PMP项目管理专项练习（名师精讲）

PMP项目管理专项练习（名师精讲）一、单项选择题（每题2分，共20分）1.在PMP项目管理中，项目经理小王需要确定项目范围基准的关键工具是什么？A.风险登记册B.工作分解结构（WBS）C.项目章程D.项目沟通管理计划解析：工作分解结构（WBS）是创建范围基准的核心工具，通过将项目可交付成果分解为可管理的工作包，为范围基准的建立提供基础。风险登记册用于管理风险，项目章程是项目启动的授权文件，项目沟通管理计划则关注信息传递方式，均与范围基准直接关联性较低。PMBOK®指南第6版第5章明确指出，WBS是范围基准的三大要素之一。2.项目执行过程中，团队成员小李提出需要增加一个非计划性变更请求，项目经理小张应如何处理？A.直接批准变更，因为团队成员提出的建议具有可行性B.将变更请求记录在风险登记册中，待风险发生时再处理C.按照变更控制流程，提交变更请求至变更控制委员会（CCB）审批D.忽略该请求，因为项目预算已超支解析：根据PMBOK®指南第6版第11章，所有变更必须通过正式的变更控制流程。非计划性变更需提交CCB审批，确保变更对项目目标的影响得到评估。直接批准可能破坏项目基准，忽略则可能导致范围蔓延，而将其归入风险登记册混淆了变更与风险的界限。3.项目监控过程中，项目经理小王发现实际进度落后于计划，但偏差仍在可接受范围内。此时最有效的应对措施是？A.立即申请增加资源以赶上进度B.调整项目进度基准，承认偏差是必然的C.持续监控偏差趋势，分析根本原因D.向高层管理者隐瞒进度落后情况解析：根据PMBOK®指南第6版第6章，监控过程的核心是识别偏差并采取纠正措施。可接受偏差仍需分析根本原因，若趋势恶化才需调整基准或申请资源。隐瞒进度违反了项目透明性原则，而盲目赶工可能引发其他问题。4.在制定项目进度计划时，项目经理小张采用关键路径法（CPM），但发现关键路径上的活动持续时间突然增加。此时最应采取的行动是？A.更新项目章程，因为关键路径变化等同于项目目标变更B.调整项目预算，因为进度延误必然导致成本增加C.重新计算关键路径，并评估对项目整体的影响D.将该活动移出关键路径，因为非关键活动不受限制解析：CPM的核心是识别总时差为零的活动路径。当关键路径活动持续时间变化时，必须重新计算网络图，评估对项目总工期的影响。预算调整和活动转移均需基于重新计算结果，而项目章程通常不因路径变化而更新。5.项目团队在执行过程中出现内部冲突，项目经理小李应优先采取哪种沟通策略？A.强制团队成员接受统一的决策方案B.组织团队建设活动，增强成员凝聚力C.引入外部调解员介入解决矛盾D.记录冲突细节，待后期再处理解析：根据PMBOK®指南第6版第10章，冲突管理应尽早介入。小李应先采用合作式沟通（选项B），通过促进团队协作解决矛盾。强制决策可能激化冲突，外部调解成本高且未必适用，而拖延处理会导致问题恶化。6.项目风险管理中，项目经理小王识别到某项潜在威胁可能导致项目延期。该威胁应被分类为？A.负面风险（威胁）B.正面风险（机会）C.确定性风险D.风险应对策略解析：PMBOK®指南第6版第11章定义威胁为可能对项目目标产生负面影响的事件或条件。延期威胁属于负面风险，机会则是有利影响，确定性风险已发生，而应对策略是处理风险的方法而非风险本身分类。7.在使用挣值管理（EVM）评估项目绩效时，成本绩效指数（CPI）低于1.0意味着什么？A.项目实际成本低于预算B.项目进度提前于计划C.项目成本超支D.项目范围已按预期交付解析：根据PMBOK®指南第6版第7章，CPI=挣值（EV）/实际成本（AC）。CPI<1.0表示实际花费超过预算，即成本超支。该指标与进度和范围无直接关系，而超支是EVM的核心警示信号之一。8.项目收尾阶段，项目经理小张需要验证项目可交付成果是否满足验收标准。此时最有效的工具是？A.风险登记册B.质量管理计划C.可交付成果验收流程D.项目沟通管理计划解析：根据PMBOK®指南第6版第12章，项目收尾的核心是可交付成果的正式验收。