项目管理课件

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项目管理Projectmanagement

讲师：吕宁2小问题一家公司被收购海外建设通讯站点研究院研发一种新型的药物中国当局缉拿新疆针刺袭击嫌疑人招募5.22金蝶软件园开园志愿者野生动物湿地保护区的建立与朋友一起旅游房屋装修………………请问哪些是项目？3讲课内容第一章：什么是项目管理简介第二章：项目管理特点与要求第三章：项目管理主要内容第四章：项目管理技巧与工具第五章：项目管理要求4什么是项目目标明确，限制强烈只给你一次机会的重要工作、任务！独特、重要的一次性努力！重要性强项目管理的发展历程1900年代早期，HenryGantt发明甘特图1950年代，PERT、CPM、ADM、PDM1950年代，单点责任概念1960，NASA开发出矩阵型组织结构1963，美国空军和北极星导弹项目开发出EVM技术1964，NASA提出配置管理1969，美国项目管理协会成立1984，第一届PMP考试在美国举行2000，第一届PMP考试在中国举行PMP已经超过19.8万人，160多个国家和地区什么是项目？所有与一次性运作相关的活动与职能为提供独特的产品、服务或成果所进行的临时性努力项目的四大特征临时性独特的产品、服务或成果渐进明细（逐步完善）目标项目与日常运作比较项项目运营负责人项目经理职能经理实施组织项目组部门时限性一次性持续不断目标独特性重复性目的实现目标结束项目维持运营管理追求效果效率项目的三种制约与三种目标风险时间(Time，Schedule)质量(Quality，Objective，requirements)成本(Cost，Budget)范围项目质量受三个约束的影响什么是成功的项目？质量时间成本目标项目成功的定义-三要素按时完成预算内质量符合预期要求：功能性能期望管理-项目经理的成功规则“成本-时限-质量”平衡的现实的期望在整个项目期间进行期望管理在预算内准时交付承诺成果什么是项目管理?把各种知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动中，以达到项目的要求Knowledge,skills,toolsandtechniques项目管理是对变化的管理项目管理既是科学，又是艺术项目管理是一门学科、专业、职业项目管理是一种理念、一种方法项目管理的过去与现在传统项目管理进度，成本强调执行提高生产率重视组织和控制利用职权来完成工作现代项目管理复杂，高风险，多变化信息时代的特点独特的、暂时的工作强调质量、风险对公司使命至关重要的工作“突破和商业生存”跨组织，多元文化在正式权力很少的情况下，必须善于鼓舞和激励员工社会、经济及可持续性组织越来越多地被要求：不仅对项目直接结果负责好药为项目完成相当长时间后对人类、社会、经济和环境产生的后果负责法律约束法律、法规，并在合同中体现国内实际项目管理中的重大挑战组织对项目的重视程度组织结构项目经理的授权（人力、金钱……）责、权、利的平衡实施与控制工作绩效的评估沟通、沟通、沟通项目管理所需的技能硬技巧选择、计划、跟踪、控制WBS、CPM、EVM报告软技巧（人员管理）领导、管理团队建设、冲突解决激励、协商沟通、倾听15如何有效管理这些活动？一家公司被收购海外建设通讯站点研究院研发一种新型的药物中国当局缉拿新疆针刺袭击嫌疑人招募5.22金蝶软件园开园志愿者野生动物湿地保护区的建立与朋友一起旅游房屋装修16目的性瞩目性不确定性/风险性活动的顺序性/渐进性活动的网络性/复杂性成果的不可挽回性组织的临时性和开放性等等它们的特点17它们的特点

