销售数据复盘优化流程

销售数据复盘优化流程我做销售运营快六年了，前前后后组织参与了不下百次销售数据复盘，刚入行的时候踩过特别多坑：要么拉了一堆数据做了几十页PPT，最后得不出一个能落地的结论；要么复盘会开成批斗会，销售怨运营给的流量不好，运营怨销售能力不行，最后不欢而散啥问题也没解决；要么就是方案写的漂亮，落地的时候没动静，下个月该啥样还是啥样。摸爬滚打这么多年，我慢慢整理出了一套完整可落地的销售数据复盘优化流程，每一步都踩过坑，每一个环节都是实际跑通验证过的，接下来我就把整个流程完整梳理出来。1复盘前期准备工作复盘的基础是准备工作，准备不到位，后面所有环节都是白费功夫，这是我踩了无数坑得出的第一个结论。1.1明确复盘范围和核心目标我现在每次启动复盘，第一件事不是着急导数据，是先跟业务负责人对齐：我们这次复盘到底复什么？是月度整体业绩缺口复盘，还是某款新品上市后的销售数据复盘，还是特定渠道（比如直播渠道、线下分销渠道）的转化复盘？范围划得越细，后续分析效率越高。我刚干的时候不懂，一到季度复盘就把全公司所有产品线、所有区域、所有渠道的数据全都拉一遍，想着要全面覆盖，结果熬了两个通宵整理数据，开会的时候东拉西扯，什么问题都没聊透，最后啥结论也没出，纯纯白忙活。定完范围还要定清晰的目标，我们这次复盘要达到什么结果？是补上这个月的业绩缺口，还是提升新客转化率，还是优化各渠道的预算分配？目标明确了，所有人的劲儿才能往一处使。我现在习惯在复盘会开之前三天，就把范围和目标发在对接群里，让每个参与的人都提前心里有数，还会私下找两三个一线销售组长聊两句，问问他们最近一线最头疼的问题是什么，把这些问题提前放进复盘的议题里，免得复盘全是脱离实际的官话、套话。1.2完成原始数据的整理和预校验数据是复盘的基础，数据错了，结论肯定错，我吃过这个大亏。之前有次月度复盘，系统导出数据的时候，把一个销售接的年度框架大单算进了当月业绩，一下子把整个团队的平均客单价拉高了两倍多，我们当时没校验，直接得出结论说要调整方向主打高价大单，逼着销售都去开发大额订单，结果折腾了一个月，业绩反而掉了五个点，后来才发现是数据出了问题，说起来都是眼泪。所以现在我整理数据，都会分两步走：第一步，按维度分类拉取核心数据，核心数据分三类，第一类是结果数据，就是销售额、目标完成率、客单价、新客数量、老客复购率这些最终看得到的业绩结果；第二类是过程数据，就是获客量、客户咨询量、销售跟进次数、各环节转化率、成单周期这些过程指标；第三类是分层数据，就是按销售层级、区域、渠道、产品线拆分好的数据，方便后续拆解。第二步就是做数据清洗和校验，把所有异常数据都拎出来，比如内部测试单、已经退款的退单、算错归属期的跨期单，还有那种极端的异常值，像刚才说的那种偶然的超大订单，都要单独拿出来标注，不能放进常规数据的计算里，避免把整体数据带偏。每次校验完我都会再找销售助理核对一遍核心数据，确保跟一线的实际开单情况对的上，确认没问题了再往下走。1.3提前收集一线问题素材数据是干的，一线遇到的问题是活的，复盘不能光看数据不看实际情况，所以我会提前三天发通知，让所有参与的销售主管和客户运营，把自己一线遇到的跟复盘主题相关的问题整理出来发给我，比如“我们这个产品客户都说价格比别家高，推不动”“最近这个渠道过来的客户质量特别差，十个有九个是蹭优惠的，根本成不了单”，把这些问题提前收集好，开会的时候就能直接对准问题聊，不会聊着聊着就跑题，也能避免我们坐在办公室瞎猜问题。前期准备工作做完，其实核心问题方向就已经差不多出来了，接下来就进入正式的数据分析环节。2多维度数据拆解，定位核心差异问题准备工作做好了，接下来就是一层层拆解数据，把到底是哪里出了问题找出来，我一般遵循从整体到局部的顺序，层层往下拆，不会一上来就钻细节。2.1先做整体业绩对标拿到整理好的数据，第一步先看整体情况，我们这次复盘的周期内，整体目标完成率到底是多少？跟原定目标比差了多少还是超了多少？跟上个周期比、跟去年同期比，是增长还是下滑？先拿到一个整体的判断，做到心里有数。比如我们这次月度复盘，整体目标完成率是82%，差了18个点没完成，同比去年同期下滑了5个点，那我们核心目标就是找到这18个点的缺口出在哪里。如果整体超额完成20%，那我们的核心就是找到哪里做的好，把经验总结出来复制。2.2逐层拆解，定位核心差异点整体判断完了，就一层层往下拆，把问题定位到具体的模块上。