全域业务组织布局规划

全域业务组织布局规划我做企业组织架构咨询快十五年了，这几年被问得最多的问题就是：我们现在线上线下都做，各个板块都铺了业务，但是内部天天抢客户打架，用户被反复骚扰体验差，业绩涨不上去内耗还越来越大，到底该怎么改？其实核心问题就是没有做好全域业务组织布局，大家还是抱着原来“各扫门前雪”的老思路做全场景生意，不出问题才怪。全域业务组织布局不是赶风口造出来的新概念，也不是画给投资人看的花架子，本质是围绕用户全路径需求，把分散在各个区域、各个渠道、各个环节的业务力量重新整合，最终实现用户满意、员工得利、企业增长的多赢结果。本文我会结合这些年落地的实际案例，从认知、架构、保障、迭代四个维度完整拆解全域业务组织布局的规划逻辑，所有内容都是解决实际问题的干货，没有虚头巴脑的理论。1全域业务组织布局的核心认知前提做任何布局之前，首先要把内部的认知对齐，大家对基本概念、要解决的问题、要达到的目标达成一致，不然干到一半各说各话，肯定做不成。1.1对“全域业务”的正确定义很多人一提到全域，就觉得就是同时做线上线下卖货，或者多开几个销售渠道，这个理解太浅了。我们这里说的全域业务，指的是对外覆盖用户从了解、咨询、成交到复购、转介绍的所有接触场景，不管用户是刷抖音刷到我们，还是逛逛街看到门店，还是朋友推荐找到我们，都能得到一致的服务体验；对内打通所有业务单元的用户、数据、利益，不会出现各个部门各管一块，用户信息不通、利益互相冲突的情况。简单说就是，以用户为中心，不是以渠道或者区域为中心，所有部门所有员工，都是围着用户转，不是围着自己的一亩三分地转。1.2全域布局要解决的核心痛点我接触过的绝大多数有全域需求的企业，都有几个共性的痛点：第一个是内耗严重，原来按区域分的线下销售团队，和总部的线上运营团队抢客户，线上获得线索分给线下，线下觉得这是我本来就要开发的客户，不愿意分给线上佣金，线上觉得我辛辛苦苦拉来的客，凭什么给你做嫁衣，最后闹到老板那里，两边都一肚子怨气；第二个是用户体验差，同一个用户，加了线上企微，又被线下销售加好友，一周之内收到三次同一个活动的推送，烦得直接把两个都删掉，本来能成交的单子就这么黄了；第三个是资源浪费，线上线下各建一套仓库，各招一批服务人员，库存不通，有的渠道压了一堆货卖不出去，有的渠道想要货没货，交付成本比整合之后高了快三成，纯纯的浪费。之前我接触过南方某做定制家居的客户，没做全域布局之前，每年因为内耗和资源浪费亏掉的钱，差不多占全年利润的四分之一，听起来吓人，但这就是很多企业的真实现状。1.3全域布局的核心目标我们做全域业务组织布局，核心目标其实就三个：第一是用户不丢，就是所有用户信息都存在企业统一的池子，不会因为某个员工离职就带走客户，也不会因为部门墙把用户信息封死，企业能完全掌握自己的用户资源；第二是利益不分，就是干多少活拿多少钱，每个环节的贡献都能算清楚，不会出现“干活的拿不到钱，拿钱的不干活”的情况，也不会让两个团队因为业绩归属闹矛盾；第三是协同不乱，就是用户从哪个触点进来，都能顺着流程走下去，不需要用户自己到处找人对接，各个环节自动衔接，效率高体验好。说白了，就是让用户舒服，让干活的人顺心，让企业的生意能稳稳的增长，就这么简单。认知对齐之后，我们就可以动手搭建具体的组织架构了，这是全域布局的核心骨架，骨架搭得正，后面的业务才能跑的顺。接下来我就分层拆解具体的架构设计逻辑。2全域业务组织的分层架构设计全域组织不是把所有部门合并成一个大部门，也不是把线上线下完全拆开，而是做成分层协同的结构，顶层决策，中层协同，基层执行，各干各的事，各负各的责。2.1顶层：设立专属全域决策中枢很多企业做全域，最容易犯的错就是不设专门的决策机构，就让线上归电商部管，线下归销售部管，出了问题直接找老板协调，可老板每天要管战略管融资，哪有空天天给你掰扯那几个客户归属的小事？拖的时间长了，小矛盾就变成大隔阂，最后干不下去。所以顶层一定要设一个专属的全域业务管理委员会，成员不用全部是专职，一般由企业分管业务的副总牵头，成员包含线上运营负责人、线下区域销售负责人、用户运营负责人、供应链负责人、财务负责人这五个核心角色就够了。这个委员会的核心职责有三个：第一是定规则，大到客户归属标准、佣金分配规则，小到跨部门促销活动的资源分摊，都由委员会提前定好，大家按规则来，不用事事找老板；第二是调冲突，真出现了规则没覆盖到的特殊情况，委员会开会快速拍板，不耽误事；第三是审投入，新业务板块的拓展、大的系统升级、跨板块的人员调动，都由委员会统一审批，避免各个部门各自为政乱花钱。