生产运作管理

生产运作管理柯清芳kqf402@163.comQQ1650356763生产运作（营）管理第一章企业运作管理概述第二章企业运作战略第三章产品开发与生产运作流程选择第四章生产系统的规划与组织第五章生产计划（综合计划与主生产计划）第六章生产作业计划与控制（作业排序）第七章库存管理第八章MRP、MRPⅡ与ERP第九章网络计划技术第十章设备综合管理第十一章新型生产组织方式1.《生产与运作管理》刘丽文著清华大学出版社2.《生产与运作管理》（美）威廉J.史蒂文森著张群张杰等译机械工业出版社3.《生产与作业管理教程——战略与战术决策》（美）杰伊•海泽巴里•雷德著潘吉夫余远征刘知颖译华夏出版社4.《生产与运作管理》任建标主编电子工业出版社5.《生产运作管理实务》阮喜珍主编东北财经大学出版社6.《运营管理》（第三版）杰克·R·梅雷迪斯斯科特·M·谢弗著课程学习参考书目第一节生产运作（营）管理的基本概念第二节生产运作（营）管理的范围和内容第三节生产运作（营）管理的地位与作用第一章企业运作（营）管理概述一、生产运作（营）活动与管理二、生产运作（营）概念的发展过程三、生产运作（营）管理的对象第一节生产运作管理的基本概念1、生产运作（营）：输入转化为输出的过程，即投入一定的资源，经过一系列或多种形式的转换，由此增加附加值并产生效用，最后以某种形式的产出提供给社会的过程。一、企业运作（营）活动与管理投入：土地劳动资本原材料信息技术……转换过程：增值产出：产品服务利润实施信息反馈生产运作：投入至产出的转换过程①③②⑤④顾客或用户的参与转换过程：包括物质转换过程和管理过程（计划、组织、实施和控制）运营经理几种典型社会组织的投入、转换和产出社会组织主要投入转换的内容主要产出工厂原材料加工制造产品运输公司产地的物资位移销地的物资修理站损坏的机器修理修复的机器医院病人诊断与治疗恢复健康的人大学高中毕业生教学与研究高级专业人才咨询公司情况、问题咨询建议、办法、方案2、生产运作（营）管理：就是对企业提供产品或服务的生产运作系统进行设计、评价和改进，以便更好地满足社会需求，最大限度地实现价值增值，实现企业经营目标。一、企业运作（营）活动与管理运作（营）负责为组织提供产品或服务；运作（营）主管通过为运营部门制定决策及管理转化流程以达到用最低成本为客户创造价值的目的。价值=利益/价格运作（营）管理的本质可以总结如下1984年迈克尔戴尔创建了戴尔电脑公司。至今，该公司已发展成为销售额超过570亿美元，全球雇员数量接近7.5万人的大型跨国企业。戴尔公司在生产及分销电脑过程中进行了创新从而创造了价值。戴尔公司一跃成为市场领先者的原因在于使用行业标准技术向消费者直接销售电脑。通过直接向消费者销售电脑，戴尔公司不仅更好地了解了消费者的真实需求，同时也提高了效率，把库存降低到4天销售量的水平。戴尔创造价值（）在直销系统中，戴尔公司通过因特网或电话直接接收消费者订单，并在随后的5天或更少的时间内发送货物。一旦订单接收，电脑就在戴尔公司的一家工厂内进行装配并连夜运输。在工厂内不存在任何制成品库存。戴尔公司还把直销模式运用到其他领域。例如超过10万名商务消费者通过戴尔的网页在线与公司开展业务往来。同时戴尔公司有超过80%的原料是在线向供应商采购的。通过构建运营、供应链管理及营销的新模式，戴尔公司以低成本创造了价值。戴尔创造价值（）1、生产管理学2、生产运作（营）管理3、运作（营）管理二、生产运作（营）概念的发展过程生产运作（营）管理的对象是：生产运作（营）过程和生产运作（营）系统。生产运作（营）过程就是“投入、转换和产出”的过程。生产运作（营）系统，是指使上述转换过程得以实现的手段，包括一个物质系统和一个管理系统。三、生产运作（营）管理的对象物质系统是一个实体系统，主要由各种设施、机械、运输工具、仓库、信息传递媒介等组成。管理系统主要是指对生产运作系统进行设计、配置、运行和改进，实际上是对生产运作过程的计划、组织、实施和控制。生产运作（营）系统管理系统首先提出生产运作系统的目标并制定计划；然后按照目标和计划的要求组织资源要素投入，通过转换过程生产出产品或提供服务；最后是将转换过程的实际产出结果作为信息反馈到管理系统，通过实际结果与计划要求的比较来发现偏差，并由管理系统采取措施，调整资源要素投入，改进转换过程的产出结果。生产运作（营）系统一、生产运作管理的目标二、生产运作管理的职能范围三、生产运作管理的决策内容第二节生产运作管理的职能范围和内容生产运作管理目标可以用一句话来概括：“在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务。”该目标说明了产品竞争力四个基本要素：质量：可靠性、可用性、安全性和维修性。成本：为顾客提供性价比高的产品。交货期：在最短的时间里满足顾客的需要。柔性：提供多样化的品种满足顾客多样化需求。一、生产运作管理的目标二、生产运作管理的职能范围制造生产技术产品设计生产系统选择与设计产品开发与设计市场调查与预测产品配送售后服务财务营销相对完整的生产活动生产系统内部运行管理狭义的生产最初的生产管理生产管理向前延伸生产系统设计管理生产管理向后延伸产品配送与售后服务生产运作系统的运行管理1、预测——制定计划的基础2、运作系统的设计产品设计、生产运作系统的战略决策、工艺选择、设施布置、选址规划与分析、质量管理等。3、运作计划综合计划、作业计划、MRP/ERP的应用、准时化与大规模定制生产等。4、供应链管理与库存管理二、生产运作管理的职能范围1、生产运作战略决策包括产品战略决策、竞争策略、生产组织方式的设计和选择、企业的生产规模选择、纵向集成度和供应链结构的设计等。2、生产运作系统的设计决策包括产品设计、生产运作技术的选择、生产运作流程的设计、生产能力规划、设施选址和设施布置、工作设计等。3、生产运作系统的运行决策包括不同层次的生产运作计划、生产作业进度、质量和成本控制、材料采购、运输、库存控制等。三、生产运作管理的决策内容生产运作管理的决策内容结构关系图企业经营战略决策生产运作战略决策：产品战略竞争策略生产运作组织方式纵向集成度与供应链结构生产运作系统设计决策：生产运作流程运作技术选择运作能力规划工作设计设施选址设施布置生产运作系统运行决策：综合计划与主生产计划MRP、MRPⅡ与ERP供应链管理库存管理质量管理作业排序/项目管理一、生产运作管理是企业管理的基本职能之一二、运作是提高企业市场竞争力的基本保证三、企业的投入和消耗主要发生在运作系统第三节生产运作管理的地位与作用

