年度培训规划制定细则

年度培训规划制定细则我做企业培训管理快六年了，见过太多公司做年度培训规划时的乱象：要么拿着去年的规划改个日期就交差，内容年年重复毫无新意；要么追着热门概念乱堆内容，什么流行就加什么，完全不管自己公司需不需要；最后忙活一年，业务部门觉得培训耽误干活没用，员工觉得都是空洞说教学不到东西，培训部门夹在中间里外不是人。其实本质问题就是没有一套清晰可落地的制定规则，把培训规划做成了应付流程的纸面工作。一份好用的年度培训规划，本质是把一年的培训资源精准用在真正需要的地方，既帮公司解决业务问题，也帮员工实现成长，接下来我就把经过多次验证的制定细则一步步说清楚。1前期需求调研：找准真问题，避开假需求做规划的第一步绝对不是直接写内容，而是先摸清楚到底需要做什么培训，没有调研的规划都是空中楼阁，这是最基础也最容易被忽略的一步。1.1全维度覆盖式调研，不要只听一方的需求不是某一个人拍脑袋定的，要从三个层面依次梳理，才能把所有核心需求都兜住。1.1.1公司战略层面的需求对齐首先要对齐公司今年的整体方向，公司今年重点要做什么，战略目标是什么，培训就要围着这个目标转。比如我前几年待的公司，那一年明确提出要做全渠道数字化转型，很多老员工连基础的数字化运营工具都用不明白，那我们做规划的时候，就必须把数字化工具实操、新运营逻辑培训放在最优先级，而不是继续把资源砸在老一套的线下销售技巧培训上。如果公司今年要拓展新的区域市场，那新市场的政策法规、用户特点、开拓方法的培训，就是必须提前安排的内容。这一步要跟公司高层对齐，确保大方向不偏。1.1.2业务部门层面的痛点挖掘大方向对齐之后，就要下沉到各个业务部门挖真实痛点，这里千万不要只发个网上问卷就完事，很多业务负责人自己都说不清楚自己的需求，必须面对面聊才能挖出来真东西。比如我之前碰过一个部门负责人说“我们要做沟通培训”，我接着问，是跨部门沟通经常扯不清导致项目延期，还是跟客户沟通成单率上不去，还是内部上下级沟通不畅导致团队流失率高？不同的问题，培训内容完全不一样。聊的时候还要问清楚，这个痛点存在多久了，已经造成了什么样的影响，急迫程度如何，这些信息都是后面排序的依据。1.1.3员工个人层面的成长需求收集我们做培训不能只站在公司和业务的角度，一定要考虑员工自己的需求，人家来上班不光是拿工资，也想涨本事、晋升发展，如果培训全都是给公司“出力”，完全不考虑员工个人成长，员工肯定提不起兴趣，来了也是低头玩手机，根本学不进去。我一般会发匿名调研问卷问员工，你觉得自己当前工作最大的能力短板是什么，你今年想学到什么内容，希望通过什么形式学。收集上来之后会按人群分类：刚入职一两年的新员工大多想要基础办公技能、岗位入门的内容，工作三五年的老员工想要晋升相关的管理能力、深度专业技能，已经做管理的想要战略思维、团队激励这类内容，这些需求都要整理出来，后面要结合资源安排进去。1.2需求筛选排序，不能什么都想做调研完一般会收集上来几十条需求，公司的预算、时间、人力都是有限的，不可能全部满足，必须做筛选排序。1.2.1按紧急重要程度分优先级我一般会把需求分成四类：第一类是“紧急又重要”，就是公司战略要求、业务部门迫在眉睫的痛点，比如新人流失率太高、新业务马上要上线没人会做，这类必须放在年度规划的核心位置，优先保障资源；第二类是“重要不紧急”，就是员工成长、能力储备类的内容，比如核心人才的储备培训，可以穿插在全年各个时间段做，不用集中占太多资源；第三类是“紧急不重要”，比如临时的合规培训，这类安排一次集中线上学习就行，不用花太多精力；第四类是“不重要不紧急”，就是跟风的热门概念、大家都觉得没什么用的需求，直接砍掉就好，不要浪费资源。1.2.2结合现有资源做适配排完优先级还要看现有资源能不能匹配，比如你排了一个顶级外部讲师的课，预算要几十万，公司今年总的培训预算才十几万，那不现实，就得调整，可以换成找行业内有经验的内部专家来分享，或者找便宜一点的线上课程，先满足需求再说。我一般排完需求之后，会拉着HR负责人和各个业务部门的负责人开一次会，一起碰一遍，把大家都认同、资源又能匹配的需求定下来，这样后面执行的时候也能得到各个部门的支持，不会出现推不动的情况。把需求摸清楚定下来之后，接下来就要设定清晰的目标，很多人调研完需求就直接堆内容，结果做出来的规划东一榔头西一棒子，核心就是没有明确的目标锚点，接下来我们说目标怎么定。