A286104122CFGEDB分派两个或以上难度大致相同的任务给一个人，要他同时完成。目的是什么？——尽量利用时间和人力资源!!为应付“多项目(multi-projects)”及人手不足，几乎所有机构都采用的“灵丹妙药”：“多任务(multi-tasking)”——多项目与多任务应付项目的能力项目重担项目要顺利完成，实在不容易……三个要求，各不相让准时完成不超支内容完整经理们要保住职位，越来越多地依靠项目管理水平的提升——选择合适的项目，确保项目有良好的业绩，并以前所未有的速度完成，以满足股东和客户的期待367家大公司中，57%的公司在过去3年内更换了CEO——《今日美国》项目管理22项目管理异军突起时代要求,成功的实例传统与发展--内容渐成体系一整套成型的内容和管理方法不同的视角：9大知识领域，5大管理过程，4大生命周期耗资400亿美元，涉及两万多企业的阿波罗登月计划阿波罗登月项目的巨大成功使项目管理经受住了实践的考验。阿波罗登月项目是人类首次全面系统地应用项目管理的方法进行大规模项目实施的典型案例，阿波罗登月项目的成功，奠定了项目管理在实践中的科学地位。23企业管理新架构战略管理项目管理运营管理DorightthingsDothingsrightDothingsinrighttime24每个人都应当学习项目管理！所有管理人员必会扮演与项目有关的几种身份：委托方、项目领导者/管理者、项目成员等出色的项目管理是组织竞争制胜的有力武器—但实在是很难！25每个人都应当学习项目管理！大多数的项目管理人员拥有的项目管理专业知识不是通过系统教育培训得到的，而是在实践中逐步积累的。一般要在相当长的时间内（5-10年），付出昂贵代价后，才能成为真正合格的项目管理专业人员。26项目常常见到的情况无法如期完工过多改动项目资源不能按时到位不能及时拿到所需资料(规格明细、设计、资讯)或物料不能及时获得相关授权或批准优先顺序频繁改动，并引起争执超支过多返工27

l

项目进展迅速，直到90%完成，然后他们仍然保持90%的完整。l

当事情进展顺利的时候，事情就会出问题l

当事情不能变得更糟的时候，他们就会l

当事情变得更好时，你一定忽略了一些东西。l

可能出错的地方就会出错。

一个不小心计划的项目会比预期花费你3倍的时间;一个精心计划的项目只需要花费两倍的时间。28美国管理技术大学调查显示：16%的项目实现目标，50%的项目需要补救，34%项目彻底失败在费用执行上，17%严重超支，38%有一定超支，27%完全按预算执行，12%有一定程度节余，6%有大量节余在进度方面，严重拖期占35%，一定程度拖期占34%，按时完成占22%，一定程度提前占8%，大量提前占1%29

我们在做着注定要

的项目！30项目管理

计划、组织和控制特定的资源去完成项目，同时满足在技术、成本特别是时间上的约束/要求针对特定目标、特定组织、特定约束的系统化管理31项目管理的两阶段划分法？项目管理专家通常把项目管理划分为两个阶段：80年代之前为

项目管理阶段80年代之后为

项目管理阶段

32项目管理的两大认证体系？欧洲体系--国际项目管理协会（IPMA）美国体系--美国项目管理协会（PMP）60年代初，华罗庚教授将现在称作的网络计划技术在中国普及推广，称作统筹方法CPMP---中国33项目管理主要内容9大知识领域5大管理过程4大生命周期34项目管理九大知识领域351.1制定项目章程1.2制定项目初步范围说明书1.3制定项目管理计划1.4指导与管理项目执行1.5监控项目工作1.6整体变更控制1.7项目收尾整体管理2.1范围规划2.2范围定义2.3制定工作分解结构2.4范围核实2.5范围控制范围管理3.1活动定义3.2活动排序3.3活动资源估算3.4活动持续时间估计3.5制定进度表3.6进度控制时间管理4.1费用估算4.2费用预算4.3费用控制费用管理5.1质量规划5.2实施质量保证5.3实施质量控制质量管理6.1人力资源规划6.2项目团队组建6.3项目团队建设6.4项目团队管理HR管理7.1沟通规划7.2信息发布7.3绩效报告7.4利害关系者管理沟通管理8.1风险管理规划8.2风险识别8.3定性风险分析8.4定量风险分析8.5风险应对规划8.6风险监控风险管理9.1采购规划9.2发包规划9.3询价9.4卖方选择9.5合同管理9.6合同收尾采购管理项目管理九大知识领域365大管理过程37资源投入水平需求识别阶段制定方案阶段实施阶段结束阶段项目起点终点时间典型的项目生命周期示意图4大生命周期38落实项目目标得到真正授权制定整套计划获取必需资源组建完美团队进行有效领导实施严密监控达成各方满意项目管理若干工具和技巧？391-落实项目目标SMART目标产出物/交付物有形无形个人的/组织的40SMART目标具体SPECIFIC—不要用行动表达目标可测量MEASURABLE—定量化达成共识AGREED—不是强加于成员实事求是REALISTIC—难度、资源时限TIMEBOUND—长中短结合起来41个人目标和组织目标个人项目成功失败成功失败422-得到真正授权正式合同内部公开授权同级/下属/伙伴支持/承诺433-完成整套计划，胸有成足目标：目标分解图/里程碑清单工作：工作分解图/工作分解词典范围：所有活动清单进度：甘特图/网络图，进度计划团队：任务职责矩阵，团队章程，使用时间表成本：预算计划及S曲线资源：资源使用图沟通：沟通计划质量：质量控制点和标准，核检清单风险：假设条件，风险矩阵，风险清单，应对预案其他专项计划及集成计划44目标工作分解WBS结果/目标导向整个项目图景主要的里程碑/活动清单45

