组织内部管控流程

组织内部管控流程我做企业内部风控与流程梳理工作快十年了，大大小小帮十多家不同规模的组织搭建、优化过内部管控流程，太深有感触了：很多人一听到“管控”两个字就觉得是领导要卡着大家、约束大家，其实根本不是这么回事。我见过几十人的创业公司因为没管控，乱花钱乱签字，最后好好的项目拖黄了；也见过几百人的大公司因为管控太死，层层审批把商机拖没了，把员工的心拖凉了。一套好的组织内部管控流程，本质上是给组织搭一套顺畅的骨架，让每一件事都找得到负责人，每一笔钱都留得住痕迹，每一个风险都能提前防住，同时还不耽误大家干活。今天我就结合我这么多年的实操经验，把完整可落地的组织内部管控流程整理出来，从准备到落地再到优化，每一步都是我踩过坑总结出来的干货。管控流程启动前的梳理准备工作做任何流程都不能上来就拍脑袋定规矩，得先把自己家的底摸清楚，不然定出来的流程就是空中楼阁，根本用不了。只有把现有情况摸透了，做出来的流程才能贴合组织实际，不会出现“写在纸上好看，用起来根本没法走”的尴尬。1.1组织架构与权责边界摸排我每次接一个新的梳理需求，第一件事不是看他们给的印在手册上的组织架构图，而是挨个层级找人人聊。不管是老板还是基层前台，我都会坐下来聊半个小时，问清楚你每天具体做什么事，哪些事你能自己定，哪些事你要往上找别人批，原来批的时候会碰到什么问题。之前我帮一家三十多人的创业公司梳理，他们给的架构图写着销售部经理管三个销售组，结果聊下来才知道，哪怕是销售出去请客户吃两百块钱的饭，都要老板签字，老板天天在外跑客户，经常三五天找不到人，销售报不了销垫钱垫的都有情绪，好几个人因为这个想走。你看，原来的权责完全不对，部门经理有头衔但没实际授权，什么事都堆到老板那里，管理层累，基层更累。所以摸排的时候，一定要落到每个岗位实际的权责，不是看写在纸上的架构，要摸清楚实际运行中是谁在管事，哪一层该担什么责任，这是做管控流程的基础，基础错了后面全错。1.2现有痛点与风险点收集摸完架构，接下来就要收问题了。我一般会做两件事，一件是发匿名调研问卷，让大家把不敢当着领导说的问题都写出来，另一件是分模块开座谈会，把财务、人力、业务、行政分开聊，每个模块的问题都不一样。比如财务模块最多的问题就是报销票据不合规，大家乱填，财务退回去大家还嫌财务事多；业务模块最多的就是审批慢，赶项目的时候等不及；行政模块最多的就是采购乱，大家各买各的，最后资产没人管，丢了都不知道。收集的时候还要区分痛点和风险点，痛点是大家用着不舒服的地方，风险点是可能给组织带来实际损失的地方，比如员工离职不交接带走客户资料，这就是风险点，必须重点记下来。我之前做收集的时候，就收到过基层员工提的，说公司要求出差必须提前三天找行政订票，但是有时候客户临时要见面，当天就得走，行政下班了根本找不到人，只能自己订，订完了公司还不给报销，这不光是痛点，其实也是规则不合情，时间长了大家就会绕着流程走，反而出更多风险。1.3管控框架的初步拟定把所有问题摸清楚之后，就可以搭初步的框架了。我一直信奉的核心原则就是“谁负责谁审批，谁受益谁担责”，小事下放，大事集中，不要什么都往上堆。比如费用审批，就按额度分，一千块以下部门负责人审批，一千到一万找副总，一万以上找老板，这样大部分小事基层就能解决，老板只需要抓重大事项，既省了老板的时间，也提高了大家的办事效率。框架不用一开始就做的完美，先把大模块分出来，日常运营、重大决策、应急处置三大块，每个大模块下面再分小类，留好调整的空间，后面落地的时候再改，别想着一口气吃成胖子。做完前置准备，把底子摸透了，接下来就是核心环节，也就是把管控流程分层落地，我们按照事项的性质和重要程度，分三类来定具体流程，每一步都明确责任人、操作要求和审批顺序，保证大家拿到就能照着做。核心管控流程的分层落地执行2.1日常运营类事项管控流程日常运营是组织每天都在做的事，最考验流程的合理性，流程不对每天都添堵，流程对了大家都省心，很多员工对管控的抵触，其实都是来自日常流程的不合理积累出来的。2.1.1费用报销管控具体流程走下来是这样的：第一步，员工整理好报销票据，在内部系统填写报销单，标注清楚报销事项、对应的项目，把原始票据或者电子凭证上传，一定要保证票据是真实合规的，不能用假票混。