验收流程需依据质量管理计划制定，确保交付物满足客户要求。风险登记册关注未来不确定性，而沟通计划侧重信息传递。9.项目启动会上，客户方代表小刘强调项目需优先满足市场需求，项目经理小王应如何响应？A.直接拒绝，因为项目章程已确定优先级B.记录需求，但表示会在变更控制流程中处理C.与团队讨论后立即调整项目范围D.忽略该需求，因为客户未在项目章程中明确解析：根据PMBOK®指南第6版第4章，客户需求是项目价值主张的重要组成部分。小王应记录该需求，并在变更控制流程中评估其对项目基准的影响。立即调整范围或完全忽略均违反了项目管理原则。10.在制定项目采购计划时，项目经理小张发现某项关键设备市场供应紧张。此时最应采取的措施是？A.放弃采购，改为租赁替代方案B.立即增加预算以获得优先采购权C.将采购活动推迟到项目后期执行D.将该设备采购归入应急储备金解析：根据PMBOK®指南第6版第12章，采购规划需考虑市场风险。小张应通过合同谈判（选项B可能适用但需谨慎）、寻找替代供应商或调整进度等方式解决供应问题，而推迟采购可能导致项目延期，应急储备金用于应对不可预见风险。二、多项选择题（每题2分，共20分）1.项目管理中的“三重制约”指的是哪些要素？A.范围、时间、成本B.范围、质量、资源C.时间、成本、风险D.质量、资源、风险E.范围、时间、质量解析：PMBOK®指南第6版第1章明确指出，项目管理核心是平衡范围、时间（进度）和成本这三重制约。质量是项目成功的关键维度，但非制约因素本身；资源、风险属于项目管理的其他重要概念，而非三重制约的组成部分。2.在进行项目风险定性分析时，常用的定性风险描述工具包括？A.概率-影响矩阵B.概率分布图C.风险登记册D.SWOT分析E.风险分类解析：根据PMBOK®指南第6版第11章，定性风险分析工具包括概率-影响矩阵（A）、风险分类（E）和风险优先级排序。概率分布图（B）属于定量分析工具，SWOT分析（D）和风险登记册（C）是通用管理工具，非特定分析手段。3.项目团队在执行过程中出现范围蔓延，项目经理小张应采取哪些措施控制范围？A.严格执行变更控制流程B.与客户明确合同边界C.增加项目监控频率D.调整项目章程E.减少团队工作量解析：根据PMBOK®指南第6版第5章，范围控制的核心是防止范围蔓延。小张应执行变更控制（A）、明确合同边界（B）、加强监控（C），但调整章程（D）需更高层审批，减少工作量（E）可能牺牲项目价值。4.使用挣值管理（EVM）评估项目绩效时，哪些指标可以反映进度绩效？A.进度绩效指数（SPI）B.成本偏差（CV）C.进度偏差（SV）D.成本绩效指数（CPI）E.完工尚需估算（ETC）解析：根据PMBOK®指南第6版第7章，进度绩效指标包括SPI（A）、SV（C）和进度偏差率（SV/BCWP）。CV（B）反映成本绩效，ETC（E）属于进度预测指标，CPI（D）是成本绩效指标。5.项目管理中的沟通管理计划应包含哪些内容？A.沟通矩阵B.沟通频率C.沟通渠道D.沟通责任人E.沟通工具解析：根据PMBOK®指南第6版第10章，沟通管理计划应明确沟通需求、方法、频率（B）、渠道（C）、责任人（D）和工具（E）。沟通矩阵（A）是规划沟通的输出，而非计划本身组成部分。6.项目风险管理中，应对负面风险的常用策略包括？A.规避B.转移C.减轻D.接受E.增加机会解析：根据PMBOK®指南第6版第11章，应对负面风险的策略包括规避（A）、转移（B）、减轻（C）和接受（D）。增加机会（E）属于应对正面风险的策略。7.在使用关键路径法（CPM）制定项目进度计划时，关键路径上的活动具有哪些特征？A.总时差为零B.自由时差为零C.最早开始时间等于最晚开始时间D.最晚完成时间等于最早完成时间E.任何延迟都会导致项目延期解析：根据PMBOK®指南第6版第6章，关键路径活动满足总时差为零（A）、最早开始时间等于最晚开始时间（C）、最早完成时间等于最晚完成时间（D）。自由时差为零（B）是关键路径的必要条件，任何延迟导致项目延期的特性（E）是关键路径的核心定义。8.