制造集团多层级组织架构规划

制造集团多层级组织架构规划做制造行业组织管理咨询快十年了，我见过太多规模几百亿甚至上千亿的制造集团，走着走着就遇到了架构的瓶颈：原来小团队的时候老板一竿子插到底效率很高，做大了之后还沿用原来的架构，要么总部管得太死，一线接到订单改个配置都要审批一周，错过市场机会；要么放得太松，各个板块各自为政，集团总部对整体风险一无所知，最后出了大问题。其实本质上，就是企业规模变大、业务变多元之后，没有匹配对应的多层级组织架构，权责没理清楚。所以制造集团的多层级组织架构规划，从来不是画几张组织框图、写几个部门名称就完事的，它是从战略到落地，一层层理清楚权责、激活每个层级活力的系统工程。接下来我就结合实际从业经验，从规划前提、分层设计、协同机制到落地保障，完整梳理这套规划的逻辑和方法。1制造集团多层级组织架构规划的核心前提与总体目标做任何架构规划之前，都不能上来就画框图，得先想清楚我们为什么要做这个规划，要符合制造行业本身的特点，不能照搬互联网或者金融行业的扁平化模式，也不能沿用老国企那种七八层的臃肿架构，得先把前提和目标定准。1.1核心设计前提制造集团和其他行业的企业最大的不同，就是普遍重资产、产业链条长，很多集团都是多品类、多基地、跨区域布局，甚至有的集团从上游原材料开采，到中间零部件加工，再到下游成品组装、品牌零售全产业链覆盖，不同业务板块的发展阶段、盈利模式差异非常大，所以设计多层级架构第一个前提就是不能一刀切，要给不同业务差异化的权限分配。第二个前提是要解决现有架构的真实痛点，我前几年帮长三角一家装备制造集团梳理架构，原来集团总裁直接管16个事业部，每个事业部哪怕几十万的设备采购都要总裁签字，总裁天天加班到十一二点，下面事业部总还天天抱怨做不了主，接个定制化订单都要等一周审批，客户早就跑了，这就是没有分层带来的问题，所以我们做规划的前提就是冲着解决这些实际问题去的，不是为了跟风搞架构改革。第三个前提就是要兼顾效率和风险，放权不是放羊，管控也不是卡死，要找到两者的平衡点，这是做所有规划的基础。1.2总体设计目标我们做多层级架构规划，最终要实现四个核心目标：1.2.1战略承接不跑偏就是集团定的中长期发展战略，能够一层层拆解下去，每个层级都清楚自己要承担的战略任务，不会出现集团说要发力新能源，结果下面板块还在死命扩传统产能的情况，保证整个集团方向一致。1.2.2权责清晰不错位就是每个层级该管什么、该做什么，说清楚，集团不要管板块该管的事，板块不要抢业务单元的权，让每个层级都干自己擅长的事，避免都管事又都不负责的情况。1.2.3风险可控不失控就是不管怎么放权，集团对重大投资、合规、财务这些核心风险要能管住，不会出现某个板块亏了几十个亿集团才知道的情况，每层都要承担对应的风险责任。1.2.4激活组织不僵化就是要让一线有动力，让能打胜仗的团队有足够的权限和收益，避免干多干少一个样，一层层都靠总部推动，自己没有主动性。说直白点，其实就是该攥的攥紧，该放的放开，大家各干各的活，各担各的责，不要互相搅和，都累还干不好。明确了规划的核心前提和总体目标，接下来就是多层级架构最核心的内容——具体的分层设计和每个层级的权责划分，结合制造集团重资产、长产业链、多基地多品类的特点，成熟的制造集团一般划分为四个清晰的层级，每个层级定位不同，权责也各有边界。2多层级组织架构的具体分层设计与权责划分2.1集团决策管控层这是整个集团的最顶层，核心定位就是做决策、控方向，绝对不能沦为日常经营的“审批机器”。2.1.1核心权责划分集团决策管控层只抓五件事：第一件是集团整体的发展战略规划，定下来未来三到五年集团往哪走，总的营收利润目标是什么，什么时候进入新赛道，什么时候退出老业务，这些是集团要管的；第二件是重大投资和资本运作，比如几个亿以上的新项目投资、并购、融资、上市这些，只有集团能拍板，小的投入不用管；第三件是核心人才管理，只有板块负责人、集团总部核心部门负责人、各板块财务负责人这三类人的任免归集团，其他中层基层干部都不用集团管；第四件是集团品牌、文化和合规体系建设，整个集团统一的品牌形象、企业文化、合规要求，由集团定；第五件是重大风险防控，比如系统性的财务风险、政策风险、安全风险，由集团统筹把控。