企业管理的基本职能有：第一种观点包括生产运作、市场营销、财务会计。生产运作管理与财务、市场营销之间的关系企业管理的其他职能：采购、人事、工业工程、设备维修、公共关系、运输等。生产运作管理与企业其他职能的关系第二种观点包括生产运作、市场营销、财务、人力资源和技术。企业五大基本职能之间的相互关系一、生产运作管理是企业管理的基本职能之一生产运作管理与财务、市场营销之间的关系运作营销财务资本市场资源市场目标市场市场营销：开拓市场与销售，负责产品在市场上的“惊险一跃”，实现价值的转换，将成品资金转换成现金。运营管理：负责将原材料转换成产品或服务，将现金变成储备资金，再变成生产资金，最后转换成成品资金。财务管理的对象是企业资金，负责资金的筹措、运用和核算。生产运作、市场营销和财务是企业三种基本职能组织名称市场营销生产/作业财务/会计快餐店电视广告做汉堡包、薯条向供应商付款分发宣传品保养设备收取现金赞助儿童组织设计新店面支付员工工资支付银行贷款大学邮寄招生目录探索真理向教职工支付工资宣传教学活动收学费生产运作、市场营销和财务是企业三种基本职能汽车制造商电视广告、报纸广告等设计汽车向供应商付款赞助汽车赛（F1、达喀尔汽车拉力赛）制造部件支付员工工资装配汽车做出预算发展供应商支付股息出售股票教会/教堂吸收新教友主持婚礼、葬礼与礼拜收取捐献掌握使用情况支付抵押贷款与其他账单生产运作管理与企业其他职能的关系生产运作维修人事工业工程采购公共关系运输一、生产运作管理是企业管理的基本职能之一企业五大基本职能之间的相互关系财务营销技术人力资源生产运作企业之间的竞争主要表现在：质量、时间、成本和柔性。二、运作是提高企业市场竞争力的基本保证在一个企业中，往往有75%投资、80%的人员、75%以上的成本集中在运作领域。三、企业的投入和消耗主要发生在运作系统表：各行业中生产运作成本比例项目食品加工业医药制造业电子及通信设备制造业普通机械制造业纺织业生产运作产品材料直接劳动成本84%59%84%80%85%附加费用监督及供应5%5%3%2%2%小计89%64%87%82%87%销售、财务与管理费用6%22%7%10%6%利息、非经营项目税收及利润5%14%6%8%7%不同组织在生产运作管理职能上花费占销售收入的百分比肉类包装工业家具制造业餐饮业重型设备制造业材料79%40%38%42%直接劳动力8%15%20%12%附加费用、监督及供应3%22%16%23%生产运作费用合计90%77%74%77%管理费用9%15%22%20%利息等1%8%4%3%企业类型费用项目一、生产运作管理发展的动力二、生产运作管理发展的历史三、现代生产运作管理的环境变化和发展趋势第四节生产运作管理的发展历史企业生产运作管理发展的动力来自于市场需求拉动和技术进步推动。企业生产运作是围绕市场需求展开的，为了满足经常变化的市场需求，企业必须不断更新运作管理方法，而生产运作管理的每一个进步又都离不开技术的支持。一、生产运作管理发展的动力（一）古典经济学的贡献（亚当·斯密：劳动分工理论）（二）产业革命后期（巴贝奇《机器与制造业经济学》：对劳动分工的进一步研究）（三）古典管理（泰勒、吉尔布雷思等）（四）福特流水生产线（五）霍桑试验（六）管理科学（运筹学）（七）质量管理方法：统计抽样（八）运作管理作为学科出现-爱德华٠伯曼的《生产与运作管理》、伯法的《现代生产管理》等教材的出版（九）计算机技术与MRP、ERP（十）准时化生产（JIT）、全面质量管理（TQM）与工厂自动化（十一）企业流程再造—迈克尔﹒哈默（十二）信息化时代：供应链管理-戴尔、沃尔玛等二、生产运作管理发展的历史运作管理发展的重要事件和人物时间贡献/概念创始人1776年劳动分工亚当•斯密1790年零件互换性埃尔•惠特尼1911年科学管理原理泰勒1911年动作研究；工业心理学的运用弗兰克和莉莲•吉尔布雷斯1912年活动进度图甘特1913年流水装配线福特1914年工作进度图表甘特1915年库存管理的数学模型F.W.哈里斯1930年霍桑试验梅奥1931-35年抽样和质量控制的统计程序H.F.道奇，H.R.罗米格W.休哈特，L.H.C.蒂皮特1940年运筹学在战争上的运用以英国物理学家布莱克领导的运筹研究小组1947年线性规划乔治•丹齐克1951年商务数字计算机斯佩里•尤尼瓦克20世纪50年代自动化很多人20世纪60年代定量工具的广泛运用美欧的很多研究人员1975年以制造战略为重点W.斯金纳20世纪80年代以质量、柔性和基于时间的竞争为重点日本制造20世纪90年代因特网很多人（一）生产运作管理所面临环境的变化（二）现代生产运作管理的发展趋势三、现代生产运作管理的环境变化和发展趋势首先，随着社会经济的发展，消费水平和消费结构发生很大变化，市场需求呈现多样化的趋势。其次，科学技术发展速度日新月异，企业发展面临更多的机遇和挑战。另一个是市场竞争的方式和种类越来越多，竞争内容不再单纯是价格，质量、交货时间、售后服务、对顾客需求的快速反应、产品设计的不断更新、较宽的产品档次、更加灵活的供应链等，都成为竞争的主题。最后，市场国际化和全球化使市场竞争更加激烈。（一）生产运作管理所面临环境的变化1、服务业与制造业2、关注环境问题（绿色生产）3、时间缩短4、虚拟化和集成化（供应链管理）5、多品种、小批量、定制型生产6、精益生产和准时化生产7、流程再造8、全球化运作（二）现代生产运作管理的发展趋势生产运作战略的基本概念产品战略决策与竞争重点生产运作组织方式第二章生产运作战略一、生产运作战略的含义二、生产运作战略与企业经营战略三、生产运作战略制定的影响因素第一节生产运作战略的基本概念企业经营战略的含义生产运作战略的含义一、生产运作战略的含义战略的含义：泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划。英国的格里٠约翰逊和凯万٠斯科尔斯在《战略管理》中给战略的定义：战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关方的期望。企业经营战略的含义哈佛商学院的安德鲁斯认为，战略决定企业的目标，并提出实现目标的方针，确定企业要从事的业务，明确企业要对社会和经济所做出的贡献。迈克尔·波特认为，战略的本质就是取舍选择，即选择一套与竞争对手不同的活动，以提供独特的价值，企业的这种独特定位能够避免由于相互之间的模仿所导致的过度竞争。企业经营战略的含义生产运作战略是在企业经营战略的指导下，决定如何通过生产运作活动来达到企业战略经营目标。生产运作战略：企业在构造生产或服务系统时的指导思想，以及在此思想指导下的决策和内容。生产运作战略的含义二、生产运作战略与企业经营战略公司经营战略业务层战略业务层战略业务层战略业务层战略营销战略生产运作战略供应战略财务战略人才战略研发战略服务战略公司层战略关注的是：公司的整体目标和活动范围及如何增加公司各个不同部门（业务单位）的价值；它可能包括公司业务的覆盖地域、产品和服务多样化、业务单位及如何将资源配置给公司各个不同部门等一系列问题；公司层战略还要考虑所有者（股东和股票市场）对公司的期望。公司层战略从根本上影响一个组织的生存和未来的发展道路。公司层战略企业战略的第二个层次是业务单位战略，即如何在某个特定市场上成功地开展竞争。因此，业务单位战略关注的是：如何取得竞争优势；如何识别或创造新的市场机会；针对某一市场应该开发何种产品或服务；该产品或服务在多大程度上满足了客户需求从而达到公司所设定的一些目标（如长期利润率或市场份额的增加）。业务单位战略将公司层战略中规定的方向和意图具体化，成为更加明确的针对各项经营事业的目标和战略。业务层战略战略的第三个层次在组织的运营层面。组织运营战略属于职能战略，是指组织的各个组成部分如何有效地利用组织的资源、流程和人员来实现公司层战略和业务单位战略。很明显，即使在同一个公司战略之下，不同业务单位战略不同，作为职能战略的运营战略的内容也就不同。职能层战略：生产运作战略生产运作战略流程公司战略业务战略运营战略使命独特的竞争力目标成本质量柔性时间策略流程质量产能库存战术决策结果营销、财务、工程、人力资资源和信息系统的职能战略外部分析内部分析任何关注中国企业竞争战略的人，都不可能忽视格兰仕。第一，它有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电业；第二，它有明确的实现手段：以价格战作为基本利器；第三，它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。格兰仕的竞争优势，无论是它在生产上获得成本优势的胜利，还是它在市场上获得领导者地位的胜利，都是相比竞争对手而言的，这一切不是持续竞争优势——核心竞争力的胜利。格兰仕和沃尔玛价格战的差距反观沃尔玛，低价和商品多样化策略只不过是其成功的表象，因为在这种策略的背后，是沃尔玛从20世纪70年代开始建立的独特的商品流通体系，以及80年代初期对其进行的自动化改造。1983年，沃尔玛花全年资金预算的1/4购买了一套卫星系统，1988年，沃尔玛拥有了全球最大的私有卫星通信网络，到1989年，沃尔玛甚至在卡车上也安装了卫星发射机这样高效率的物流系统。格兰仕和沃尔玛价格战的差距在经营战略上，沃尔玛的定位很清楚，就是中低收入的本地居民。针对这批居民，沃尔玛供给他们的并不仅仅是“低价”，而且还有归属感和忠诚感。