传统管理方式优化计划

传统管理方式优化计划我在现在这家百余人规模的中小型加工工厂做人事行政经理已经快十二年了，从建厂之初就跟着老板一路打拼，看着厂子从十几个人的小作坊变成现在有稳定订单的生产单位，这么多年我们一直沿用最传统的经验型层级管理——老板拍板决策、信息按层级层层上传下达、靠人情和资历维系日常运转。前七八年市场需求旺，订单接不完，这套管理方式没出过大问题，还因为接地气、人情味足帮我们留住了不少老员工，但最近几年市场竞争越来越激烈，年轻从业者的需求也和以前不一样了，原有管理方式的低效问题越来越突出，再拖着不改，不仅留不住人，说不定连厂子的生存都成问题。所以我牵头梳理了所有现存问题，做了这份传统管理方式优化计划，核心不是推倒传统全盘否定，而是去芜存菁，把不适应发展的部分改掉，保留我们原来就有的人情味和凝聚力，让厂子走得更远，也让跟着我们干的大伙都能更舒心多赚钱。一、现有传统管理方式的现状与问题诊断要做优化，首先得把我们自己的底摸清楚，不能闭着眼瞎改，我这两个月挨个部门找员工聊了一圈，大大小小的问题整理了不少，先把现状说清楚。1.1现有传统管理方式的基本特征我们目前的管理模式，完全是从几十年前的小作坊发展过来的，核心就是两个特点：第一是绝对的层级制，从老板到部门经理、主管、组长、基层员工，一级管一级，所有信息必须顺着层级走，不能越级，所有决策必须到老板那里拍板，不管事大事小没老板签字就办不了；第二是经验导向，不管是定薪酬、评绩效还是升职，基本都是靠领导的经验判断，没有明确的标准，升职基本靠熬资历，干得好不好全看领导印象。而且说句实在话，这套模式不是一无是处，我们做了这么多年，最大的优点就是人情味足，老员工跟着老板十几年，大家就像一家人一样，谁家有急事提前预支工资、红白喜事厂里帮着张罗，这些暖心的地方，是很多大公司都比不了的，也是我们一定要保留的。1.2当前管理模式暴露出来的核心问题随着厂子规模变大，市场环境变化，这套模式的弊端越来越明显，已经开始影响正常运营了，主要的问题集中在四个方面：1.2.1沟通梗阻，基层声音传不到上层之前我跟一线工人聊天，有好几个工人跟我抱怨，说宿舍热水器坏了，想报修要先给组长说，组长报给主管，主管报到后勤，后勤再走审批找维修，前前后后拖了半个多月才修好，大夏天十多个人挤一个宿舍没法洗澡，最后两个年轻工人直接辞职走了。还有一次生产部发现原材料尺寸不对，要找采购沟通，也是一层层转，等问题传到采购那里，已经耽误了三天的生产工期，最后差点赔了客户违约金。这种沟通慢的问题，不是哪个人懒，就是流程本身的问题，一层压一层，基层不敢越级，中间层又怕担责不敢自己拍板，最后小事拖成大事。1.2.2决策低效，错失市场机会原来什么事都要老板签字，老板经常要出去跑业务谈客户，一走就是三五天，厂里想批个临时采购、安排个设备抢修，都要等老板回来签字，好几次客户临时加单，我们因为没法及时批采购物料，眼睁睁把订单让给了同行。而且重大决策全靠老板一个人想，老板经验再多也有想不到的地方，之前老板想上新一款产品，没问一线技术工人的意见，结果上线之后才发现我们的设备根本达不到精度要求，前后浪费了十几万的试产成本，这个亏我们吃的太清楚了。1.2.3激励乏力，年轻人留不住、老人没动力原来我们定工资靠工龄，干了十年的老员工哪怕干活不出力，工资也比刚进来三年技术好的年轻人高，升职也是熬资历，之前我们生产部有个95后的小伙子，技术特别好，新设备都是他第一个摸透，还自己改了个小工具提高了10%的产量，就因为进来的晚，一直没法当班组长，去年人家直接被隔壁厂挖走了当主管，我们都可惜坏了。而且干多干少一个样，很多年轻人说“反正干多了也不多拿钱，我为什么要多干”，老员工也觉得“我熬了这么多年才到这个位置，不用拼也能拿工资”，整个团队的积极性根本提不起来，这两年一线的离职率一直稳定在18%左右，招人难留人更难。1.2.4重复劳动多，管理成本居高不下原来我们所有的统计都是人工做，考勤靠组长记，算工资靠劳资两个人算，每个月都要算半个多月，还经常出错，每个月都有工人找上来说工资算错了，劳资天天忙着核对，根本没精力做别的。还有请假审批，哪怕请半天假，都要组长、主管、经理三个人签字，有时候赶上领导不在，工人要等大半天才能批完，耽误不少事，这些无用的内耗，其实都是管理方式落后带来的。梳理完这些问题我也明白，不是我们原来的传统管理不好，是它已经跟不上现在的发展了，我们只需要把这些低效不合理的地方优化掉，就能重新盘活整个团队，接下来我就说说优化的整体方向和具体方案。