这个中枢看起来简单，但却是整个全域组织能转起来的核心，我常说，哪怕这个委员会每个礼拜只开一个小时碰一碰，也比完全没有强一万倍。2.2中层：搭建三大协同业务单元顶层定好规则之后，中层就是具体干活的协同单元，我们一般分成三个模块，分工清晰又能互相配合。2.2.1以用户为核心的用户运营中心这是整个全域组织的大脑，因为全域的核心就是以用户为中心，所以所有用户的数据都要汇总到这里。用户运营中心的核心工作，就是统一管理所有渠道过来的用户信息，给用户打标签，梳理清楚用户的全路径行为，比如一个用户先在抖音刷到我们的广告留了联系方式，又去线下门店体验了产品，又去天猫店铺加购了同款，所有这些行为都会汇集到用户运营中心，我们就能清楚知道这个用户的需求、预算、购买阶段，再分配给对应的对接人，避免重复触达。还是说刚才那个定制家居的客户，做完这个调整之后，用户重复咨询的情况减少了七成，转化率直接涨了十八个百分点，效果立竿见影。除此之外，用户运营中心还要负责全生命周期的用户运营，老用户的复购、转介绍这些活动，也都由这里统一策划，再分给一线执行，不会出现各个渠道各自做活动，互相冲突的情况。2.2.2分工明确的渠道协同单元渠道单元我们不按线上线下拆分，而是按“获客-转化”的环节拆分，分成线上触点组和线下落地组，线上触点组负责所有线上场景的获客，不管是抖音、小红书、天猫还是视频号，所有线上的内容创作、广告投放、用户初步咨询都由这个组负责，把潜在用户筛选出来之后，按照归属规则分给对应的线下落地组；线下落地组负责所有线下场景的接待、体验、成交交付，同时也负责开发自己区域的本地用户，成交之后再把用户信息回传给用户运营中心，做后续的运营。这里最关键的就是提前定好归属规则，比如线上获客的用户，按所在区域分给对应线下，线上拿固定的获客佣金，成交之后业绩算线下，线下拿成交提成；如果是线下老用户自己线上下单复购，业绩还是算线下，线上只拿少量的服务佣金，规则说透了，大家就不会抢。2.2.3统一调度的供应链交付单元原来很多企业线上一个供应链，线下一个供应链，库存不打通，经常出现超卖或者压货的问题，用户线上下单要线下提货，结果线下门店没货，线上仓库有货又调不过来，用户直接投诉退款。所以全域组织一定要做统一的供应链交付单元，不管是哪个渠道成交的订单，都由这个单元统一管库存、统一调度发货、统一安排售后安装，就近安排库存和服务人员，既降低了库存成本，又提高了交付速度，用户体验好了很多。我大概算过，统一供应链之后，大部分企业的交付成本能降两成左右，省下来的都是纯利润。2.3基层：搭建网格化一线执行体系到了最一线的执行层，核心就是要把责任落到位，不能谁都管谁都不管。我们一般会把线下区域按照用户密度分成若干个小网格，每个网格配一个专属的全域顾问，这个顾问就是这个网格里所有用户的唯一对接人，不管用户是从线上来的还是从线下开发的，找他一个人就够了，他既要对接线上转过来的线索，也要管本网格里的门店和老用户，权责利完全绑在一起，他自然就会用心服务，不会推活。比如现在很多做社区零售的品牌，就是用这种网格模式，每个社区一个网格长，线上引流的单给他，他自己开发的用户也算他，佣金统一结算，大家积极性特别高，也不会出现互相推活的情况。我一直说，一线最忌“多龙治水”，一个用户好几个对接人，最后肯定没人用心，一个网格一个负责人，才是最高效的。架构搭好了，也不能放在那就完事了，没有配套的保障机制，再好的架构也只是挂在墙上的示意图，发挥不了实际作用。接下来我们说说保障布局落地的几个核心机制。3全域业务组织布局落地的核心保障机制3.1按贡献分配的利益调节机制我做了这么多年组织咨询，最深的感受就是，做组织规划首先要想的不是怎么管大家，是怎么让大家赚到钱，大家都能拿到该拿的，不用抢不用斗，自然就会配合。很多企业做不好全域，根本不是能力问题，是一开始就把利益分错了，寒了干活人的心。利益分配的核心原则就是“谁贡献谁受益，多贡献多拿”，把获客、转化、服务、交付每个环节的贡献都拆开算钱，比如线上投流把用户引来，不管成不成交，都给线上发基础的获客费用，成交了再加提成；线下接待成交了，拿成交的大头，后续维护好了，复购还有分成；供应链交付的好评率高，也有额外的奖金，这样不管哪个环节的人，都有动力把自己的事做好，不会觉得自己吃亏了。