1983年沃尔玛创立了“山姆会员店”，这个会员店所有商品以更低价格的批发形式出售，这种方式使沃尔玛基本上没有多少利润，却将大批消费者牢牢地吸引在它的周围，令对手无可奈何。“山姆会员店”光是营业额就超过了100多亿美元。格兰仕和沃尔玛价格战的差距如果深入去看今天的沃尔玛，它的全球化、它的信息技术、它的战略的人力资源构成了沃尔玛今天的竞争优势。在20世纪80年代，沃尔玛就实行雇员持股计划，它的知识管理绝对是国际水准。所以，沃尔玛的“低成本”只是一种结果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这是它的内在能力——核心竞争力。沃尔玛之所以能够持续增长并成为世界500强的老大，根本原因在于它所有的竞争战略乃至运格兰仕和沃尔玛价格战的差距作战略都是基于核心竞争能力而建立的,而这恰恰是格兰仕所缺乏的.沃尔玛与格兰仕表面上都是用“价格战”在竞争,但在“价格战”背后是运作战略和机制的差别:格兰仕走的是外在资源优势的道路,而沃尔玛走的是内在能力强大之路.沃尔玛能够成功运用“价格”获得竞争优势,关键在于沃尔玛建立拥有运作系统内在的持续优势:基于顾客价值的经营理念.人力资源政策与战略性的业务决策.2002年11月<经济观察报>格兰仕和沃尔玛价格战的差距1、市场需求及其变化2、技术进步3、资源市场4、企业经营战略和各个部门的职能战略5、其他因素：过剩生产能力的利用、环境保护等。三、生产运作战略制定的影响因素一、产品战略决策的含义二、新产品选择三、产品组合决策四、生产进出决策第二节产品战略决策产品战略决策：决定企业新产品或新服务项目的引进、现有产品的改良以及过时产品的淘汰，也就是决定企业向市场提供什么产品。在考虑应提供什么产品时，应该从“广义（有形产品和无形产品）”的产品去思考，强调顾客的需要，而不是只是从企业的条件出发。一、产品战略决策的含义新产品是指在原理、用途、性能、结构、材料等方面具有新的改进的产品。新产品的类型：（一）按产品的性质不同划分（二）按产品地域范围不同划分二、新产品选择1）全新产品即具有新原理、新技术、新结构、新工艺、新材料等特征，与现有任何产品毫无共同之处的产品。全新产品是科学技术上的新发明，在生产上的新应用。2）换代新产品主要是指适合新用途、满足新需要，在原有产品的基础上，部分地采用新技术、新材料、新元件而制造出来的产品。3）改进产品是对现有产品改进性能、提高质量，或求得规格型号的扩展、款式花色的变化而产生的新品种。（一）按产品的性质不同划分1）国际新产品：在国际上第一次生产和销售的产品。2）国内新产品：国外已有但在国内第一次生产和销售的产品。3）地区新产品。4）企业新产品：对企业是新的但对市场并不是新的产品。（二）按产品地域范围不同划分产品组合决策：根据产品投产后的成本、赢利、市场占有率、竞争能力等的变化，对一个企业的生产品种、生产产量所做的组合和调整，其中包括新产品的引进、现有产品的改良以及对不同品种产量的调整等。三、产品组合决策（1）产品组合决策应从市场条件（市场规模、成长性、企业市场地位等）。（2）生产运营条件（企业设备、技术、工艺条件、原材料供应等）。（3）财务条件（需要投资额、预期收益、风险、寿命周期等）三个方面考虑。产品组合决策的考虑因素（一）分级加权法（二）盈亏平衡法产品组合决策的方法：分级加权法的步骤：首先列举进行产品决策时应考虑的重要因素，按其重要程度分别给予权重，每一因素再分成几级分别打分，其分值和权重相乘得出该因素的得分，最后将全部因素的得分相加得出一个方案的总得分。对候选的每个方案都采用同样的方法打分，最后通过每个方案得分的高低来评价其优劣。（一）分级加权法分级加权法示例决策因素权重（A）分级（B）A×B很好40好30尚可20不好10坏0市场成长性0.20408竞争力0.10404销售渠道0.10404技术成功的机会0.10303材料供应0.10303附加价值0.10303与主要业务的相似性0.20306对现有产品的影响0.10101总计1.0032（一）产品生命周期与产品开发策略（二）产品进出市场的策略四、生产开发策略产品生命周期投入期衰退期饱和期成熟期成长期时间需求0一个企业的产品开发战略应该使自己的专长与其产品和服务的寿命周期相匹配。如果一个企业擅长创新，就会选择专注于产品寿命周期的导入期，一旦产品和服务越过了这一阶段，就会将该产品卖掉或授权其他企业生产。如果企业的优势在于低成本大量生产，它就会选择处于成熟阶段的经过市场检验的产品。但最为常见的情况是，试图陪伴其产品度过整个寿命周期的企业，会随着寿命周期阶段的更替而不断地调整其战略。产品生命周期与产品开发策略1.早进晚出。这种战略是指从产品的寿命周期开始直至终了自始自终生产.2.早进早出：只是在产品的投入期和成长期进行生产。3.晚进晚出：在一种产品的市场已经被开发、产品已经进入成长期、市场前景已经明朗以后，才开始生产。产品进出市场的策略分类产品寿命周期与生产进出策略投入期衰退期饱和期成熟期成长期产品的市场寿命周期早进晚出早进早出晚进晚出1、竞争策略的含义2、如何确立竞争重点3、服务竞争策略的特殊性五、产品竞争策略竞争策略：决定如何生产或运作，或者说，决定如何使企业拥有和保持其独特的竞争力。竞争力：一个企业在自由和公平的市场条件下生产经得起市场考验的产品和服务，创造附加值，从而维持和增加企业实际收入的能力。1、竞争策略的含义美国麦肯锡公司从27家成功的企业中找出确立企业竞争力的两条关键经验：1）抓住一个竞争优势（产品开发、低成本、质量或服务）；2）坚持其强项：一旦确立竞争优势，不为其他吸引轻易改变其方向。如何确立企业竞争力(1)成本(2)质量(3)时间(4)柔性2、如何确立竞争重点生产运作战略竞争重点的变迁成本服务柔性时间质量？时间竞争重点20世纪50年代70年代80年代90年代21世纪从产品的市场寿命周期来看，在产品寿命周期的初期阶段，拥有新技术、技术开发能力可能是企业获得竞争优势的关键；在成长阶段，企业能否推出丰富的花色品种是吸引顾客的主要因素；在产品的成熟和后期阶段，产品的技术渐渐成熟，新产品已经变成普通产品，价格、质量、服务和时间将成为顾客选择产品时考虑的主要因素。竞争重点与产品生命周期的关系服务的本质特点服务竞争策略的特殊性3、服务竞争策略的特殊性（1）服务产品的无形性、不可触摸性（2）生产与消费的不可分离性（3）服务产品或服务能力的不可储存性（4）顾客在服务过程中的参与服务的本质特点第一，服务的价值在于满足顾客的心理需求，因此，价格往往不是顾客是否购买的主要考虑因素。第二，在很多服务中，时间是服务价值的重要组成部分，顾客会权衡时间和价格之间的关系。服务竞争策略的特殊性第三，服务还需要考虑一些特殊的竞争要素，如“可得性”和“方便性”，服务必须考虑顾客如何得到相关服务以及顾客到达接受服务的方便性。第四，在某些行业，如旅游、医疗等，“安全性”是顾客购买服务时考虑的重要因素。第五，服务业企业的“声誉”也是一个十分重要的竞争要素。服务竞争策略的特殊性一、制造业生产类型的划分及其特点二、服务业运作类型的划分及其特点三、生产运作组织方式的选择第三节生产运作组织方式（一）按基本工艺特征分类（二）按生产批量和标准化程度分类（三）按产品需求特征分类一、制造业生产类型的划分及其特点1、流程型生产2、加工装配型生产（一）按基本工艺特征分类流程型生产：又称连续性生产，指加工对象按照一定的工艺顺序均匀、连续地通过一系列设备和装置，被加工、处理为成品。属于这种类型的生产有：冶金、化工、炼油、食品、造纸、啤酒、水泥、制糖等。1、流程型生产（1）生产设施按工艺流程布置，加工顺序固定不变，工艺过程的程序化、自动化程度高，只要把加工设备、工艺参数控制好，生产就能顺利进行；（2）由于流程型生产过程往往是一种化学变化过程，具有高温高压、易爆易燃等特点，保证生产过程的可靠性和安全性是生产管理的重点之一；（3）要保证连续供料并确保每一生产环节的正常运行。流程型生产的特点加工装配型生产：又称离散性生产，是指通过物理的、机械的作用，使离散的、以零件为主的加工对象按一定的工艺顺序运动、组合，其形状不断变化，最终形成具有特定性能的产品。属于这种生产类型的有：机械、电子、汽车、服装等。2、加工装配型（离散型）工艺过程比较复杂，工序较多，构成产品的零件可以在不同的地方加工生产（彼此独立），生产设施的地理位置分散，制成的零件通过部件装配和总装配后成为产品。这种生产类型管理的重点是控制零部件的生产进度，保证生产的配套性，计划、组织和控制比较复杂。加工装配型生产的特点1、大量生产2、单件小批生产3、成批生产（二）按生产批量和标准化程度分类品种少、产量（市场需求量）大、经常重复生产少数几种产品、生产过程稳定、工作地的专业化程度高、生产作业计划和控制工作比较简单。1、大量生产的特点单件小批生产的特点：品种多、产量小且变化快、生产过程稳定性差、生产作业计划和控制工作较为复杂。成批生产的特点：成批生产是介于大量生产和单件生产之间的生产类型，大批生产接近大量生产的特点，小批生产接近单件生产的特点。