二、优化计划的总体目标与基本原则做任何计划都不能跑偏，我们先把目标和原则定死，所有优化动作都不能脱离这个方向。2.1总体目标我们的优化不是为了赶时髦搞花架子，是真真正正解决问题，分三个阶段定目标：2.1.1短期目标（半年内）把最突出的沟通和流程问题解决，把一线员工的离职率降到10%以内，把现有管理的内耗降低20%，让大家先感受到变化，打消大家对“优化就是裁员扣工资”的顾虑。2.1.2中期目标（1-2年内）建立一套适配我们厂子规模的新管理模式，既保留我们原来的人情味，又解决传统管理的低效问题，整体运营效率提升30%以上，利润能有明显的增长。2.1.3长期目标打造能留得住人的团队文化，让能者上庸者下，不管是老员工还是年轻人都能在厂里找到自己的位置，让厂子能长期稳定发展，给大伙提供稳定的工作和收入。2.2优化的基本原则我一直跟大家说，我们不搞大公司那套花里胡哨的东西，也不搞一刀切否定过去，就坚持三个原则：2.2.1去芜存菁，不推倒重来我们原来传统管理里好的东西，比如人情味、大家庭的氛围，一点都不能丢，我们只是改那些不好的地方，绝对不能为了搞制度就把原来的凝聚力弄没了。2.2.2以人为本，不增加大家负担优化的目的是让大家干活更轻松，赚更多钱，不是为了卡大家、给大家加活，所有新流程新制度，都要先考虑会不会给一线员工增加负担，凡是让大家觉得累的不合理的，我们就改，绝不能硬推。2.2.3循序渐进，从实际出发我们就是百来人的小厂子，不照搬大公司那套复杂的体系，什么适合我们就用什么，一步一步来，先改最紧急的问题，没问题再铺开，不搞一口吃个胖子。目标和原则定好了，接下来就是具体的优化措施，每个模块都对应我们之前找出来的问题，一个个解决。三、分模块具体优化措施针对我们找出来的四个核心问题，我们对应做四个模块的优化：3.1沟通机制优化，打通基层向上的通道原来的沟通是单线自上而下，现在改成双向多渠道，让基层的声音能直接传上来：3.1.1开通基层直达对接通道我固定每周三下午半天在前台接待室坐班，不管是一线工人还是后勤员工，有任何问题都可以直接来找我，不用找你的组长主管，不用走流程，来了就能说，我能解决的当场解决，解决不了的我帮你找对应负责人，三天之内必须给你答复。另外老板每个月开一次一线茶话会，随机抽10个不同岗位的员工，一起坐下来喝茶聊天，有任何意见直接跟老板说，说完就落实，绝对不打白条。3.1.2建立多渠道意见收集机制我们在线上建了匿名意见收集表单，线下在食堂门口放了带锁的意见箱，不管是匿名还是署名都可以，每周一开管理会的第一件事，就是整理上周收集到的意见，哪个部门的问题哪个部门认领，一周内必须给出反馈，提的意见合理对厂子好的，我们还给五十块到两百块的奖励，鼓励大家多提问题。3.1.3固定跨部门沟通对接机制原来生产和采购、品质和销售经常闹矛盾，出了问题互相推，现在我们定了，每周一早上开半小时跨部门对接会，所有部门把需要配合的问题、需要协调的矛盾都摆到桌面上，当场定谁负责什么时候解决，不用等老板调解，省了好多不必要的内耗，这两个月试点下来，原来一个月两三回的部门矛盾，现在基本没有了。3.2决策机制优化，分层授权提高效率原来什么事都找老板，把老板累的要死，还耽误事，现在我们做分层授权，把该放的权力放下去：3.2.1明确分层授权边界我们定好了，一万块钱以内的物料采购、设备维修，生产主管就能直接批，不用找老板；五万块钱以内的项目、开支，部门经理就能拍板，超过五万的重大项目再报老板审批。这样一来，老板不用天天忙着签一堆小单子，能腾出时间跑市场找订单，一线主管也能及时解决问题，不用等着审批耽误事。3.2.2重大决策引入民主参与只要是涉及到员工利益的调整，比如改薪酬制度、上新生产线、改宿舍管理规定，都不能老板一个人拍板，要提前找员工代表、老员工代表、技术骨干开听证会，大家提完意见修改之后再推行。之前我们讨论调整住宿费的时候，一开始定的是每个月收一百块住宿费，后来老员工提意见说原来包吃住，突然收费大家接受不了，我们就调整成了内宿不收费，外宿给补贴，大家都很满意，推行起来一点阻力都没有。3.2.3建立决策跟踪复盘机制任何决策定了之后，都要定好牵头人和时间节点，每个月跟进进度，做完之后要复盘，做对了就坚持，做错了就及时调整，不能拍板之后就不管了，出了问题也找不到人。