模式，他们与经销商要实现共享营业收益增长。

客户层面

美孚与经销商共创并且共享新客户关系带来的利益，主要依靠以下途径：1.针对目标客户销售高价位商品；2.依靠品牌提某省市场占有率；3.提供非油类的优质产品与服务；

美孚与经销商实现“双赢的经销关系”时，要做到：1.更多地提高总销售额2.协助经销商提高企业经营管理能力

客户层面衡量指标（1）三个细某省市场的占有率（2）为目标客户“提高优良购买经验的水平”（由外部调查机构秘密访查评估）（3）经销商毛利增长（与经销商共享的经营收益利润增长）（4）经销商满意度美孚NAM&R的战略地图：客户层面神秘客访查评估特定客某省市场占有率经销商获利增长经销商满意度“让客户有愉悦的消费经验”“与经销商的双赢关系”基本要求干净安全高品质的产品可信赖的品牌差异化的竞争因素服务迅速友善助人的员工更多消费性产品奖励忠诚的客户协助经销商提升企业经营能力美孚战略地图：流程层面流程层面美孚的流程层面有四个战略性主题：

1.建立经销优势2.增加客户价值

3.建立营运作业优势

4.做社区的好邻居四个主题下有八个战略目标。流程层面

首先美孚将其流程的前两项战略目标直接与客户层面的目标相衔接：

1.理解目标客户的需要，开发新的产品和服务

——（为客户提供优良的购买体验）

2.增加非油类产品经营，以提高经销商的经营收益和利润

——（降低经销商对油类商品获利的依赖程度，以利形成双赢的关系）

另一项来源于客户层面的重要流程战略性目标是：

3.协助经销商提高管理能力，（经营好加油站、汽车服务棚和便利商店）建立行业内最佳的经销商团队。业务流程层面前面三个目标达成情况有三个衡量指标：非油类新产品的投资回报率非油类新产品被接受的比例经销商的品质评估流程层面

其余的美孚流程目标来源于财务层面，它们涵盖了炼油和配送的运作及环境问题，战略性目标包括：1.降低作业成本，保持领先优势2.保持设备质量，提升设备功能3.维持产品品质良好统一，及时供货4.改善库存管理5.环境保护、安全和健康保护流程的衡量方法，要能够充分支持“目标客户关系差异化”战略，又支持降低成本和提高生产率的财务目标，衡量指标是：1.优良产品维持统一率5.存货水准2.无计划的停工次数6.缺货率3.零缺失定单7.环境事故次数4.营运作业成本8.出勤率（与竞争者相比）（安全与健康）流程层面美孚的战略地图：流程层面“建立经销优势”“增加对客户的价值”“建立作业运转优势““做社区的好邻居“了解细某省市场提升环境质量，注重健康及安全目标客某省市场占有率经销商品质评量提高硬件设备功能改善存货的管理优良产品率落差（下降水平）无预警的停工存货水准无料发生率（缺料）品质良好且能按时交货零缺失交货维持在业界内的成本优势作业运转成本(与竞争者相比)环境事故安全事故业界内最佳的经销商团队提供非油类的产品及服务新产品的投资报酬率新产品被接受的比率美孚战略地图：学习与成长层面学习与成长层面学习与成长层面的战略性主题是：训练有素并且士气高昂的工作团队

这是美孚的战略得以实现的根基，项目小组界定了三项学习成长层面的战略目标：

1.提高员工的核心能力和技能帮助鼓励员工能够对整个石油精炼和营销的事业,对美孚战略有更广泛深入的了解(有全局眼光以利业务整和)员工掌握达成组织目标的核心能力与技能。（要界定每一项能力和每一项能力中不同程度水平差异的内涵）开发管理人员的领导能力。（使他们能沟通阐述战略；落实业务整合及团队运作的理念；并努力发展员工才能）