事件数据时间一月二月三月四月五月六月七月八月签署分包合同

△q

技术要求说明书定稿

△

系统审查

△

子系统测试

△

第一个单元支持

△

子计划完成

△有多种可使用的方法用以显示里程碑网络图中的项目信息△计划的

sq实际的

里程碑计划表46工作结构分解WBS

项目管理项目需求详细设计构建整合测试管理会议规划培训资料用户文档软件培训资料用户文件软件培训资料用户文件软件培训资料用户文件软件这个WBS仅作为示例，不代表任何某个具体项目的完整项目范围，也不意味着此类项目仅此一种WBS分解方式软件产品发行版本5.0WBS的树形结构项目X层1层2层3层4工作结构分解的大纲形式-列表1.0总工作

1.1分工作A1.1.1主任务I1.1.1.1子任务a1.1.1.2子任务b1.1.1.3子任务c1.1.2主任务II1.1.2.1子任务a1.1.2.2子任务b1.1.2.3子任务c1.2分工作B1.2.1主任务I1.2.1.1子任务a…………...

49甘特图Ganttcharts

活动 负责人 0 10 20 30设计调查表 A确定调查对象 B邮寄问卷 C,D整理反馈 B,E,F软件输入 A准备报告 G

项目管理:预估任务时间老板问你做项目的某一任务(task)需要多少时间,你已经很忙。老板期望你说到做到,你也很重承诺。你做此任务时,有时会有不确定性因素(各种状况)发生,或会临时插入额外工作,你会给那一个时间？A？ABP？HP？HP+？假如我们必须信守承诺,同时在实务里,我们将估计的任务时间当作承诺的时间,那么我们可能会给哪一个时间？目前的项目管理理念是:要确保项目准时完成的方法是努力使项目的每一任务准时,如果任务延误项目就会延误,你会给那一个时间？10+10=25我们努力给以符合真实的估计时间,符合真实的估计时间的意思是我们有足够的安全保护时间.如果你的估计没有加入相当程度的安全保护时间,那你的估计时间是不真实的可能性时间50%80%AABP(4天)HP(8天)ABP:可能,但有挑战性HP:高可能性51网络图

A286104122CFGEDB得到工期学生综合症StudentSyndrome临时抱佛脚不到最后关头不动工一旦墨菲光临，如何应对？帕金森定律

Pakinson’sLaw工作总会将时间填满，提早完成不会汇报

诺斯科特·帕金森（C.NorthcoteParkinson）在1958年出版《帕金森定律》一书。他经过多年研究后发现，一个人做同样的事所耗费的时间可能差别极大——他可以在10分钟内看完一份报纸，也可以看半天。如果时间充裕，就会放慢工作节奏或增添其他项目以用掉所有的时间。由此得出推论：

机构会象金字塔一样不断增多，人员会不断增加，每个人都很忙，组织效率却越来越低下……项目进行过程中的不确定性(unpredictability)

在任何环节都会随时出现变量和波动，使项目无法按计划进行。这是所有项目经理都要面对的大难题多项目(multi-project)