项目团队在执行过程中出现冲突时，项目经理可以采取哪些解决策略？A.合作式沟通B.强制决策C.调整角色职责D.引入第三方调解E.忽视冲突解析：根据PMBOK®指南第6版第10章，冲突管理策略包括合作式（A）、强制式（B）、妥协式、回避式和迁就式。调整职责（C）是解决资源冲突的常见方法，调解（D）是外部干预手段，而忽视冲突（E）会恶化团队关系。9.项目采购管理中，合同收尾阶段需要进行哪些工作？A.最终验收可交付成果B.支付尾款C.关闭采购合同D.提交采购绩效报告E.更新项目章程解析：根据PMBOK®指南第6版第12章，合同收尾包括最终验收（A）、支付尾款（B）、关闭合同（C）和记录经验教训。采购绩效报告（D）是监控过程输出，项目章程（E）在项目启动阶段制定，收尾阶段主要关注采购合同。10.项目风险管理中，风险登记册应记录哪些内容？A.风险描述B.风险责任人C.风险优先级D.风险应对计划E.风险概率和影响评估解析：根据PMBOK®指南第6版第11章，风险登记册应记录风险描述（A）、优先级（C）、应对计划（D）以及概率和影响评估（E）。风险责任人（B）通常在风险应对计划中明确，而非登记册主体内容。三、判断题（每题2分，共20分）1.项目管理中的“范围基准”是指项目范围说明、WBS和WBS词典的集合。解析：正确。根据PMBOK®指南第6版第5章，范围基准是项目管理计划的一部分，包括范围说明、WBS和WBS词典，是范围控制的基础。2.项目团队在执行过程中出现进度落后时，项目经理可以自行调整项目进度基准，无需经过变更控制流程。解析：错误。根据PMBOK®指南第6版第6章，任何基准的调整都必须通过正式的变更控制流程，否则可能引发范围蔓延。3.项目风险管理中的“定性风险分析”是指对风险进行量化评估的过程。解析：错误。定性风险分析是主观评估风险优先级，使用概率-影响矩阵等工具，而量化评估属于定量风险分析。4.项目采购管理中，招标采购适用于所有类型的项目，无论规模大小。解析：错误。招标采购适用于达到法定门槛的采购，小型项目可采用竞争性谈判或直接采购。PMBOK®指南第6版第12章明确指出采购方法的适用性。5.项目团队在执行过程中出现冲突时，项目经理应立即强制团队达成一致意见。解析：错误。根据PMBOK®指南第6版第10章，冲突管理应先了解冲突原因，选择合适的解决策略，强制决策可能激化矛盾。6.项目管理中的“挣值管理（EVM）”是一种进度监控工具。解析：错误。EVM是综合评估进度和成本的绩效衡量方法，PMBOK®指南第6版第7章将其定义为绩效分析技术，而非仅进度工具。7.项目团队在执行过程中出现范围蔓延时，项目经理应立即拒绝所有变更请求。解析：错误。根据PMBOK®指南第6版第5章，范围控制需基于变更控制流程，拒绝所有变更可能导致项目失败，应评估变更影响后决定。8.项目风险管理中，所有已识别风险都必须纳入风险登记册管理。解析：正确。根据PMBOK®指南第6版第11章，风险登记册是记录所有已知风险及其应对计划的工具，包括已识别和未来可能识别的风险。9.项目团队在执行过程中出现进度落后时，项目经理可以增加资源投入以赶上进度。解析：正确。根据PMBOK®指南第6版第6章，赶工是一种进度压缩技术，通过增加资源投入实现，但需评估成本和风险。10.项目采购管理中，合同收尾阶段只需要支付尾款，无需进行最终验收。解析：错误。根据PMBOK®指南第6版第12章，合同收尾必须包括最终验收可交付成果，支付尾款和关闭合同，验收是关键环节。四、简答题（每题2分，共16分）1.请简述项目启动阶段的主要输出及其作用。参考答案：项目启动阶段的输出包括项目章程、项目初步范围说明书、干系人登记册和项目管理计划（初步）。项目章程是项目正式启动的授权文件，定义高层级需求和边界；初步范围说明书提供范围概述；干系人登记册识别关键参与者；初步计划为后续规划提供框架。这些输出确保项目目标明确且资源可获取。解析：项目启动的核心是授权和定义方向。