2、单件小批与成批生产的特点（二）按生产批量和标准化程度分类流程生产（制药、炼油、化工）大量（流水）生产（汽车、PC）成批生产（服装、手机）单件小批（飞机、船舶）生产批量多产品品种少低标准化程度高离散型大批量生产、成批生产和单件小批生产因素大量生产成批生产单件生产产品品种单一或很少较多很多产品产量很大较大单个或很少成本低中高生产周期短长短不一长生产设备专用设备专用、通用设备通用设备追求目标连续性均衡性柔性大批量生产、成批生产和单件小批生产因素大量生产成批生产单件生产应变能力差较好很好要求工人技术水平低较高很高劳动定额的制定详细有粗有细粗劳动生产率高较高低计划管理工作较简单较复杂复杂多变生产控制容易难很难1、订货型生产2、备货型生产（三）按产品需求特征分类订货型生产：指按照用户的订单来组织生产（从原材料采购、零部件加工直至产品组装），以协商或合同的形式确认对产品性能、质量、数量、价格和交货期的要求，然后组织设计和制造。属于这种类型的生产有：船舶、大型水轮发动机、飞机、大型机械设备以及其它产品的订货生产等。1、订货型生产订货生产还可以分为组装生产和设计生产。组装生产：零部件加工是根据预测组织生产，产品组装是按订单组织生产，又称为“两段式”生产。设计生产：又称“专项生产”，根据用户的要求从产品设计开始组织生产，需要更长的生产周期、柔性更强的生产资源和生产组织能力。1、订货型生产备（存）货型生产：指在没有接到用户订单时，在市场需求调查、预测的基础上，按已有的标准产品或产品系列有计划地组织生产，以满足大众化的市场需要。属于这种生产类型的有：轴承、紧固件等标准件，日用消费品中的饮料、洗涤护肤用品等。2、备货型生产其特点是根据市场预测确定生产产品的品种、数量，其目的是补充成品库存，通过维持一定量成品库存来满足用户的需求。企业通过核实库存量来决定是否需要组织生产。备货型生产的特点订货型生产与备货型生产的主要区别项目备货型生产订货型生产产品标准产品大量的变形产品与新产品对产品的需求可以预测难以预测价格市场确定订货时确定交货期不重要，由库存随时供货很重要，订货时决定设备多采用专用高效设备多采用通用设备人员专业化人员需多种操作技能（一）按照服务批量和标准化程度分类（二）按照顾客需求特点和运作系统特性分类二、服务业运作类型的划分及其特点（一）按照服务批量和标准化程度分类流程型（保安、消防、因特网、ATM）流水线型（快餐、洗车、体检）成批型（餐饮、教育）单件型（法律服务、咨询、外科手术）服务批量标准化程度离散型基于服务批量和标准化程度的服务类型运作管理特点比较项目单件型成批型流水线型流程型服务特性个性化服务多样化程度较高多样化程度较低多样化程度很低人员、设备特性人员密集，高知识、高技能人员人员密集，人员具有一定技能，一定设备密集设备密集，一定人员密集设备密集或人员密集服务周期长短不一较短短没有明显的开始和结束标志成本很高中等高低不一较低运作管理目标柔性、个性化均衡性一定柔性均衡性稳定性持续性稳定性按照服务运作流程的不同特点来分类，主要是从两个方面考虑：一是服务过程中与顾客的接触程度以及服务需求的个性化程度；二是运作系统的设备密集或劳动密集程度。一般来说，服务业的人员密集程度高于制造业，尤其是对服务人员的知识、技能有更高的要求。因此，与制造系统的设备管理相比，服务业在人员管理需要花费更多的精力、时间和费用。（二）按照顾客需求特点和运作系统特性分类基于顾客需求和运作系统特性的服务类型划分与顾客接触程度及服务个性化程度运作系统特性低高设备密集劳动密集服务工厂：航空公司运输公司饭店（住宿）健康娱乐中心金融服务业的后台运营服务车间：医院汽车修理其他修理餐馆大量服务：零售批发学校商业银行的前台营业部门专业服务：医生诊断律师事务会计咨询建筑设计基于顾客需求和运作系统特性的服务类型运作管理特点比较项目服务工厂服务车间大量服务专业服务资本密集程度高，如飞机、汽车等高，如医疗设备、修理设备低低流程模式刚性较高有一定柔性有一定刚性柔性很高流程与设备的关联性设备是流程的集成部分，选择性较低设备对流程有很重要意义，但存在多种利用方式关联性不强，与设施及其布置有较强关联与设施或设备的关联不强日程计划难易较难，高峰需求难以应对一般较易较难能力的度量比较清楚，可用物理单位模糊，主要取决于需求组合能力限制取决于设施，而不是流程时间模糊，难度量基于顾客需求和运作系统特性的服务类型运作管理特点比较（续）项目服务工厂服务车间大量服务专业服务设施布置倾向于流水线布置专业化或固定布置典型的固定布置，但可以改变设施布置的影响不大库存、物流的重要性库存和物流都很重要库存比物流更重要，如零件库存库存很重要，如一定的商品库存不太重要顾客参与程度很少较多有一些很多流程质量控制质量容易控制质量可以控制，容易确定检查要点，员工培训比较重要不易控制，员工培训很重要难以控制，员工培训非常重要员工技能水平一般较低较高多种多样，但通常较低非常高（一）工艺专业化组织形式（二）产品对象专业化组织形式（三）如何选择生产组织方式三、生产运作组织方式的选择1、工艺专业化组织形式的含义2、工艺专业化组织形式的适用条件3、工艺专业化组织形式的优缺点（一）工艺专业化形式也称工艺原则，它是以工艺为中心组织设备、人员等生产运作资源，为每一工序（一个或一组工人，在一个工作地上对一个或几个劳动对象连续进行的生产活动）提供一个工作场地。在这种组织方式下，每一道工序担当制造产品（或提供服务）的某一特定功能，为完成该功能所需的同类设备、同类型工种的人员集中在该工作场地，从事工艺方法相同或相似的加工活动。一个被加工对象（或一个顾客）必须通过位于不同工作场地的不同工序才能完成其全部加工任务。1、工艺专业化组织形式的含义工艺专业化组织形式示意图AAAABBBBDDDDEEEEFFFFCCCC产品1产品3产品2产品1产品2产品3这种生产组织方式适用于同样的设备必须用来制造和装配各种不同的零部件或产品，或零部件和产品设计没有稳定下来的情形。通常每一种零部件或产品的产量较低，即使总产量很大，也无法实现可以适应多品种生产的作业顺序。2、工艺专业化组织形式的适用条件3、工艺专业化组织形式的优缺点优点：1）产品制造顺序有一定的弹性，从而对品种变换有较好的适应性；2）个别设备故障不会影响整个生产系统；3）系统采用通用设备，设备投资费用比专用设备低，而且维修较方便，费用也较低；4）对劳动可以进行专业化管理。3、工艺专业化组织形式的优缺点（续）缺点：1）由于生产流程不连续，在制品库存量较大；2）对每一种产品都要进行工艺路线选择、进度安排和设备调整，而产量低又导致单位产品费用较高；3）相对来说设备利用率低（但不一定是低效率的）4）物料运输（迂回、曲折）慢、效率低，单位运输费用较产品原则（产品专业化）高；5）生产单位之间的协作较复杂使管理费用较高；6）材料采购、库存控制及会计核算等比产品原则要复杂得多。1、产品（对象）专业化组织形式的含义2、产品（对象）专业化组织形式的适用条件3、产品（对象）专业化组织形式的优缺点（二）产品（对象）专业化组织形式也称产品或对象原则，它是以产品（或顾客）为中心组织生产运作资源，按照不同产品对象分别建立不同的工作场地，形成一个生产单位。在同一个生产单位中，集中着为加工某一产品所需的各种设备和各工种的人员，完成一个产品（或某一类顾客服务）所需的工序在该生产单位中按产品加工顺序排列，使该产品的大部分或全部加工步骤都能够在该生产单位完成。1、产品（对象）专业化组织形式的含义产品对象专业化组织形式示意图ADBEAFDCE产品1产品1产品3产品3产品2产品21）产量足够大，使设备具有合理的使用率；2）较为稳定的产品需求；3）产品的标准化，零部件具有较好的互换性；4）原料可以连续供应。2、产品对象专业化组织形式的适用条件优点：1）相对于工艺原则，大幅度缩短了产品生产过程中的运输路线，节约了人力和运输设备，降低了单位物料运输费用；2）便于采用先进的生产组织形式，生产的连续性缩短了生产周期，减少了在制品和流动资金占用量；3）劳动专门化减少了培训费用和时间；4）减少车间之间的协作需要，简化计划、调度、核算等管理工作，会计（成本核算与控制）、采购及库存控制等较为简单。3、产品对象专业化组织形式的优缺点缺点：1）分工过细使得工作单调乏味，生产过程连续紧张，可能导致工人的情绪低落，造成对工人身心的伤害；2）系统对产量变化以及产品或工艺设计变化的适应性较差；3）个别设备出了故障或工人缺勤等对整个生产系统的影响极大；4）预防维修、迅速修理的能力和备用件库存都是必不可少的。3、产品对象专业化组织形式的优缺点案例：上海拖拉机厂齿轮车间的布置，原车间为工艺专业化组织形式：锯床组包装组车床组滚齿组热处理车间入口车间出口磨床组通道通道通道通道12345678现在改为产品专业化组织形式A齿轮生产线车床磨床滚床车床锯床包装热处理锯床滚床车床车床磨床C齿轮生产线包装B齿轮生产线D齿轮生产线入口入口出口出口过道过道过道过道1234567812345678现实中的机械制造企业中，有的铸造车间内按工艺专业化原则设置了熔化工部、浇铸工部、配砂工部等，而造型部分又按对象专业化原则建立了床身造型工段、箱体造型工段和杂件造型工段等。又如，按对象专业化原则建立的齿轮车间内，又按工艺专业化原则设置了粗车组、精车组、滚齿机组、插齿机组和磨齿组等。机械制造企业车间布置工艺专业化和产品专业化是两种典型的生产组织方式。生产实际中存在许多介于二者之间的混合组织形式，并且大多数企业都属于混合的生产组织形式。到底企业应该选择什么样的生产组织方式来组织生产才能带来最好的经济效益？企业在选择生产组织方式时应该考虑哪些因素？企业选择生产组织方式时主要考虑两个方面的因素：生产批量（市场需求量）大小、产品品种多样化（标准化）程度及加工路线特性。（三）如何选择生产组织方式生产运作组织方式的选择产品产量加工路线单件小批多品种个性化产品成批较多品种产品系列大量少品种标准化杂乱不可能区域