2.2.1按业务模块拆解首先拆分不同产品线、不同渠道、不同区域，看看哪块拖了后腿，哪块超了预期。我印象特别深，有次季度整体业绩差了10%，一开始所有人都说是最近市场不好，大家都卖不动，结果一拆分数据发现，华北、华南区域都超额完成了目标，只有西南区域完成率不到60%，所有缺口几乎都是西南区域拉下来的，一下子就把范围缩小到西南区域了，不用全公司瞎找问题。2.2.2按客户分层拆解模块定完之后，再按客户类型拆，看看是新客户拓展出了问题，还是老客户复购出了问题，是高价值大客户出了问题，还是中小散户出了问题。之前有次我们整体销售额没达标，拆分完模块发现所有区域都差不多，后来按客户分层一拆，发现高价值老客户的复购率比上个月掉了8个点，新客户拓展其实超额完成了目标，一下子就找到核心问题在老客户运营，不是获客的问题。2.2.3按销售流程拆解找到是哪个环节掉了链子，客户从获取到成交，分获客、咨询、跟进、成交四个环节，我们就拆每个环节的转化率，比如获客量跟上个月一样，咨询量也一样，就是咨询到成交的转化率掉了10个点，那问题肯定不在前端流量，在销售跟进或者产品本身，这样就又把问题缩小了一圈。2.3汇总核心差异点，聚焦关键问题全部拆完之后，我们会把差异最明显、对业绩影响最大的两三个问题列出来，不会想着一次解决所有问题。我做了这么久复盘最大的体会就是，贪多嚼不烂，一次复盘能把一个核心问题解决就已经很不错了，要是抓着五六个问题不放，最后哪个都解决不了，所以每次我都会跟大家说，我们这次就搞定最影响业绩的这一个问题，搞定了就是大胜。拆解完找到核心问题了，接下来就不能停留在数据表面，要往深了挖根因。3深挖问题根因，避免表面判断很多复盘到这一步就卡住了，大家都会说一些没用的结论，比如“就是销售不努力”“就是市场环境不好”“就是产品没名气”，这些话等于没说，根本解决不了问题，我们要找的是能落地解决的根因。3.1先区分外部问题和内部问题首先分清楚，问题到底是不可抗的外部因素，还是我们自身可以调整的内部因素。比如整个行业今年都下滑了10%，我们也下滑了8%，那其实我们比行业做的好，问题不在我们自身，只要调整目标就行。但如果整个行业增长了10%，我们下滑了5%，那肯定是我们自身的问题，不能把锅甩给市场。之前有次原材料涨价，整个行业都跟着涨价，我们有的区域业绩增长，有的区域下滑，那说明涨价不是根本原因，是下滑区域的销售没有做好客户沟通和价值传递，根因还是在我们自身。3.2用层层追问法找到真实根因我习惯用大家常说的5Why法，就是对着问题不停问为什么，直到挖到能解决的根因为止。举个实际的例子，我们之前遇到老品复购率下滑的问题，第一层问：为什么老品复购率下滑？因为老客户回头购买的比例比之前低了很多。第二层问：为什么老客户不回头买？回访了几个客户之后发现，好多客户说用了之后效果不如之前。第三层问：产品配方没改，为什么效果不如之前？哦，原来上个月换了新包装，容量变了，但是包装盒上的用量说明还是按旧包装印的，客户还是按之前的量用，所以量不够，效果自然打折扣。第四层问：为什么换包装了用量说明没改？为什么没通知一线销售？原来产品部换包装的时候，只同步了供应链，没同步销售部，一线销售也不知道这个变化，客户问的时候也没提醒，所以根因根本不是产品不行了，也不是客户不爱我们了，就是换包装的时候信息没同步到位，这个问题太好解决了。当时一开始大家都嚷嚷着要降价促销，要给老客户补优惠券，要不是挖到这个根因，白白浪费好几万的促销费还不一定有效果。后来我们只是改了包装说明，给销售做了培训，让销售给存量老客户发了个通知，第二个月复购率就涨回去了6个点，效果立竿见影。3.3区分根因和表面现象这个是很多人都会踩的坑，把表象当成根因。比如说很多人会说“业绩差就是因为获客少”，那获客少为什么？是投放预算砍了？还是投放素材半年没换，转化率掉了？还是这个渠道本身流量就下滑了？不同的原因解法完全不一样。我之前就踩过这个坑，那阵子获客量掉了，我们上来就加了30%的投放预算，结果获客量只涨了5%，转化率还更低了，后来才发现是原来的投放素材用了快八个月，客户都看腻了，点击率掉了一半，我们换了三套新素材之后，预算没变，获客量直接涨了40%，所以说一定要挖到最底层，不能停在表面。