2.1.2部门设置要求我一直跟客户说，集团总部部门千万不要搞太多，千万不要和下面板块的部门重叠，有的集团总部搞个生产管理部，下面板块也搞生产管理部，结果就是两个部门都去一线检查，一线天天应付检查，烦都烦死了，完全是重复劳动。集团总部只需要保留战略发展部、财务管理部、人力资源部、风控合规部、品牌文化部这五个核心部门就够了，其他能不设就不设，人员也要精简，把精力放在定规则、控方向上，不要去抢下面的活干。说白了，集团总部就是当“出资人”，不是当“大管家”，管好方向和底线，具体过日子让下面自己过就好。2.2产业/板块战略经营层这一层是整个多层级架构的枢纽，承上启下，作用最关键，一般是按照业务品类或者产业链环节划分，比如一个综合性制造集团，会分成汽车零部件板块、新能源装备板块、民用家电板块，每个板块就是独立的战略经营层。2.2.1核心定位核心就是承接集团的战略，把集团定的大目标拆解到下面各个业务单元，同时对整个板块的经营业绩负总责，相当于集团下面的“二级总部”，既要对集团负责，也要给下面业务单元服务。2.2.2核心权责划分除了集团管的重大事项，板块层面管自己板块内的所有事：首先是板块自身的业务战略规划，把集团的大目标拆解成每个业务单元的年度目标，调整板块内的产品结构；其次是板块内的资源调配，比如这个基地订单满了，那个基地还有富余产能，板块自己就能协调调配，不用找集团审批；第三是板块内中层干部的任免，也就是业务单元负责人、板块部门负责人的任免，板块自己就能定，报集团备案就行；第四是日常经营决策，比如板块预算范围内的营销费用、设备采购、产品定价调整，板块自己审批，只要不超过集团给的权限框架就行；还有就是对内对接集团，对外对接地方政府、大客户，统一协调板块的对外资源。这里要特别提一下，不同成熟度的板块权限要差异化，新孵化的创新业务板块，要给更大的权限，允许试错，比如千万以下的投入板块自己就能定，不要层层卡，我之前那个客户，原来新业务板块买几十万的测试设备都要集团批，等批下来三个月过去了，市场机会都没了，后来调整了权限之后，不到两年新业务就做到了几十亿规模，发展非常快，而对于成熟的传统业务板块，管控可以稍微严一点，重点盯着利润和现金流就可以，不用给太多试错空间。2.3业务单元运营执行层板块把目标分解完了，具体的生产经营都要靠这一层落地，这一层一般就是我们常说的事业部、生产基地、分公司，是实实在在创造利润的核心单元。2.3.1核心定位核心就是对具体产品、具体基地的生产、销售、利润全负责，是集团的利润中心或者成本中心，所有的业绩最终都要靠这一层实现。2.3.2核心权责划分这一层的核心就是把板块定的目标落地，具体权责包括：按照板块给的目标组织日常的生产、销售、研发，小的产品改进、工艺优化都可以自己定；负责一线生产的质量管控、安全管理、现场管理，出了问题这一层首先负责；负责基层员工的管理，班组长、车间主任的任免招聘，业务单元自己就能定，不用往上报批；在板块给的价格区间内，自主对接客户、签订订单，不用每个订单都找板块审批，只要不低于成本线就行；负责业务单元内的绩效考核，给表现好的员工发奖金，不用层层审批。我接触过很多制造企业，一线积极性不高，很大原因就是权限太往上收，生产组长想给表现好的工人发五百块额外奖励，都要层层报到板块审批，等批下来大半个月过去了，工人的心气都没了。所以这一层一定要给够灵活度，贴近市场贴近一线，才能反应快，才能留住人。2.4一线生产/项目落地层所有的战略目标最终都要落到最基层的班组和项目上，这一层是整个架构的底座，千万不能忽略。2.4.1核心定位核心就是执行落地，是集团的任务中心或者成本中心，对生产质量、交付周期、生产安全直接负责。2.4.2核心权责划分很多人觉得一线就是听话干活就行了，不用给什么权限，其实不对，一线天天在现场，最清楚哪里有问题，哪里能优化，所以要给一线基础的自主权：比如班组内部的生产安排，哪个工人干哪个活，班长自己就能定，不用车间主任拍板；生产现场遇到小的异常问题，比如设备小故障、原材料小瑕疵，一线班组长能快速处理，不用等上面审批；还有班组内部的绩效考核建议，哪个工人表现好哪个表现差，班长最清楚，要给班长发言权，最终的绩效打分要尊重班长的意见。