当多个项目必须同时进行，无可避免地要互相争夺共享的重要资源（如：实验室、设备、具备某种特长的专家等）时，一定会遇上的麻烦。 在这种运作环境下，各项目是互相影响的，很难防范延误由一个项目蔓延至其它项目，最终所有项目都延误，无一幸免，所以这是最棘手的大难题。必须克服的难题关于项目进度的监察，很多人以为进度检讨会议开密一点就行了，不懂得应该抓住什么重点，觉得一切似乎很正常，到问题终于呈现时，才如梦初醒，要挽救已经太迟了

很多机构对承包和转包商的手段是“高压”，靠罚款，但项目最后还是完成不了，往往以双输(lose-lose)收场。 对此，TOC提出以一个崭新的角度看问题，实现真正的双赢(win-win)。必须克服难题某公司想建一个货仓，A是地基建筑工程，B是货仓的供电系统，当A和B完成了，项目才算完成（图中的数字是时间-星期）：(CriticalPath关键路线)AB完工5152510A是“关键路线”，因为所需时比B路线长举例：关键路线与关键链AB完工Y5Z15X25X10(CriticalPath关键路线)完工2551015XYXZ需时共50周A和B的第一个任务争夺同一资源X，哪一个应该获得优先？按优先处理关键路线的原则，先处理A：解决方案的方向传统的项目进展检讨会议，多开一些，就可以避免项目出乱子了吗？必须建立一个全新的项目监察机制：该机制必须能更早地提醒我们任何延误该机制必须能准确地指出应该在哪里采取补救行动，及各行动的优先级在该机制下，不再需要频繁地召开冗长的项目进展检讨会议，让各项目人员好好利用宝贵的时间提高项目资源的生产力，而不需增加开支缩短项目完工时间40-50%确保项目完成内容一如承诺，不折不扣用来制订与企业外的机构合作的规则，例如供货、承包、转包商等，并进行有效监察有能力承接更多项目，并一一准时完成，无需拚命加班提高企业的“有效产出”(throughput)关键链带来的改善项目提升3倍项目完工时间缩短50%项目准时完工率从40%提升到97%朗讯-贝尔实验室光纤与通讯1998vs.1999项目管理项目管理改变什么?单项目环境：我们预留的安全时间不足以消化变数

多项目环境：

项目开工得越早，完成得越早改变成什么?关键链项目管理和缓冲管理怎样改变?围绕保护关键链重新安排项目任务计划

根据确定的“鼓”，错开各个项目

构建平稳的缓冲管理机制

怎样实现持续改善（

POOGI）?缓冲管理统计（动态缓冲管理）

A-14C-16D-20C-16E-20传统关键路线项目管理B-10A-7B-5FB-6C-8D-10C-8E-10PB-18关键链项目管理A-14C-16E-20B-10D-20C-161.化解资源冲突

2.识别关键链3.插入项目缓冲

(关键链时间长度的1/4)4.插入接驳缓冲(接驳路线时间长度的1/4)A-14C-16E-20B-10C-16D-20C-16E-20LT=60daysLT=72daysLT=54days项目管理根据项目流程图(每一项任务都根据90%完成机会安排时间，也就意味着每一任务都包括至少50%的安全时间)完成下列步骤:a)根据关键链的方法重画项目流程图.b)找出关键链c)确定项目缓冲和接驳缓冲的大小并夹插在适当地方d)分别计算夹插缓冲前后的项目交期（LT）

A22weeksA11weekA33weeksD11weekB12weeksB23weeksD22weeksC11weekC21weekC32weeks资源传统项目流程图项目管理64任务和责任矩阵工作编号 细目 张明 王强 杨兰 赵君1 宣传 S S P1.1 报刊广告 P1.2 海报 S P2 志愿者招募 P3 服务 P3.1 保安 S S3.2 急救 S65人力组织架构类型-矩阵型总裁项目经理的经理职能经理A职能经理B项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员矩阵型组织存在最多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同66总裁项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调虚线框表示参与项目活动的职员人力组织架构类型-项目型67总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调虚线框表示参与项目活动的职员人力组织架构类型-职能型68总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调虚线框表示参与项目活动的职员人力组织架构类型-混合型69弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权力很小或没有有限小~中等中等~高高到全权资源可利用性很小或没有有限小~中等中等~高高到全权谁控制项目预算职能经理职能经理混合项目经理项目经理项目经理角色兼职兼职全职全职全职项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职组织结构项目特点职能型矩阵型项目型70资源池你有多少可用人马？你电话本里还有谁可以调遣？有没有绝对不可以离开团队的？71累计预算成本