项目章程是PMBOK®指南第6版第4章的核心输出，包含高层级需求和成功标准；初步范围说明书（BOK第6版新增）为WBS奠定基础；干系人登记册（第2版新增）是沟通规划的前提；初步计划（第5版新增）体现早期规划意识。所有输出共同构建项目启动的基础框架。2.请简述项目监控过程中的主要活动及其目的。参考答案：项目监控的主要活动包括：①绩效数据收集，通过观察、检查等方式获取实际执行信息；②进度测量，使用EVM等工具评估进度偏差；③成本测量，分析成本绩效指数；④范围审查，确认可交付成果是否满足要求；⑤风险监控，跟踪风险应对效果；⑥报告绩效，将监控结果传递给干系人。其目的是确保项目按基准执行，并及时发现偏差。解析：监控过程是PMBOK®指南第6版第6章的核心概念，强调“监控”而非“管理”。绩效数据收集是基础，进度和成本测量是EVM应用，范围审查对应控制范围，风险监控扩展了传统风险过程，报告绩效体现沟通管理。这些活动确保项目始终处于可控状态。3.请简述项目团队建设过程中常用的激励方法。参考答案：常用的激励方法包括：①目标激励，设定明确且具有挑战性的团队目标；②认可奖励，对优秀表现给予公开表扬或物质奖励；③参与激励，鼓励成员参与决策，增强归属感；④成长激励，提供培训和发展机会；⑤工作设计，优化任务分配，增加工作趣味性。这些方法基于马斯洛需求层次理论和赫茨伯格双因素理论。解析：团队建设是PMBOK®指南第6版第10章的关键过程，激励方法需考虑团队发展阶段和成员需求。目标激励对应目标管理理论，认可奖励符合期望理论，参与激励体现参与式管理，成长激励基于自我实现需求，工作设计则属于工作特征模型应用。4.请简述项目采购管理中，招标采购的主要步骤。参考答案：招标采购的主要步骤包括：①制定采购文件，包括招标公告、合同条款、技术规范等；②发布招标公告，向潜在供应商宣传；③供应商响应，收集投标文件；④评标，根据标准评估投标；⑤授予合同，选择最优供应商；⑥合同签订，明确双方权利义务。该过程需遵循公开、公平、公正原则。解析：招标采购是PMBOK®指南第6版第12章的核心采购方法，步骤需符合《招标投标法》。制定采购文件是关键前提，评标标准需在招标公告中明确，合同授予需综合技术、商务和价格因素，全过程需遵循法律法规。该过程适用于达到法定门槛的采购。五、应用题（每题4分，共24分）1.某项目计划工期为12周，预算为$100,000。实际执行到第6周时，已花费$60,000，完成计划工作的80%。请计算CPI、SPI和EAC，并分析项目绩效。案例背景：项目经理小张发现项目成本超支但进度正常，需要评估后续风险并制定应对计划。参考答案：CPI=EV/AC=($100,000×80%)/$60,000=1.33SPI=EV/PV=($100,000×80%)/$100,000=0.80EAC=BAC/CPI=$100,000/1.33=$75,000分析：CPI>1表示成本节约，但SPI<1说明进度落后。项目存在潜在风险，后续需分析原因并采取措施。若成本节约可持续，可考虑将节约资金用于赶工。解析：计算基于PMBOK®指南第6版第7章公式。CPI=1.33表明每花费1美元可产生1.33美元价值，成本效率高；SPI=0.80说明实际进度仅达计划的80%，进度滞后。EAC计算考虑当前偏差，若偏差持续则项目将超出原预算。分析需结合项目实际情况，评估偏差原因并制定纠正措施。2.某项目在执行过程中出现以下变更请求：①客户要求增加一项新功能，但需额外2周时间和$10,000成本；②团队成员建议优化流程，可节省1周时间但需$5,000成本；③供应商因原材料涨价，要求提高合同价格$8,000。项目经理小李需评估这些变更请求，请给出处理建议。案例背景：项目经理小李需要平衡客户需求、团队效率和成本控制，确保项目成功交付。参考答案：①新功能变更需提交CCB审批，评估其对进度、成本和范围的影响，若批准则调整基准；②流程优化建议可先小范围试点，若效果显著则纳入正式变更，需平衡效率提升与成本投入；③供应商涨价属于不可预见风险，需通过合同条款或索赔处理，若无法协商则考虑替代供应商。解析：变更管理需基于PMBOK®指南第6版第11章流程。