我之前接触过一家做工程机械的集团，原来班组干多干少一个样，成本省了也和班长没关系，后来把班组成本核算的权限放到一线，每个月省下来的能耗，可以拿10%出来当班组的奖金，不到半年，单位生产能耗就降了快8%，一线工人还提了两百多个工艺优化的建议，给公司省了几千万，这就是把权责放对层级的效果，不是管理层天天喊降本增效就能出来的，要让一线自己有动力才行。把每个层级的定位和权责划清楚，只是搭好了架构的骨架，要让整个架构顺畅运转起来，还必须建立不同层级之间的协同和管控机制，避免出现分层之后“各扫门前雪”或者“越权管事”的问题。3多层级组织架构的协同与管控机制3.1纵向沟通协同机制纵向就是从上到下、从下到上的沟通，首先要建立定期的战略对齐机制，集团每个季度开一次板块总经理会，传递集团最新的战略调整，每个月板块开一次业务单元负责人会，分解当月的任务，这样不会出现信息层层衰减，到一线早就变味的情况。反过来，也要给底层开通向上的直通通道，不能什么意见都要层层过滤，比如集团可以设置匿名的总裁信箱，一线工人有好的建议，或者遇到不合理的审批，可以直接反馈给集团，不会被中间层级卡住，我知道很多企业，一线的好想法到不了总部，就是被中间层压下来了，怕得罪人或者触动自己的利益，所以有个直通通道非常有必要。另外做年度预算的时候，也要坚持从上到下指导、从下到上报需求，来回对齐，不能集团拍个数字就压给下面，完不成就扣钱，那样大家根本没有动力。3.2横向跨层级跨板块协同机制制造集团很多项目都是跨板块跨层级的，比如集团要上智能工厂改造项目，需要集团出预算，板块出管理，业务单元出场地，一线出人力，所以一定要有清晰的跨层级协同机制，一般这种项目都会成立临时的跨层级项目组，明确每个层级派来的人有什么权责，谁拍板谁执行，谁对项目结果负责，避免碰到问题都往后躲。不同板块之间的协同，最好用内部市场化机制，同等质量价格下，优先内部合作，集团可以给一点优惠政策，但是不要强制摊派，不能说让盈利的板块必须带亏损的板块，那样只会把好业务也拖垮，让双方按照市场规则谈，谈不拢再找集团协调，这样大家都能接受。3.3动态风险管控机制放权不代表不管，每层都要承担对应的风控责任，集团把控大的方向，比如所有板块的财务负责人都是集团委派的，人事关系归集团，这样就能把住财务的关，不会出现板块做假账，集团半年都不知道的情况，但是日常的财务审批权还是放给板块，这样既控了风险，又不影响效率。每个层级都要建立风险清单，集团管投资风险、合规风险，板块管经营风险，业务单元管质量安全风险，一线管操作风险，出了问题直接找对应层级的负责人，不要乱问责。架构搭好了，机制也有了，最后要保障规划能落地，并且长期适配企业发展，还需要配套的保障措施和动态优化机制，不然再好的规划也会慢慢走样。4多层级架构规划的落地保障与动态优化4.1人才梯队匹配保障架构是靠人运行的，不同层级需要不同能力的人才，集团层面需要战略型人才，要看得懂大方向，会做资源整合，不用会干具体的活；板块层面需要经营型人才，要能带团队，能完成业绩目标；业务单元层面需要运营型人才，要懂生产懂销售，能把活干好；一线需要技能型人才，懂操作会解决现场问题。很多企业改架构改了半天没效果，就是人没换，原来习惯了什么都管的老总，改完架构还是天天插手下面的事，下面还是不敢做决策，等于白改。所以改架构第一步，就是把合适的人放到合适的层级，针对不同层级的能力要求做培训，不能把一个优秀的车间主任直接提去当板块总，那样既耽误事，又浪费人才。4.2信息系统支撑保障层级多了最怕信息传递慢，不透明，所以一定要有统一的信息系统支撑，OA审批、ERP生产系统、财务系统都要统一，各层级的审批、数据上报都在系统上走，领导出差用手机就能批，不会卡着流程，集团要查哪个板块的业绩，随时能调出来，不用等着层层上报，还能避免数据造假。现在很多制造集团都上了工业互联网，其实最基础的就是把各层级的信息打通，让信息传递快起来，效率自然就上去了。4.3动态优化调整机制没有一成不变的架构，企业在发展，业务在变化，架构也要跟着调，一般来说，集团每两到三年要全面梳理一次架构，每年做一次小调整，比如原来一个小业务放在现有板块里，后来做大了，有了几十亿的规模，就可以拆成独立的板块，升一级；原来的老业务萎缩了，市场没了，就可以合并降级，不用一直占着层级资源。千万不要觉得架构设计一