不可能区域杂乱，但有一定的主要路线一定工艺专业化混合形式对象专业化生产组织方式选择批量品种大量流程型生产流程对象专业化形式成组生产单元工艺专业化形式生产运作组织方式与批量、品种之间的关系0第一节产品开发第二节流程设计第三章产品开发与流程设计一、企业研究与开发（R﹠D）的概念、类别、内容和意义二、产品开发流程三、产品设计方式第一节产品开发与设计（一）企业研究与开发的概念与类别（二）企业研究与开发的主要内容（三）企业研究与开发的意义一、企业研究与开发（R﹠D）研究是指基础研究和应用研究；开发是指系统地应用科学研究所获得的知识，以得到有用的材料、器件、系统和方法。基础研究是指探索新的规律、创造新的学术性知识的活动，没有任何商业目的（满足人类对未知领域的好奇心），通常由政府和大公司资助。（一）企业研究与开发的概念与类别应用研究是指如何将基础研究的成果应用于生产领域，即应用基础研究的新知识、新规律研究新产品、新材料、新工艺，其目的是实现科学知识在商业上的应用。技术开发是指经过设计、试验将应用研究的成果转化为具有商业用途的新产品、新技术，满足企业生产和人们生活上的需要。（一）企业研究与开发的概念和类别1、新产品开发：不断创造出能够带来高额利润的新产品以保持长期的竞争优势。企业的产品战略应从“制造产品”向“创新产品”转变，营销战略应从“适应需求”向“创造、引导需求”转变。2、新技术开发：新的先进的生产工艺是企业产品质量、优质性能、低成本的保证。（二）企业R﹠D的主要内容1、通过产品和服务的创新来加强企业的市场竞争力。2、通过提供新产品和新服务，能够增加企业的营业额和利润。率先推出新产品意味着企业在一段时间获得了该产品和服务的市场垄断地位，从而获得经济利润（额外利润）。（三）企业研究与开发的意义3、率先对产品进行创新的企业可以享有制定本行业技术标准的特权。这等于为竞争对手设置了进入壁垒，从而推迟了行业内竞争的到来。4、一些企业织之所以重视这项工作，可能是由于顾客对老产品的抱怨、产品发生质量事故或产品的保修成本太高等，从而要求改进产品的原设计。（三）企业研究与开发的意义美国有一间生产牙膏的公司，产品优良，包装精美，深受广大消费者的喜爱，每年营业额蒸蒸日上。记录显示，前十年每年的营业增长率为10～20%，令董事部雀跃万分。