第二步，部门负责人初审，主要核两件事，一件是这个钱是不是真的因公支出，有没有超过部门这个月的预算，另一件是事项是不是真实，有没有虚报。第三步，财务审核，核票据的合规性，金额对不对，有没有符合报销标准，比如出差住宿是不是超了标准，交通是不是符合要求。第四步，审批通过后财务安排打款。这里我们改了一个规则，就是一千块以下的小额报销，部门负责人初审完财务就可以直接打款，不用再往上找副总老板签字，改完之后原来平均七天的报销周期，现在小额报销两天就能到账，我上次回访的时候，做销售的小伙子跟我说，原来垫钱垫个几千块要等大半个月，现在出去跑业务踏实多了，我听了真的挺开心的，这就是流程做对了的样子。2.1.2人事变动管控不管是入职还是离职，都要有明确的管控流程，避免出乱子。入职的话，首先是需求部门提招人申请，人力先核对有没有编制，有没有预算，符合要求再启动招聘，面试通过后，走审批发offer，入职后行政办理工牌、开通系统，人力录合同，部门安排带教，每一步都有记录。离职的话，首先员工提前提离职申请，部门负责人审批同意后，员工做工作交接，列出交接清单，然后行政清退办公资产，比如电脑、钥匙、门禁，财务核对有没有欠公款、有没有未报销的账，法务核对有没有签竞业协议之类的文件，所有环节都签字确认完，人力才能开离职证明，办理社保减员。之前我们公司就吃过亏，有个员工走的时候没交接电脑，里面存的核心客户资料被后来的员工误删了，差点丢了一个大订单，改了流程之后再也没出过这种事。2.1.3日常采购管控日常采购最容易出的问题就是价格不透明、资产没人管，所以流程上明确，五千块以下的零散采购，比如办公文具、打印纸，由行政统一月度汇总采购，批量买还能砍价，一年下来能省不少钱；五千到五万的设备采购，比如电脑、打印机，由需求部门提申请，走审批，然后行政找至少三家供应商比价，确定性价比最高的再买，买回来之后行政登记入库，领用人签字；五万以上的大额采购，要走公开询价流程，保证透明，避免出现私人利益问题。原来我们公司各部门自己买电脑，同样配置的电脑不同部门买价格差了快一千，统一管控采购之后，一年光是采购费用就省了八万多，真的是实实在在的好处。说完了日常每天都做的事，接下来就是影响组织发展的重大决策事项，这类事项风险高，所以管控流程要更严谨，避免拍脑袋决策带来不可挽回的损失。2.2重大决策类事项管控流程2.2.1项目立项管控任何新项目要启动，都不能老板一个人说了算，必须走立项管控流程。首先由发起部门出完整的可行性报告，里面要写清楚项目的背景、预期收益、总预算、时间节点、可能存在的风险，还有应对方案。然后提交总经办做初步审核，初审过了之后，交给各个相关部门会审，财务审核预算合不合理，法务审核项目合不合规、合作方资质有没有问题，技术或者业务部门审核方案可不可行，每个部门都要给出明确的审核意见，签字确认。所有会审都通过之后，再上最高决策层做最终审批，审批通过才能正式立项启动。我之前经历过一个对外合作的项目，老板一开始觉得对方条件不错，想直接签合同，结果法务会审的时候发现对方的资质是伪造的，根本没有做这个项目的能力，及时叫停，帮公司避免了几十万的损失，你看，这就是管控流程的作用，不是拦着项目做，是帮项目把好关，避开坑。2.2.2项目执行管控立项之后不是就不管了，执行过程也要分节点管控。项目负责人要把整个项目拆成好几个节点，每个节点定好进度、预算、交付标准，每个节点完成之后，项目负责人要出节点进度报告，上报给管理层，核对进度有没有落后，预算有没有超，如果一切正常，再进入下一个节点。如果项目需要调整，比如换供应商、改预算、改进度，必须走变更审批流程，不能项目负责人私自改，所有变更都要留痕，谁同意的，为什么改，都要记录清楚。原来有个项目就是，负责人私自换了供应商，价格涨了二十多万，也没走审批，最后项目亏了，谁都不愿意担责任，现在有了流程，任何变更都要审批，出了问题也能理清楚，不光是为了追责，更是为了以后做项目的时候避开同样的问题。2.2.3项目结项管控项目做完之后，要走结项管控流程，首先项目负责人出完整的结项报告，里面写清楚项目实际完成情况，实际花了多少钱，最终收益是多少，和一开始预期差了多少，然后组织相关部门做验收，验收通过之后，把所有项目资料归档，从立项到执行的所有文件、审批记录都存好，最后开复盘会，总结哪里做的好，哪里出了问题，对以后做类似项目有很大的参考价值。