723-6--累计预算成本曲线

73CAC--累计实际成本超支68-64=474累计实际成本曲线75沟通计划一定要将需要的信息在适当的时间、以适当的格式/方式送给适当的人项目会议、纪录、报告、陈述76如何写报告简明--数量不等于成就使用简单语言--陈述事实而不是描绘每一段先写要点，再做陈述一图/一表值千字注意格式（空行）报告的目的：信息、印象和决策77发送体系：项目陈述谁是听众要达到什么目的，设想结束以后的样子准备文稿和提纲、便条，预计哪些地方会鼓掌和大笑使用通俗易懂的语言准备教具提前散发材料，提前检查地点设备3P技巧78项目陈述设计开场白和结束语深呼吸把听众当傻子面对听众注意语速，身体语言—眼睛、手势、语调等要点一定解释清楚诚实回答问题793TapproachinpresentationFirst,tellthemwhatyouaregoingtotellthem(youroutline)Then,tellthem(thebodyofyourpresentation)Finally,tellthemwhatyoutoldthem(yoursummary)80注意事项沟通一定是多渠道、多层次的沟通也是可以有计划进行的沟通应及时、真实、明确（某人临时调走）沟通是为了建立信誉和信任，防止留言产生，而不是传播流言及时反馈是最好的沟通接纳不同意见别让他人下不了台81沟通原则按照指挥链沟通和当事人沟通我和你有矛盾，和公司里所有的人都讲过了，就是没和你讲外企简单就在于此82注意事项小道消息（rumor）75%是准确的83质量控制点及核检清单CTQs新闻发布会流程报纸宣传和报道产品样本84风险清单最有效的风险监控工具之一就是“前10个风险列表”----一种简便易行的风险监控办法将前10个风险作为主要控制对象，密切监控每次风险检查后，形成新的“前10个风险列表”时刻警惕，再警惕

854获取必需资源一旦计划通过，项目不易/不宜获得追加资源资源不到位，不可轻易开展项目！大渡河865组建完美团队英国剑桥大学的Dr.

M.

Belbin人类组织行为学研究在一团队中，

如果组员能依「特质」混合的越恰当，

团队的表现就越好没有人是完美的，

但一个团队可以达到完美《桥》，《加里森敢死队》87实际应用男女搭配，干活不累要有一位傻瓜！要有一位漂亮女士，不论什么情况！886进行有效领导什么是总统竞选的第一法则尽快获得全体成员的认可和承诺！懂得团队建设，人尽其才89摆正每个人的位置AT&T派驻欧洲的副总裁，4年厨师，警察，修车技师，公共行政人员，情人意大利人，法国人，英国人，德国人，瑞士人如何安排工作？什么是天堂？什么是地狱？90

任何（项目）团队的建设和发展都需要经历四个阶段：震荡阶段规范阶段辉煌阶段形成阶段团队创建与发展1965年，美国BWTUCKMAN的研究报告FORMINGSTORMINGNORMINGPERFORMING如何适用项目团队？91应增加的一个阶段—解体阶段团队有所涣散、浮躁成员心思不整，多考虑荣誉，以及自己今后的发展项目经理在这一阶段要努力稳定队伍，站好最后一班岗，完成项目计划，实现项目目标。责任要进一步落实到人，加强督促检查，对收尾工作提前做好安排，同时为每个人今后的发展多做考虑并有所行动92如何形成高效团队明确目的和目标，并共同分担规模较小（10个人）融合各种必要的技能、资源规则明确任务分配适当，角色清晰相互了解、信任公开解决冲突承认和分清个人和团队的成功培训和学习拥有一名优秀的领导者协作不应当是自然和偶然发生的93团队士气/凝聚力士气：团队成员的精神状态凝聚力：团队/团队活动对成员的吸引力个人、团队、组织目标一致性内部和谐程度合理报酬及其他正常需求的满足程度团队管理的规范性、民主性、公正性等94团队要失效了！目标模糊，角色模糊结构不合理缺乏投入缺乏沟通领导不力成员非正常流动容忍不良行为95团队要失效