2.使用战略信息

突破过去的缺乏战略信息的困境，界定为确保战略执行必须的有关战略信息，改善信息的传播流程，发展建立信息系统平台，以便于广泛使用战略信息。

3.全员参与全员贡献的组织氛围

使美孚的全体成员能对战略有清楚的认知，并创造一个让全体成员能被激励被授权，愿为共同目标而努力，积极贡献思想贡献能力的组织气氛，并帮助员工个人成长。学习与成长层面对以上目标找出合适的衡量方法，是四个层面中最困难的工作，美孚用了以下衡量指标：员工满意度调查(含对新战略认知程度、支持新战略的积极性对战略的反馈学习等）全员中完成个人计分卡员工的比例员工的能力与技能水平（含对业务全局的了解、掌握战略核心技能的程度和比例等）战略信息的完备与信息系统的可用程度美孚NAM&R的战略地图：学习与成长层面组织氛围与企业目标一致的行动个人成长员工核心能力与技术科技优越的专业能力领导能力整合的观念信息系统流程改善Ｙ２Ｋ（千年虫）个人计分卡员工回馈战略性技能的完备率系统流程项目计划建立里程碑训练有素且士气高昂的工作团队美孚战略地图：总结美孚NAM&R的平衡计分卡战略主题战略目标衡量指标财务层面(Financial)财务成长F1资本运用回报率F2现有资产利用F3获利F4成本优势F5获利成长资本运用回报率现金流量净毛利与竞争者比较的排名单位售油成本(与竞争者比较)销售量增长(与竞争者比较)高级品所占销售比例非油类产品的营收与毛利客户层面(Customer)让客户有愉悦的消费经验双赢的经销商关系C1使目标客户群有愉悦购买体验C2建立与经销商的双赢关系某省市场的占有率神秘客访查评价经销商毛利成长经销商问卷调查流程层面(Internal)建立经销优势安全与可靠具竞争力的供应商品质社区的好邻居I1创新的产品与服务I2业界最佳经销团队I3炼油厂绩效I4库存管理I5成本优势I6符合规格与交期I7提升工作环境的安全卫生新产品的投资回报率新某省市场接受的比率经销商品质评价良品率落差（下降水平）非计划性的停工存货水准缺货率运营成本(与竞争者比较)零缺失订单环境意外事件发生次数工时数学习与成长层面(Learning&Growth)训练有素且士气高昂的工作团队L1利于行动的组织气氛L2员工核心能力与技术L3战略性信息的获取员工满意度调查完成个人计分卡的比率(%)战略性员工技能战略性信息（系统）的完备率美孚平衡计分卡特点美孚的平衡计分卡总共有：

4个层面

9个战略主题

17个战略性任务目标

26个衡量指标其最大的特点是设计精练、准确、简洁，便于沟通，能够快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来