3.4按可解决性给根因排序挖完所有根因之后，我们会给根因排个序，先解决我们能控制、能快速落地的问题，比如说“品牌力不足”这个问题，不是一朝一夕能改的，我们放到长期优化里，先改“销售话术不对”“投放素材过时”“客户信息没同步”这种几天几周就能改的问题，先拿到快速结果，大家也有信心继续往下做。根因找完了，接下来就是出方案落地，这才是复盘的最终目的。4制定优化方案，推进落地执行复盘不是开茶话会，最终要落到动作上，没有落地动作的复盘都是假复盘。4.1每个根因对应可落地的具体动作我对优化动作的要求特别严，必须说清楚“谁来做、做什么、截止时间是什么、怎么验证效果”，绝对不接受“提升销售能力”“加强老客户运营”这种空泛的话。比如说我们找到根因是老品换包装信息没同步，那对应的动作就是：第一，产品部本周内修改包装印刷文件，更新用量说明，由产品负责人对接，一周内完成；第二，销售主管三天内更新老品销售话术，加入包装变化的说明，在下周三之前组织全体销售培训学习，由销售主管负责，三天内完成培训；第三，销售一周内给所有已经购买过的老客户发通知说明用量变化，每人每天至少回访10个老客户，由全体销售负责，一周内完成，验证标准就是一个月后复购率提升不低于5个点。这样写出来，每个人都知道自己该干什么，不会推活，也不会做错。4.2匹配对应资源动作定了，资源一定要跟上，不能光让大家干活不给支持。比如说你让销售花时间回访老客户，就得给他们挤出时间，要是还要求他们每天开发10个新客户，那回访肯定做不好。我之前就吃过这个亏，几年前做老客户唤醒活动，我们只给销售派了回访任务，没调整他们的新客开发KPI，结果销售都忙着开发新客拿提成，根本没时间做回访，活动结束唤醒率不到2%，后来我们调整了，给每个销售每天留一个半小时的专门回访时间，新客KPI临时下调了10%，第二个月唤醒率就涨到了12%，效果差了六倍。所以说，要做什么优化，对应的预算、时间、人力都要跟上，不然就是空喊口号。4.3做好同步宣导，获得一线认可很多复盘优化推不动，就是因为一线觉得是办公室的人坐在那边拍脑袋想出来折腾他们的，所以我们方案定了之后，一定会跟所有参与的一线人员讲清楚，我们为什么要做这个优化，这个优化做成了对他们有什么好处，比如说我们这次优化老品复购，复购上去了，销售的提成也会涨，业绩完成了拿的奖金也多，把这个说清楚，大家就愿意配合，不会抵触，很多时候不是大家不想改，是不知道改了对自己有什么好处，以为就是给他们加活。方案推进下去之后，不能就撒手不管了，还要跟进效果，形成闭环，这就是最后一步。5效果验证与闭环迭代复盘优化是一个循环，不是做完一次就结束了，一定要验证效果，固化经验，形成完整闭环。5.1设定合理的验证周期不同的优化动作，验证周期不一样，改话术、换投放素材这种，两周就能看到数据变化，调整渠道预算、改活动规则这种，一个月就能验证，调整组织架构、改变销售模式这种，可能要两三个月才能看到效果，所以不能刚做三天就说没效果，也不能做完了就扔在那边半年不看，我们会根据动作的类型定好验证时间，到点就复盘效果。5.2对比优化前后的数据，验证效果到了验证时间，我们就拉数据对比，优化之前的问题有没有改善，有没有达到我们预设的目标。比如说我们之前预设复购率涨5个点，结果涨了6个点，达到目标了，说明我们根因找对了，方案也对。如果只涨了1个点，没达到目标，那就说明我们根因找错了，要重新回去找问题。5.3固化有效经验，变成标准化流程只要验证下来有效的方法，我们直接就固化到日常工作流程里，不会这次做了下次就忘了。比如说我们之前那次数据异常值的坑，后来我们就把数据校验这一步加到了所有复盘的准备流程里，每次复盘必须做异常数据标注，之后再也没吃过这个亏。再比如说那次老客户回访的方法验证有效，我们就把老客户购后一周回访告知产品变化加到了销售的标准工作流程里，以后再有产品换包装换配方，直接按这个流程走，就不会再出同样的问题。5.4未解决问题重新进入复盘循环如果验证下来方案没效果，问题没解决，那就把这个问题重新放进下一次复盘，从头开始找问题挖根因，不会不了了之。之前我们做老客户唤醒，第一次方案没效果，我们就重新挖，后来发现原来我们给老客户的优惠跟新客户一样，老客户觉得自己没享受到专属福利，所以不愿意回来，我们调整了优惠，给老客户比新客户高10%的折扣，效果马上就出来了，所以本来就是一个不断迭代的过程，一次做不好很正常，不停优化就行。总结以上就是我这么多年总结出来的完整的销售数据复盘优化流程，从前期准备、数据拆解、根因挖掘、