除了日常和重大事项，组织运行中难免会碰到突发的风险事件，所以也要有对应的应急管控流程，才能做到遇事不慌，快速处置，不会出了问题手忙脚乱。2.3风险应急类管控流程2.3.1风险预警与上报每个部门都要指定一个风险联系人，只要发现异常情况，比如客户那边出现大额欠款、核心岗位人员突然离职、出现对组织不好的负面消息，都要第一时间上报给风控部门和管理层，不能瞒报，瞒报只会把小问题拖成大问题。我们现在要求一般风险要24小时内上报，重大风险要2小时内上报，保证管理层能第一时间掌握情况。2.3.2应急处置流程接到风险上报之后，马上根据风险类型成立应急小组，比如资金风险就由财务和高管牵头，舆情风险就由品牌和法务牵头，合作风险就由业务和法务牵头。应急小组要快速拿出处置方案，这里我们特意留了绿色通道，特别紧急的情况，应急小组可以先处置，事后三个工作日内补全审批手续，不能因为卡流程耽误了处置时机，这就是流程的灵活性，不能死脑筋，什么情况都按部就班，那反而会出大事。2.3.3事后复盘与流程补漏风险处置完之后，一定要复盘，搞清楚这个风险为什么会发生，是原来的流程哪里有漏洞，然后把漏洞补上。比如之前我们公司出现过客户信息泄露的事，就是原来流程里没要求必须用公司官方工具发客户资料，很多员工图方便用私人微信发，结果员工手机被盗，信息漏了，后来我们就改了流程，明确要求所有客户资料都必须走公司内部系统传输，不许私自用私人工具传输，一下子就把漏洞堵住了。一套流程定好落地之后，不是就一劳永逸了，组织在发展，情况在变化，流程也要跟着变，所以后续的监督和迭代优化非常重要，很多组织的流程最后变成废纸，就是因为定完之后再也没人管了。管控流程的监督优化与持续迭代3.1流程执行的日常监督3.1.1定期抽检与问题收集我每个季度都会组织一次流程抽检，从各个部门抽一定比例的流程审批记录，看看有没有违规审批，有没有绕开流程走的情况。碰到违规的情况，我不会上来就处罚，先找负责人问清楚原因，如果是流程本身不合理，导致大家不得不绕着走，那就把问题记下来，后面统一改；如果是故意违规，那再按规章制度处罚，对事不对人。我之前碰到过一个部门经理，赶项目的时候绕流程批了一笔五万块的款，我找他聊，他说项目要赶工期，供应商要求必须当天付款，不然就停工，走正常流程要三天，供应商不等，所以他先付了。我了解完情况之后，不光没罚他，还在原来的流程里加了紧急事项绿色通道，允许五万以下的紧急支出，负责人可以先审批，三个工作日内补全手续，一下子解决了好多人的问题，你看，监督不是为了抓错，是为了发现流程本身的问题。3.1.2全流程留痕可追溯现在所有流程都走线上系统，每一步操作，谁审批的，什么时候批的，批了什么意见，都存在系统里，永久保留，不管什么时候查都能查到，避免了口头承诺说不清，出了问题找不到责任人的情况，这对组织和对个人都是保护。3.2流程的定期迭代优化3.2.1年度流程复盘调整每年年底我都会组织各个部门的流程对接人开一次复盘会，提前收集大家这一年用流程碰到的问题，会上一条一条过，能改的当场定好改的方案，不能改的也给大家说清楚原因，改完之后第一时间把新流程发到所有工作群里，还给大家做培训，告诉大家哪里改了，为什么改，保证所有人都知道。3.2.2跟着组织发展同步调整组织的规模不一样，对流程的要求也不一样，几十人的小公司，流程可以简单一点，效率优先；几百上千人的大公司，流程就要严谨一点，风险优先。我原来跟进服务的一家公司，从三十多人涨到三百多人只用了两年，这两年我们流程改了三回，每一回都适配当时的规模，一开始三十多人的时候，老板什么都能管，流程简单，后来三百多人，老板管不过来了，就分层授权，流程跟着细化，所以永远没有一成不变的好流程，只有适合组织当前阶段的流程。3.3流程的宣贯与培训很多人不遵守流程，不是故意的，是根本不知道流程该怎么走，所以新流程出来之后，一定要做宣贯培训。我一般是先给各个部门的流程对接人做培训，把每一步都讲清楚，有问题当场解答，然后让对接人回去给部门里的所有人讲，我还会做一份图文版的操作指南，每个步骤截好图，写清楚注意事项，存在公司共享盘里，大家忘了就能去看，新人入职也要做流程培训，保证新人进来就知道该怎么走流程，不会摸瞎。总结这么多年做下来我最深的感受就是，组织内部管控流程，核心不是“控”，而是“顺”，理顺