2培训目标设定：明确可落地，拒绝空口号培训目标不能喊“提升员工能力”“打造优秀团队”这种空口号，必须具体可衡量，能落地检查，不然最后你都不知道自己做的规划有没有用。2.1分层设定目标，和需求一一对应目标也要跟着三个层面的需求走，每个层面的目标都要具体。2.1.1公司层面的战略对齐目标比如公司今年要做数字化转型，目标就可以定为“年底前核心业务岗位员工数字化工具使用率达到90%以上，核心岗位能力达标率提升20%”，而不是说“提升员工数字化能力”；如果公司今年要打造人才储备梯队，目标就可以定为“完成50名储备干部的系统性培训，满足明年业务扩张的管理岗位需求”，清晰明了。2.1.2业务层面的问题解决目标业务痛点是什么，目标就对应什么，比如销售部说新人三个月转正率只有60%，太低了，目标就定为“新人三个月转正率提升到80%”；如果客服部说投诉率太高，用户满意度低，目标就定为“投诉处理满意度提升15%，一般性投诉解决时长缩短20%”，这样业务部门一眼就能看到培训能帮他们解决什么问题，也方便年底评估效果。2.1.3员工层面的成长发展目标针对员工的需求，目标也要具体，比如“让80%的新晋主管掌握基础的团队管理和沟通方法”“让核心技术岗位员工掌握最新的行业技术标准”，让员工也清楚，参加这些培训能获得什么，能帮自己达到什么状态。2.2设定目标要避开三个常见坑我做了这么多年，见过很多人在这一步踩坑，这里给大家提个醒：第一个坑是目标定得太高，比如一年要让所有员工都提升管理能力，这根本不现实，不同层级的员工需求不一样，贪多只会哪个都做不好；第二个坑是目标和业务脱节，定了一堆提升员工幸福感、拓展兴趣爱好的培训，跟今年公司的核心目标一点关系都没有，最后业务部门不买账，老板也不会认可；第三个坑是不拆解目标，只给一个年度大目标，不拆到季度月度，结果拖到年底才发现什么都没完成，所以一定要把大目标拆到每个季度，一步步推进。目标定好之后，就可以填充规划的核心内容了，也就是培训的内容和形式，这一步要匹配不同人群的需求，灵活安排，不能所有人生搬硬套一套内容。3培训内容与形式规划：匹配需求，灵活多样内容和形式是规划的核心，要贴合公司的实际情况，不要为了花哨搞花架子，有用才是第一位的。3.1按人群分层设计内容，千人千面才有用不同阶段的员工需要的内容完全不一样，放在一起培训对谁都不友好，所以一定要分层做。3.1.1新员工全周期融入培训新员工培训是每年都必须有的核心内容，很多公司把新员工培训做成一天的“制度宣讲会”，讲完就扔到岗位上不管了，这也是新人流失率高的重要原因。我们做规划的时候，要把新员工培训做成从入职第一天到三个月转正的全周期内容：入职第一天讲公司文化、基础制度，第一周讲岗位基础流程、认识团队，第一个月安排老员工带教的实操内容，第二个月做岗位技能通关，第三个月做转正总结复盘，这样一步步下来，新人能快速上手，也能感受到公司的用心，流失率自然会降下来。3.1.2基层员工岗位技能提升培训针对已经在岗的基层员工，内容就要围绕他们日常工作的痛点来做，比如客服就是沟通技巧、投诉处理，技术就是新技能、新规范，行政就是办公效率提升、跨部门协作，所有内容都要跟日常工作绑定，不要讲跟工作没关系的空理论，大家自然愿意学。3.1.3各层级管理者能力进阶培训管理者也要分层，新晋基层主管重点学怎么带教新人、怎么给员工做反馈、怎么安排工作，这些都是最基础也最急需的，很多新晋主管都是业务尖子升上来的，根本不会带团队，所以这些内容是核心；中层管理者重点学战略拆解、跨部门协同、团队目标管理；高层管理者重点学行业趋势、新的管理思维、组织发展，分层安排内容，才能匹配不同层级的需求。3.2结合实际选择培训形式，适合的才是最好的不要觉得只有请大牌讲师、搞大型线下培训才是好培训，形式要服务内容，怎么有效怎么来。3.2.1内部经验传承为主，省钱又贴合大部分培训内容其实都可以用内部资源解决，让公司里的业务大牛、优秀管理者来做分享，讲的都是公司自己真实发生的案例，比外面讲师讲的空理论有用一百倍，还省钱。我特别推崇用案例研讨、工作坊、师带徒这些形式，比如拿公司上个月刚做成的一个大项目，或者刚解决的一个大问题，拿出来一起讨论，大家代入感特别强，讨论完就能直接用到自己的工作里，效果比坐在这里听一天课好太多。