不过，业绩进入第十一年，第十二年及第十三年时，则停滞下来，每个月维持同样的数字。董事部对此三年之业绩表现感到不满，便召开全国经理级高层会议，以商讨对策。

会议中，有名年轻经理站起来，对董事部说：“我手中有张纸，纸里有个建议，若您要使用我的建议，必须另付我五万元！”将脑袋打开一毫米总裁听了很生气说：“我每个月都支付你薪水，另有分红、奖励，现在叫你来开会讨论，你还要另外要求万元，是否过分？”

“总裁先生，请别误会。您支付的薪水，让我在平时卖力的为公司工作；但是，这是一个重大又有价值的建议，您应该支付我额外的薪水。若我的建议行不通，您可以将它丢弃，一毫钱也不必付。但是，不看您损失的必定不只五万元”年轻的经理解释说。

“好！我就看看它为何值这么多钱！”总裁接过那张纸后，阅毕，马上签了一张五万元的支票给那位年轻经理。那张纸上只写了一句话：”将现在的牙膏开口扩大1毫米。”将脑袋打开一毫米总裁马上下令更换新的包装。试想，每天早上，每个消费者多用1毫米的牙膏，每天牙膏的消费量将多出多少倍呢？这个决定，使该公司第十四年的营业额增加了32%。

一个小小的改变，往往会引起意料不到的效果。当我们面对新知识、新事物或新创意时，千万别将脑袋封闭，置之于后，应该将脑袋打开1毫米，接受新知识、新事物。也许一个新的创见，能让我们从中获得不少启示，从而改进业绩，改善生活，你说对不对？将脑袋打开一毫米二、产品或服务开发流程竞争者顾客研究与开发人员供应商……产品创意可行性研究产品初步设计原型设计测试和试制最终产品设计Ⅲ工艺设计和流程选择Ⅳ市场导入产品不能获利Ⅰ概念开发Ⅱ产品设计这个阶段的主要任务是识别顾客需要，产生并评估一个或一系列“概念产品”。一般由产品创意和可行性研究两个阶段构成。新产品创意的来源：市场调查、研究开发人员、销售人员、供应商、采购人员、生产人员、顾客反馈的意见等。通过产品创意，构思出“产品概念”，即对产品外观、功能和特性进行描述。Ⅰ：概念开发为避免市场风险和过高的开发成本，企业需要对这些创意的可行性和市场价值进行评价。首先，可以通过筛选，将最有希望的创意挑选出来。然后，需要对新产品/服务的市场潜力和生产成本进行严格的审查，以确保与公司战略相适应，确保市场风险在可接受的范围并且使目标顾客感到满意。Ⅰ：概念开发概念开发：新麦片使用小麦、荞麦、燕麦、玉米、糠，或这些原料的组合？麦片是饼干状或片状？新麦片应该添加糖还是维他命？通用磨坊公司的新麦片开发产品概念开发的结果仅仅是对产品进行粗线条的勾勒，下一步是要进入初步的产品设计阶段，必须对概念产品进行全面的定义，初步确定产品的性能指标及总体结构。产品初步设计经过严格审核批准后，就可以进行产品的原型设计。对其中关键技术要进行原型设计、测试和试制。据统计，100项新产品构思中只有6项进入样品原形设计。汽车制造、机械电子、模具以及连锁经营模式等领域经常采用原型设计来开发新产品。Ⅱ：产品设计概念开发阶段：新麦片使用小麦、荞麦、燕麦、玉米、糠，或这些原料的组合？麦片是饼干状或片状？新麦片应该添加糖还是维他命？产品设计阶段：确定新麦片的配方，包括所有成分的数量和制作麦片的方法。通用磨坊公司的新麦片开发产品设计解决的是“What”的问题，即顾客需要什么样的产品/服务；工艺设计与流程选择解决的是“How”的问题，即如何生产出顾客需要的产品以及如何提供顾客需要的服务。在由设计过渡到生产的过程中，不要忽略了对生产人员开展关于新产品/服务的知识和技能培训工作，否则，对新产品缺乏了解可能成为未来商业化运作的瓶颈。Ⅲ：工艺设计与流程选择最后一个阶段是全面推出阶段。在这一阶段，企业必须启动对新产品/服务的促销活动、向销售人员下达销售任务、启动分销渠道以及取消新产品所要替代的老产品/服务。在新产品由设计转换到商业化生产的初期，可能会有一段磨合期，此时的产品质量可能非常不稳定，原先的设计也会有进一步的修改。生产部门在应对这些问题的同时，还必须逐步提高批量以满足需求。Ⅳ：市场导入惠普公司（HP）急需一个能提升市场竞争力的新产品。研究表明，个人电脑使用者希望能在市场上买到一种新的打印机。这种打印机的速度可以相对慢一点，但它必须像激光打印机那样打印清晰，价格只是激光类型打印机的一半。公司成立了一个由研究人员、工程师和市场专家组成的小组来研究该产品的可行性。首先，该小组对顾客的需求作了准确的定义，并惠普成功推出新打印机且研究了一些像日本爱普生（Epson）那样的低价位打印机的缺点。爱普生打印机当时在市场上占主导地位。还在酝酿阶段的时候，惠普公司就请产品工程师来确认惠普公司是否有能力生产打印机和打印头。然后，该小组提交了一个行动方案，管理层很快就签字批准。下一步，小组必须设计一个测试的原型。它必须达到性能、可靠性、成本和可制造性等要求。惠惠普成功推出新打印机普公司开始准备一系列零件，把它们装到印刷电路板上，这就代表打印机的技术核心。原型产品一经证实可行，且即将推向市场，该项目小组就扩大规模，即增加机械设计、控制软件和零件供应等方面的专家，以帮助生产几个模型。这些模型被装配成机，并且装上机壳、软件控制板和夹纸器，并交给顾客试用。经过这样的试验，发现打印质量还有待提高，但是，这种桌面喷墨打印机可以进行生产了。惠普成功推出新打印机在惠普首次探索这一设想之后的26个月，桌面喷墨打印机走向市场，立即获得成功，惠普的彩色喷墨打印机也获得成功。该公司在美国打印机市场所占的份额从1984年的2%升至1993年的35%。惠普成功推出新打印机（一）并行工程（二）其他设计方式三、产品设计方式1、并行工程的提出2、并行工程的含义3、并行工程的优点（一）并行工程并行工程（CE）是20世纪80年代后期由美国防御分析研究所提出的。其产生的原因：一是产品开发设计阶段对产品整个生命周期有巨大的影响；二是传统的产品开发流程开发周期长、开发过程中的反复使开发成本非常高。1、并行工程的提出表现在：产品开发的早期概念阶段将决定整个生命周期费用的80%左右，虽然其本身的费用比重只有5%-7%左右；产品质量问题的40%是由于不良的产品设计造成的；制造生产率的70%-80%是由设计决定的。因此，在设计阶段就考虑生命周期后续阶段的所有因素，以避免不良设计造成的修改设计、生产低效率、使用与维修不便等带来的极大浪费就显得非常有意义。1、并行工程的提出传统的产品开发过程（串行工程）产品构思筛选经济分析产品设计试制改进