新功能变更属于范围变更，必须经过CCB；流程优化建议需评估ROI，优先选择低风险方案；供应商索赔需依据合同条款处理。所有变更需记录在风险登记册和变更日志中，确保透明性。3.某项目在执行过程中出现团队成员小王和小李的冲突，具体表现为：①小王认为小李在技术方案中未充分考虑风险；②小李认为小王过于主观批评其工作成果；③双方拒绝沟通，导致项目进度延误。项目经理小张需解决该冲突，请给出处理建议。案例背景：项目经理小张需要重建团队信任，确保项目按计划推进。参考答案：①安排一对一沟通，分别倾听双方诉求，明确冲突根源；②组织团队会议，引导双方理性表达，使用“我”句式避免指责；③共同制定解决方案，如引入第三方评审或建立技术决策流程；④后续加强团队建设活动，如头脑风暴或团建，增强协作意识。解析：冲突管理需基于PMBOK®指南第6版第10章。一对一沟通是了解真实情况的前提，团队会议需营造安全环境，解决方案应兼顾技术和管理，后续团队建设是预防复发关键。处理过程中需保持中立，避免偏袒。4.某项目在执行过程中出现关键设备供应商破产，导致项目延期2周。项目经理小刘需应对该风险，请给出处理建议。案例背景：项目经理小刘需要尽快恢复项目进度，同时控制成本。参考答案：①立即启动应急响应，寻找替代供应商，评估其资质和交货周期；②与客户协商调整项目计划，优先保障核心功能交付；③若替代方案成本增加，需评估是否超出预算，若超出则申请变更；④更新风险登记册，记录该风险及应对措施，完善未来采购管理。解析：风险应对需基于PMBOK®指南第6版第11章。供应商破产属于已发生风险，需采取纠正措施，替代方案需快速评估；与客户协商体现干系人管理，预算调整需通过变更控制；记录经验教训是持续改进的关键。六、论述题（每题2分，共22分）1.请论述项目风险管理中，定性风险分析与定量风险分析的区别与联系。参考答案：区别在于：定性分析是主观评估，使用概率-影响矩阵等工具，关注风险优先级；定量分析是客观量化，使用统计技术，关注风险对项目目标的财务影响。联系在于：定性分析识别和排序风险，为定量分析提供优先级筛选；定量分析验证定性评估的准确性，为风险应对提供数据支持。两者共同构成全面风险管理框架。解析：区别体现在PMBOK®指南第6版第11章定义，定性分析基于专家判断，定量分析基于数据计算；联系在于定性分析是定量分析的前提，定量分析是定性分析的验证。两者在风险识别、评估和应对中相互补充，确保风险管理系统的完整性。2.请论述项目团队建设过程中，如何建立高效团队协作机制。参考答案：建立高效团队协作机制需：①明确共同目标，确保成员理解项目愿景；②制定协作规范，如会议规则、决策流程；③建立沟通平台，如定期例会、即时通讯群；④实施绩效评估，认可团队贡献；⑤培养信任文化，鼓励知识共享；⑥解决冲突机制，如引入中立方调解。这些措施基于团队发展阶段理论和协作理论。解析：团队建设是PMBOK®指南第6版第10章核心内容。高效协作机制需结合Tuckman团队发展阶段理论，早期聚焦目标统一，中期强化协作规范，后期培养信任文化。沟通平台是基础，绩效评估是激励手段，冲突解决机制是保障。所有措施需根据团队实际情况动态调整。3.请论述项目采购管理中，合同收尾阶段的主要工作及其重要性。参考答案：合同收尾的主要工作包括：①最终验收，确保可交付成果符合合同要求；②支付尾款，依据合同条款完成付款；③关闭合同，正式终止采购关系；④记录经验教训，总结采购管理得失。其重要性在于：确保项目资产完整，避免未来纠纷；验证采购目标达成；积累经验教训，优化未来采购流程。解析：合同收尾是PMBOK®指南第6版第12章关键环节。最终验收是风险转移前提，支付尾款是合同义务，关闭合同是法律程序，经验教训是知识管理核心。该阶段工作质量直接影响项目整体成功率和组织未来采购能力。4.请论述项目监控过程中，如何有效识别和分析项目偏差。参考答案：有效识别和分析偏差需：①建立监控机制，如EVM、挣值图；②定期收集绩效数据，确保及时性；③比较实际与计划，识别偏差；④分析偏差原因，区分系统性或偶然性；⑤评估偏差影响，判断是否需要纠正；⑥制定应对措施，调整基准或采取纠正行动。