3.2.2外部资源补充为辅，解决内部解决不了的问题只有那些公司内部没人能讲的内容，比如新出台的行业法规、高端的战略思维培训，才需要请外部讲师，或者送核心员工出去学习，不要动不动就请外面的人来讲，花了大价钱，讲的内容不贴合公司实际，最后没用，还落埋怨。3.2.3线上线下结合，兼顾效率和体验现在大家工作都很忙，很难抽出整块的时间来参加培训，所以最好是线上线下结合：通用性的课程，比如合规培训、基础办公技能，放在线上平台让大家自己抽碎片化时间学，不占用整块工作时间；需要研讨、实操、互动的内容，就安排线下集中培训，这样既不耽误大家干活，也能保证培训效果，还能照顾到不同作息的员工，非常人性化。内容和形式都定好了，接下来就要考虑落地的问题，很多规划做的特别好看，最后执行不下去，就是没把执行节奏和资源保障提前安排好，接下来我们说这一步怎么做。4执行节奏与资源保障：避免规划悬空，保障落地推进再好的规划，没有落地安排都是一张废纸，这一步要把所有细节都提前想好，避免临阵手忙脚乱。4.1拆解年度目标，合理安排节奏不要把所有培训都堆在一个季度，要跟着业务的忙闲节奏来安排。4.1.1按业务周期拆分培训进度一般来说，第一季度是开年，大家刚收心，公司也会定全年的方向，所以适合安排新员工集中培训、开年战略对齐培训、年度必修的合规培训；第二季度业务一般不算最忙，适合安排核心能力提升的集中培训、管理层进阶培训；第三季度半年复盘结束，刚好可以做针对上半年问题的补训，也可以安排储备人才的培训；第四季度业务冲业绩比较忙，适合安排线上的总结类培训、明年的预备内容，错开业务忙季，大家就不会觉得培训耽误干活，抵触情绪也少很多。4.1.2预留弹性空间应对变化这里我一定要说一下自己踩过的坑，我第一年做规划的时候，把全年每个月的培训都排的满满当当，一点空都没有，结果年中的时候公司突然推出了一个新产品，需要做全公司的产品培训，根本挤不出时间和预算，最后搞的业务部门不满意，我自己也焦头烂额。所以现在我做规划，每个季度都会留1-2次的临时培训额度，总预算也会留一部分应急，毕竟市场在变，公司战略也可能调整，业务也会出现新的痛点，留足弹性不仅是方便调整，也是体谅员工和业务部门的节奏，不会让大家觉得培训是刚性的负担。4.2提前落实各类资源，不要等要用的时候才找所有资源都要提前对接好，不要临到开课了才慌慌张张找场地找讲师。4.2.1预算提前规划，预留应急额度每一块培训的预算都要算清楚，内部讲师的补贴、外部讲师的课酬、场地费、教材费、线上平台的年费，都列清楚，一般我会留总预算10%左右作为应急预算，用来应对临时出现的需求，不会把预算花的一分不剩。4.2.2讲师资源提前对接协调内部讲师要提前一两个月跟人家打招呼，跟人家的工作时间协调好，让人家有足够的时间准备课件；外部讲师要提前联系，定好大概的时间，好的讲师档期都排的满，提前定才能定到合适的时间。4.2.3场地工具提前沟通确认要用大会议室，要用线上直播系统，要用互动道具，都提前跟行政、IT部门打好招呼，确认好时间和设备，避免到开课了才发现会议室被占了，设备出问题，影响培训效果。所有落地安排都做好了，最后还要有评估和调整环节，形成闭环，不然你永远不知道自己做的规划好不好，也没办法越做越好。5效果评估与动态调整：形成闭环迭代，越做越好很多人做规划，做完就不管了，等到年底直接算一下培训人次就交差，这不对，评估调整才能让规划真正产生价值。5.1分层次做好效果评估，不只看签到率评估不是只看来了多少人，要分四个层次逐层评估。5.1.1现场反应评估，收集即时反馈每次培训结束之后，都要简单收集一下大家的反馈，问问大家对内容、讲师、形式满不满意，哪里需要改进，当场就能调整后面的培训内容，不用等到年底再改。5.1.2学习成果评估，检验掌握情况可以做个简单的小测试，或者让大家做实操演练、分享学习收获，看看大家有没有真正学会内容，不是来了就算完成任务。5.1.3工作行为评估，看有没有用到工作中培训结束一两个月之后，找员工的部门负责人聊一聊，问问这个员工参加培训之后，工作行为有没有变化，能力有没有提升，内容有没有用到实际工作里，这才是检验培训有没有用的关键一步。5.1.4业务结果评估，验证最终价值最后要看对业务结果有没有帮助，比如我们当初定的目标是新人转正率