生产

用户市场评估设计生产隔墙抛砖串行工程市场营销工程运营（生产）时间美国防御分析研究所对CE的定义：并行工程是对产品设计及其相关过程（包括制造过程和支持过程）进行并行、一体化设计的一种系统化的工作模式。这种工作模式力图使开发者从一开始就考虑到产品生命周期中的所有因素，包括质量、成本、进度与用户需求。2、并行工程的含义并行工程实际上就是指从产品开发的初始阶段，就由开发人员、工艺技术人员、质量控制人员、生产制造人员、营销人员，有时甚至还加上生产协作厂家、用户代表共同工作（组建一支开发团队），各项工作同时进行。这样，每个部门的人员在产品开发的初期阶段就可以从各自的角度，评价设计是否合理、可行，以便从一开始就能随时发现问题，寻找能满足新产品性能要求的技术、能满足目标成本的材料和合理的加工工艺等。2、并行工程的含义并行工程市场营销工程运营(生产)（1）缩短产品开发的周期(设计项目的时间缩短到原先的30%,产品再设计的时间缩短了50%)（2）降低产品整个生命周期成本（3）产品质量更加适合于消费者的需要3、并行工程的优点1、面向制造的产品设计——DFM2、产品结构模块化设计3、产品设计中需要考虑的环境问题4、再循环设计（DFR）5、再制造设计6、拆装设计（DFD）7、稳健设计8、计算机辅助设计（CAD）（二）其他产品设计方式DFM（design

formanufacturing）

基本概念是把产品设计作为产品制造工艺设计的第一步，产品设计必须从“易于制造”“经济地制造”的角度出发。对于零部件设计来说，则必须考虑“易于装配”。DFM把产品设计与工艺设计有机地结合起来。1、产品设计与制造工艺设计的结合——DFM1）产品简化2）使用标准的零部件、流程和模具进行生产DFM的基本原则到目前为止，已经有越来越多企业在产品开发设计中运用这些原则，取得了很大成功。如，IBM在一种印刷设备产品中运用这些原则，使产品零部件数量减少了65%，并且使产品装配时间比其日本的竞争对手缩短了90%。GM在对福特的某类似车型进行研究时发现了DFM的有用性：福特生产的该车型的前缓冲器只有10个零部件，而GM的有100个。因此，福特的该车型更容易装配，所需的装配时间和人工成本也更低。DFM的运用情况模块化设计就是研制出一系列由各种零件或组件组成的基本部件或模块，并且将这些部件或模块广泛地应用于各种产品设计中。模块化设计对于顾客来说,将得到大量差异化产品;对于厂商来说,则只需要用为数不多的基本部件和流程.2、产品结构模块化设计生产与装配较为简单，员工培训成本较低；由于需要检查的零件减少，产品或设备故障更容易诊断和排除；维修更便利，有缺陷的部件能够很方便地拆除并更换；由于产品所需的部件较少，使物料采购与库存控制更加简单；大量生产成为可能，降低了生产成本。产品结构模块化设计的优点在配套设计过程中，有些零件本来可以省去，但已组合到部件中，造成了材料及生产成本的增加；产品品种减少；部件中某个零件坏了，意味着整个部件报废，造成维修过程中材料成本增加。产品结构模块化设计的缺点环境问题成为企业生产运作管理中的一个基本问题。它包括两个含义：一是环境保护；二是人类资源的合理利用，以保证人类社会的可持续发展。这种思想强调，产品设计要考虑如何防止对环境造成危害，要考虑原材料和零部件的可重复使用，要考虑产品的易修理性以及使用最小限度的包装，还应考虑如何做到在产品制造过程、使用过程和报废过程中使用最少量的能源和物质。3、产品设计中需要考虑的环境问题20世纪90年代，美国企业在防止产品对环境造成的污染、减少产品的资源消耗等方面投资2000亿美元，并专门为了环境保护而重新设计了一些产品。一个最著名的例子就是饮料的易拉罐。企业发现，在公园、旅游胜地、野营度假区等休闲人群密集的地方，虽然用过的易拉罐大多扔进了垃圾箱，但是开罐后罐口小环却被扔得到处都是。于是设计人员重新设计了易拉罐的罐口，使得开罐后小环仍然附着在罐上。3、产品设计中需要考虑的环境问题再循环设计（DFR）强调所设计的产品能容许用旧后拆卸，以便于修复零件及材料的再回收利用。这是一种基于对环境的关注的设计理念。4、再循环设计（DFR）从产品使用者的角度来看，许多产品被报废的原因是难以修理或修理成本太高；被报废的产品的原材料、零部件往往不能被重新利用也是出于类似的原因——产品难以分解或拆装。因此，在产品设计中出现一个新概念：再制造设计。再制造指拆卸下旧产品中的某些零部件，在新产品中再使用。5、再制造设计一件再制造的产品的售价仅为一件新产品价格的50%；再制造设计的产品，其生产流程需要的大多是不熟练工人；越来越多的国家通过立法，要求厂商回收旧产品的零部件用于新产品的设计制造，否则其产品不允许在市场上销售。再制造设计的利益施乐公司开展了一个名为“Design