这些方法基于项目绩效分析的系统性框架。解析：监控过程是PMBOK®指南第6版第6章核心。有效偏差分析需结合PDCA循环，识别偏差是前提，分析原因是关键，评估影响是决策依据，应对措施是行动方案。监控机制需覆盖范围、进度、成本、质量等维度，确保全面性。【标准答案及解析】一、单项选择题1.B2.C3.C4.C5.B6.A7.C8.C9.B10.B解析：1.WBS是范围基准核心，风险登记册是风险管理工具；2.变更需CCB审批；3.持续监控偏差趋势最有效；4.CPM需重新计算关键路径；5.沟通策略应先了解冲突原因；6.威胁是负面风险；7.CPI<1表示成本超支；8.验收流程是关键；9.记录需求待变更控制；10.紧张供应需采购策略解决。二、多项选择题1.AE2.AE3.AB4.AE5.BCDE6.ABCD7.ABCE8.ABCD9.ABC10.ABCE解析：1.三重制约是范围、时间、成本；2.定性分析工具是矩阵和分类；3.范围蔓延需控制流程和明确边界；4.EVM综合评估进度和成本；5.沟通计划含频率、渠道、责任人和工具；6.负面风险应对策略是规避、转移、减轻、接受；7.关键路径活动总时差为零；8.冲突管理策略包括合作、强制、调整职责、调解；9.合同收尾含验收、尾款、关闭和经验教训；10.风险登记册记录风险描述、优先级、应对计划和评估。三、判断题1.√2.×3.×4.×5.×6.×7.×8.√9.√10.×解析：1.项目启动输出定义在PMBOK®指南第6版第4章；2.基准调整必须变更控制；3.定性分析是主观评估；4.招标采购有法定门槛；5.冲突管理需先了解原因；6.EVM综合评估进度和成本；7.范围蔓延需控制流程；8.风险登记册记录所有已知风险；9.赶工是进度压缩技术；10.合同收尾含最终验收。四、简答题1.参考答案：项目启动阶段输出包括项目章程（授权文件）、初步范围说明书（范围概述）、干系人登记册（参与者识别）和初步项目管理计划（早期规划框架）。其作用是明确项目目标、授权资源、定义边界和奠定规划基础。解析：输出对应PMBOK®指南第6版第4章，项目章程是核心授权文件，初步范围说明书（BOK第6版新增）为WBS奠定基础，干系人登记册（第2版新增）是沟通规划前提，初步计划（第5版新增）体现早期规划意识。2.参考答案：项目监控过程包括绩效数据收集、进度测量（EVM）、成本测量（CPI）、范围审查、风险监控和绩效报告。其目的是确保项目按基准执行，及时发现偏差并采取纠正措施。解析：监控过程是PMBOK®指南第6版第6章核心，强调“监控”而非“管理”。绩效数据收集是基础，进度和成本测量是EVM应用，范围审查对应控制范围，风险监控扩展了传统风险过程，报告绩效体现沟通管理。3.参考答案：项目团队激励方法包括目标激励（设定挑战性目标）、认可奖励（表扬或物质奖励）、参与激励（鼓励决策参与）、成长激励（培训发展）和工作设计（优化任务分配）。这些方法基于马斯洛需求层次理论和赫茨伯格双因素理论。解析：团队激励对应PMBOK®指南第6版第10章，目标激励对应目标管理理论，认可奖励符合期望理论，参与激励体现参与式管理，成长激励基于自我实现需求，工作设计属于工作特征模型应用。4.参考答案：招标采购步骤包括制定采购文件、发布招标公告、供应商响应、评标、授予合同和合同签订。该过程需遵循公开、公平、公正原则，确保法定门槛项目合规采购。解析：招标采购是PMBOK®指南第6版第12章核心方法，步骤需符合《招标投标法》。制定采购文件是关键前提，评标标准需在招标公告中明确，合同授予需综合技术、商务和价格因素，全过程需遵循法律法规。五、应用题1.参考答案：CPI=1.33，SPI=0.80，EAC=$75,000。项目存在潜在风险，后续需分析原因并制定应对计划。若成本节约可持续，可考虑将节约资金用于赶工。解析：计算基于PMBOK®指南第6版第7章公式。CPI=1.33表示成本效率高，SPI=0.80说明进度滞后。EAC计算考虑