之前我接触过一个做美妆加盟的客户，原来总部自己做线上卖货，加盟店都觉得总部抢生意，没人愿意配合总部做活动，后来改成线上引流到店，总部只拿10%的引流费用，剩下90%的业绩和利润都给门店，一下子所有门店都主动配合总部发朋友圈、做线下体验活动，不到一年整体业绩就翻了一倍还多，这就是利益分对了的效果。3.2全链路打通的数据共享机制全域组织要跑起来，数据不通肯定不行，这不是说买个大数据系统就完事了，还要明确各个部门的数据责任。用户运营中心要每周更新所有用户的标签和行为数据，渠道单元每天更新获客和转化数据，供应链每天更新库存和交付数据，所有数据都放到同一个共享平台上，各个部门只要符合权限，都能随时调阅，不允许任何部门把数据藏着掖着当私人资源。原来很多老销售把用户存在自己私人微信里，一走就把半个区域的用户带走，老板欲哭无泪，做了全域数据打通之后，所有用户都存在企业统一的用户池里，销售只是对接人，走了换个销售就能直接对接，用户根本不会流失，相当于给企业的用户资源上了保险。3.3快速响应的冲突调解机制哪怕规则定的再细，也会有规则覆盖不到的特殊情况，比如一个用户本来在A城市工作，线上报名了活动，刚报名就调去B城市工作了，这个业绩该算谁的？这种情况肯定会有，所以我们要建立快速调解的机制，除了顶层的管委会，每个大区也要设一个专职的协调人，小冲突当天就能协调解决，解决不了的大问题再上报管委会，绝对不能拖着，拖的时间长了，大家心里都有疙瘩，干活自然就不出力。而且每次调解完冲突，还要把新的情况补充到规则里，下次再碰到类似情况直接按规则来，规则越来越完善，冲突自然就越来越少，这是个慢慢优化的过程，不是一劳永逸的。市场环境和用户需求一直在变，没有一成不变的组织布局，全域布局本身就是一个动态优化的过程，我们还要建立常态化的迭代调整机制，才能跟上业务发展的脚步。4全域业务组织布局的动态迭代机制4.1定期开展组织健康度复盘我一般都会建议客户每个季度做一次小型的组织健康度复盘，半年做一次全面复盘，复盘不是走形式，核心就是找问题：看看各个板块的协同效率怎么样，有没有哪个环节经常卡壳，员工抱怨最多的问题是什么，业绩增长有没有达到预期，用户投诉是不是集中在某个环节。比如之前有个客户复盘的时候发现，每个网格的全域顾问既要管获客又要管接待还要管售后，天天忙的脚不沾地，根本顾不过来，用户等待回复的时间特别长，体验很差，后来我们就给每个大网格加了一个兼职的售后助理，把售后维护的活儿分出去，顾问专心做获客和转化，不到两个月转化率就涨了十二个百分点，效果特别明显。所以复盘一定要真刀真枪找问题，不能你好我好大家好，最后问题攒多了，组织就转不动了。4.2结合业务扩张灵活调整架构组织架构是跟着业务走的，业务变了，架构就要跟着调，不能一套架构用五六年。比如原来企业只做国内的零售业务，现在要拓展海外的跨境业务，那就要专门加海外全域业务的单元；原来只有公域获客，现在要做私域转介绍，那就要在用户运营中心专门加私域裂变小组；原来只有ToC的业务，现在要做ToB的企业定制，那就要加专门的B端业务协同单元。之前有个做新式茶饮的客户，一开始做全域只覆盖到店和外卖，后来要做线上预制菜零售，原来的供应链和运营体系根本覆盖不了，后来专门在供应链单元加了预制菜电商交付组，在用户运营中心加了预制菜运营小组，不到半年预制菜业务就做到了月销千万，要是抱着原来的架构不变，根本做不到这么快。4.3同步升级人才梯队培养体系组织变了，对人的能力要求也变了，原来的区域销售只会跑经销商谈合作，现在做全域，要会对接线上线索，会运营用户社群，会用企业的新系统，所以我们要同步做人才的培养和升级。这里我要说一句，很多企业一做全域就觉得老员工跟不上，要把老员工都换掉，招一堆新人过来，其实这个做法特别伤，老员工的行业经验和本地客户资源是企业的宝贝，很多人只是不会新工具，不是能力不行，我们只要定期给他们做培训，教他们新的工作方法，大部分都能跟上，既能保留老员工的优势，又能让组织适应新业务，比全部换新人靠谱多了。对于确实跟不上的老员工，也可以调整到合适的岗位，不要一上来就辞退，这也是做组织布局该有的人性化温度，大家跟着企业干了这么多年，不能说换就换。总结总的来说，全域业务组织布局不是什么高大上的玄学，也不是写给投资人看的面子工程，本质