3.3激励机制优化，打破论资排辈激发活力原来的激励靠资历，现在改成靠贡献，多劳多得能者上，同时保留我们原来的人情味：3.3.1薪酬绩效透明化，按贡献定收入一线计件工人，我们现在上线了小程序，每天干了多少活，合格多少，能拿多少钱，工人自己打开手机就能看，不用等到月底才知道，干得多拿得多，一目了然。后勤和管理岗位，每个岗位定好明确的绩效考核标准，不是领导说你好你就好，比如保洁岗，卫生打分抽员工代表评，不是行政经理一个人说了算，干得好拿全额绩效，干不好就扣，公平公开。3.3.2竞聘上岗，打破论资排辈现在所有的管理岗位空缺，都面向全公司公开竞聘，不管你进来多久，不管你资历深浅，只要你能通过技术考核、群众测评，你就能上，之前我们那个95后小伙子虽然走了，但也给我们提了醒，现在我们生产部的三个班组长，有两个都是入职不到五年的年轻人，干的都比原来的老班组长好，产量还提了快5%，大家都服。对于老员工，我们也安排了技能岗等级，老员工经验丰富，可以评高级技能师，待遇不比班组长差，不会让老员工觉得没位置。3.3.3保留传统人情味，优化暖心福利我们原来的好传统一点都不丢，员工家里有急事还是可以预发工资，老员工家里红白喜事老板还是亲自到场，员工生日发蛋糕券，过年发年货，这些都保留，我们还优化了福利，比如夏天给车间装了新的冷风机，宿舍装了新的洗衣机，这些都是优化之后给大家加的福利，改管理不是为了扣大家的好处，是为了给大家加更多好处。3.4日常流程优化，砍掉不必要的内耗把原来重复的人工流程简化，电子化，让大家少做无用功：3.4.1简单重复工作电子化考勤改成刷脸考勤，工资计算用专门的小系统，原来劳资两个人算半个月，现在系统一天就能算完，出错率几乎为零，省下的时间劳资可以多做员工服务，不用天天对着表格核对。3.4.2砍掉不必要的审批环节原来请事假哪怕半天都要三个人签字，现在我们改了，一天以内的假组长直接批，三天以内的假主管批，超过三天再找经理批，大大节省了大家的时间，再也不用为了签个字跑好几个部门找领导。3.4.3优化生产现场管理原来车间物料乱堆，找个料要半个小时，现在我们定了定点摆放，每天下班花五分钟整理工位，大家干活找东西快了很多，生产效率也提上去了，车间看起来也整齐干净，大家干活心情也舒服。具体的措施都定好了，接下来就是怎么落地，我们分阶段推进，还有对应的保障措施，确保优化能顺利推下去，不会半途而废。四、实施步骤与保障措施4.1分阶段实施计划我们不搞一下子全铺开，慢慢来，四个阶段推进：4.1.1第一阶段：准备宣传期（第一个月）这个月主要就是摸情况，跟所有员工聊，听大家的意见，然后开全员大会，把我们为什么要优化，优化之后能给大家带来什么好处说清楚，打消大家的顾虑，明确告诉大家，这次优化不是裁员，不是降工资，是让大家干活更省心，赚更多钱，对于老员工我们会保留原有待遇，不会随便调整，让大家放心。4.1.2第二阶段：试点运行期（第二到第四个月）先在生产一部和行政部做试点，把所有新流程跑一遍，看看哪里有问题，哪里大家不适应，及时调整，比如一开始我们试点工资小程序的时候，很多老工人不会用智能手机，我们就专门找了两个年轻员工，一对一带教，还把操作步骤打印出来贴在车间门口，慢慢大家就都会用了，试点没问题了再往下推。4.1.3第三阶段：全面推行期（第五到第十个月）全公司所有部门都推行新的管理方式，每个部门定一个对接人，我每天跟进，有问题当天解决，不会让问题拖着，每个月开一次进度会，调整不合理的地方。4.1.4第四阶段：复盘固化期（第十一个月到第十二个月）年底做全年复盘，把优化之后好的地方固定成制度，不好的地方再调整，以后每年年底我们都要复盘一次，根据实际情况再优化，不会定死了就不变，一直跟着实际情况调整。4.2优化的保障措施为了让优化能顺利推下去，我们做好三个保障：4.2.1组织保障我们专门成立了优化小组，老板当组长，我当副组长，各个部门主管都是组员，每个月开两次跟进会，所有问题小组当场协调解决，不会推来推去。4.2.2经费保障厂里专门拨了一笔优化经费，用来买系统、做培训、给大家发福利，所有费用都从这里出，不会让员工自己出钱，也不会因为优化增加大家的负担。4.2.3思想保障我们每个月都做随机员工访谈，了解大家对优化的想法，有情绪及时疏导，有意见及时改，之前有个老主管觉得授权之后自己权力小了，有情绪，我们找他聊了好几次，跟他说原来你天天忙着签字，现在不用管这些小事，可以专心管技术带徒弟，反而更轻