目录战略地图意义如何绘制战略地图什么是战略地图战略地图绘制案例KPIs分解和提取提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构某省市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象某省市场盈利提高技术创新水平某省市场的洞察力提高供应链管理水平提高客户关系管理水平建立并持续改善紫光流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.33.43.63.54.14.24.34.44.5用平衡计分卡将公司的战略形成战略地图，包括若干战略主题，这些战略主题之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略提高净资产回报率战略主题净资产回报率关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构销售净利润率总资产流动比率资产负债率关键成功因素增加销售收入降低各项成本费用，提高净利润1.11.21.31.1.11.1.21当期销售收入关键绩效指标主要负责部门核心指标一般指标并根据这些不同层面的战略主题，选择与之相适应的关键绩效指标（财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图）公司、销售部门财务部门财务部门公司、财务部门财务部现金利息偿还能力提高投资收益率加速运营资本1.2.11.2.2投资收益率加速长期资产1.2.3运营资本数长期净资产财务部财务部战略主题关键成功因素关键绩效指标增加信息产品的销售收入当期销售收入增加销售收入1.1.1关键绩效指标1.1.1.1主要负责部门财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续)来自新渠道的销售收入来自原有渠道的销售收入来自大客户的销售收入来自新产品的销售收入来自核心产品的销售收入增加增值分销产品的销售收入来自新渠道的销售收入来自原有渠道的销售收入来自大客户的销售收入1.1.1.2增加IT服务的销售收入来自系统集成业务的销售收入来自行业应用业务的销售收入来自行业软件产品的销售收入1.1.1.3增加新业务的销售收入来自新兴软件外包业务的销售收入1.1.1.4事业部某省市场部门事业部某省市场部门事业部某省市场部门事业部某省市场部门事业部某省市场部门事业部某省市场部门事业部某省市场部门事业部某省市场部门事业部某省市场部门事业部某省市场部门事业部某省市场部门核心指标一般指标战略主题关键成功因素关键绩效指标降低各项成本费用，提高净利润控制和降低库存跌价损失控制和降低人员成本控制与降低销售费用控制与降低广告宣传成本控制与降低物流成本库存跌价损失率直接人员成本率管理人员成本率销售费用率广告宣传费用率物流成本率1.1.21.1.2.1主要负责部门财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续)控制与降低研发成本控制与降低其他管理成本人均销售费用率新产品研发费用预算达成率维修服务费用率坏账率预算制定、调整按时开展和完成率控制和降低销售成本控制和降低经营管理成本1.1.2.2加强预算管理成本费用与预算的差异率关键成功因素1.1.2.1.11.1.2.2.11.1.2.2.21.1.2.2.31.1.2.2.41.1.2.2.51.1.2.2.61.1.2.2.7物流公司、事业部职能部门销售部门销售部门销售部门品推部门物流部研发部门客服部门财务部门各部门各部门核心指标一般指标主要负责部门财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续)战略主题关键成功因素关键绩效指标提高资产利用率加速应收账款的加速库存的降低应付账款的加速固定资产的应收账款库存应付账款固定资产1.21.2.1提高投资收益率加速长期资产的1.2.3关键成功因素1.2.2.11.2.2.21.2.2.31.2.3.1加速运营资本的1.2.2财务部门财务部门、供应体系，物流部财务部门财务部门投资收益率投资管理部、新业务部门核心指标一般指标增加客户价值和盈利水平某省市场份额提高客户满意度建立良好的企业和品牌形象某省市场活动有效性市场份额客户满意度品牌认知度市场活动现场效果评估结果22.12.22.32.4客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图战略主题关键成功因素关键绩效指标主要负责部门某省市场价值产品认知度销售部门、产品管理部门销售部门、客服宣传策划、产品管理部门宣传策划、产品管理部门宣传策划、产品管理部门渠道营销部门核心指标一般指标客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)主要负责部门销售部门某省市场份额战略主题关键成功因素关键绩效指标提高目某省市某省市场份额提高某省市某省市场份额提高客户的平均利润水平目某省市场份额目某省市某省市场份额每个客户的平均利润贡献关键成功因素保留老客户发展新客户2.1.12.1.22.1.32.1.1.12.1.1.22.1老客户的销售额比例关键绩效指标新客户的数量销售部门业务拓展部门、平台派出人员销售部门核心指标一般指标提高分销商的满意度分销商满意度2.2.1提高经销商拜访水平加强经销商管理某省市场稳定2.2.1.12.2.1.3经销商拜访任务完成率向分销商供货标准时间的达成率客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)战略主题关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门市场上由经销商造成的冲货次数客户流失率及时向分销商供货2.2.1.2制定并维护合理的渠道价格2.2.1.4渠道价格实际与定价的匹配程度对由经销商造成的冲货情况的反应速度销售部、大区/区域经理提高消费者满意度消费者满意度2.2.2降低产品投诉次数提供客户高质量的售后服务及时反馈客户提出的意见2.2.2.12.2.2.22.2.2.3产品投诉次数售后服务客户满意度对客户意见在标准时间内的反馈率提高消费者对产品质量的满意度2.2.2.4消费者对产品质量的满意度销售部、客户服务部客户服务部客户服务部品质部门研发部新产品客户满意度对分销商反馈的响应2.2.1.5分销商反馈响应率大区经理销售部销售部、大区/区域经理销售部、大区/区域经理销售部核心指标一般指标建立良好的企业和品牌形象某省市场活动有效性市场活动现场效果评估结果2.32.4提高品牌在最终用户前出现的频率提高品牌形象广告与宣传的质量提高公共关系活动质量提高某省市场活动有效性提某省市场活动有效性2.3.12.3.22.3.32.4.12.4.2广告投放计划执行率品牌形象广告与宣传的质量评定级别在社区中的企业信誉级别公共关系活动的质量评定级别某省市场活动目标达成率某省市场活动目标达成率水平客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)品牌认知度某省市场价值产品认知度关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门销售部门公共关系活动的次数销售部门宣传策划部、产品管理部门宣传策划部、董秘宣传策划部、产品管理部门宣传策划部、董秘宣传策划部、董秘核心指标一般指标战略主题提高营运效率提高技术创新水平某省市场的洞察力，以市场引导销售提高供应链管理水平提高客户关系管理水平建立并持续改善公司的流程和制度提高职能管理水平公司战略目标完成情况有效的流程和制度得到实施的百分率33.13.23.33.43.63.5营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图战略主题关键成功因素关键绩效指标主要负责部门切实保证公司战略目标的达成提高员工工作水平提高渠道拓展水平3.83.93.12员工出勤率新渠道拓展数量人均利润率人均销售收入提高项目管理水平3.7提高企业信息化应用程度3.10流程自动化比率提高生产控制水平3.11各部门战略规划部各职能部门销售部门销售部门信息化中心业务拓展部核心指标一般指标提高技术创新水平某省市场的洞察某省市场引导销售新品某省市的数量市场调研计划完成率市场调研质量提高技术创新性提高技术开发的效率某省市场调研和细分水平3.13.23.1.13.1.23.2.1营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)战略主题关键成功因素关键绩效指标主要负责部门新产品开发新产品开发各阶段按期完成率研发目标达成率提高研发目标达成水平3.1.3产品管理中心研发部研发部研发部业务拓展部、渠道营销部业务拓展部、渠道营销部核心指标一般指标提高供应链管理水平提高销售预测的准确性加强供应商管理，确保采购任务的完成建立完善的质量标准体系3.33.3.13.3.23.3.3营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)销售预测的准确率战略主题关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门采购订单按时完成率采购质量检验合格率供应商档案资料完备率ISO9000质量体系认证结果产品经理、销售计划产品管理中心产品管理中心平