For

Reassembly”的项目，设法利用其报废的复印机的墨盒、电源、印刷电路板等可重复使用的部件，为公司节约了2亿多美元。75%的美国汽车是再制造或再循环的，几乎一辆车所有的金属零件是再利用过的。欧盟在2002年，每辆车多达85%的零件及材料是可以再循环利用或再制造的，到2015年，这一比例将上升到95%。再制造设计的案例拆装设计（DFD）包括使用更少的零件和材料，并尽可能使用楔型咬合方法替代螺旋、螺杠和螺帽。6、拆装设计（DFD）稳健设计指的是那些在生产或装配时的小变化不会严重影响产品质量的设计。有些产品只有在严格条件下才能按设计发挥功能，而其他产品则能在更宽松的条件下实现其设计功能。一种产品或服务的稳健性越好，它由于使用环境的变化发生故障的可能性就越低。设计者在产品或服务中引入的稳健性越多，顾客的满意度就越高。7、稳健设计AT＆T开发了一种集成电路，这种集成电路用于许多产品，它可以扩大声音信号。按照原来的设计，这种电路制造时精确度要求很高，这样精确制造出来的产品才能避免信号强度的波动。由于在制造过程中质量控制非常严格，这种电路制造成本很高。但AT＆T的工程师们经过对该设计的试验和分析，认识到如果电路的电阻减少——只作小的改动而成本没有增加——该电路制造时对波动的敏感性就大大降低，结果是质量提高了40%。AT＆T的集成电路开发CAD是运用电脑图表进行产品设计。设计者可以用一支笔、一个键盘、一个鼠标等设备修改已有的设计或创造新的设计。一旦设计被输入电脑后，设计者就能在电脑屏幕上调遣它：它能够旋转以提供给设计者不同角度的图像；通过分解图像使设计者看到产品的内部结构，还能够将图像扩大以便进一步检查。设计者可以得到全部设计的复印版本，也能作为电子文件，供公司需要该信息的人员共享。8、计算机辅助设计（CAD）CAD的主要优点是提高了设计者的工作效率。他们不用再为产品或零件的机械图费神，也不再为修改错误或吸收新观点而重复地修改机械图。据估计，CAD使设计者的工作效率提高了3-10倍。第二个优点是它所建立的数据库能为制造部门提供包括产品几何图形、尺寸、材料规格等必要信息。计算机辅助设计的优点第二节流程设计一、流程的含义二、制造流程设计三、服务流程设计一、流程的含义Lee.J.Krajewski和Larry.P.Ritzman将流程定义为“一种或一组活动，这些活动利用一个或多个输入要素，对其进行转换并使其增值，向顾客提供一种或多种产出。”流程有两个重要特征：一是面向顾客，包括组织外部和组织内部的顾客；二是跨越职能部门、分支机构或子单位的边界。我们可以把运作流程定义为“一系列将组织运作和顾客需要连接起来的活动”。某食品厂的面包制作流程示意图原材料混合成形烘烤混合成形烘烤在制品包装产成品数据与计划市场需求、订单信息流物流库存要完成的任务（一）制造流程类型（二）产品——流程矩阵（三）生产与库存策略二、制造流程设计1、项目流程2、单件小批生产流程（工作间）3、批量生产流程4、线性（装配线）流程5、连续流程（一）制造流程类型项目流程的特征是产品的客户化程度高，每种产品仅此一件，并且是专门按顾客的规格标准要求来设计的。这种流程既复杂又具有多样性，是专门为生产特定的客户化产品来设计各项作业的实施步骤及顺序。项目流程大多时间长、任务重，必须完成许多相互关联的任务，各项任务之间需要密切协调。企业围绕着特定项目来配置使用资源，项目完成后，这些资源又要围绕下一个新的项目进行重新的配置。1、项目流程这种流程一般是根据订单生产产品，生产中使用工艺原则布置，所完成的步骤具有相当大的复杂程度和多样性，以便应对不同顾客订单的需要。产品的客户化程度相对较高且任何一种产品的批量都很小。这种流程选择会产生混杂的工作流，在产品构成和产量方面具有很高的柔性，但产品成本比较高。2、单件小批生产流程这种流程主要用于企业需要生产中等批量规模的相似产品。与单件小批流程的主要区别：一是批量要大些；二是所提供产品的品种要少些。对一种产品的（或组成该产品或其他产品的零部件）的一个批次进行加工，然后生产转向下一种产品，依次把所有品种的产品都生产一遍，最后又再次从第一种产品开始依次生产。由于只有中等批量规模，不足以专门为每种产品组织设备和人员，所以流程的流向不是标准化的步骤顺序。3、批量生产流程线性流程也称流水装配线。线性流程生产的是批量大且标准化的大众产品，因而可以围绕特定的产品来组织设备和人员（这些设备和人员按照产品的加工顺序排列）。这种流程生产的产品品种非常少，而且在加工工序之间也很少持有库存，每道工序都是一次又一次地完成相同的加工，所制造的产品几乎是不变的。线性流程的生产任务不直接来自顾客的订单。而是通过预测，提前把标准化的产品生产出来存入仓库，以便在顾客下达订单时迅速交货。4、线性（装配线）流程连续流程通常用于高度一致的产品或服务的生产中，石油提炼、化工原料、钢铁、软饮料、水泥、胶卷等产品的加工就是连续流程的例子。连续流程的工业通常称为加工工业，这种流程的作业通常是24小时不间断地生产，以避免停机和开机而造成的高成本。连续流程具有固定的线性流向。5、连续流程产品—流程矩阵（Product-ProcessMatrix，PPM），由海斯（RobertH.Hayes）和惠尔莱特（StevenC.Wheelwright）于1979年作为一个战略分析工具提出来的。

PPM是一个二维的结构，横坐标表示产品结构，纵坐标表示流程结构。该图将批量、产品结构和流程这三种要素结合在一起。通过这个矩阵，可以帮助企业分析产品结构和批量，选择与之匹配的生产流程。（二）产品——流程矩阵（二）产品——流程矩阵更低客户化和更大批量流程特征一个品种一件产品，依据客户订单生产多品种、小批量、低标准化多种产品、中等批量、标准化少量主要产品、大批量、高标准化大批量、高度标准化的大众产品更低复杂度更少多样性更多线性流程项目流程单件小批流程批量流程线性(装配线)流程连续流程建造粉刷大型设备制糖厂汽车装配高支付/固定成本损失柔性和对市场的响应速度高机会/可变成本损失效率和成本（一）服务的定义（二）服务流程的特点（三）服务流程的类型（四）服务—流程矩阵（五）绘制服务蓝图三、服务流程设计1.服务产品的无形性。2.服务的生产与消费同时进行：顾客在服务系统中，许多服务不能被储存或运输。3.服务是一种交互活动，其本质是社会性的。（一）服务的定义制造业与服务业之间的不同制造业服务业产品是有形的服务是无形的购买时转让所有权所有权通常是不转让的产品可以转售服务是不可能转售的在购买前可以看到产品购买前服务不存在产品可以储存服务不可以被储存产品的生产在消费之前服务的生产和消费同时进行产品可以运输服务不能运输(尽管服务提供者可以运输)产品由卖家生产消费者也参与生产服务-产品组合包括三个要素：1）有形服务（显性服务）2）服务带来的心理享受（隐性服务）3）有形产品（伴随产品）服务-产品组合（二）服务流程的特点服务流程设计最重要的考虑因素是顾客接触程度，这是服务流程的重要特点。顾客接触度（Customercontact）是指在服务流程中顾客在场，主动参与并接受个人关注的程度。顾客接触度的考量维度：人到现场、处理对象、接触密度、个人关注和交付方式。顾客接触的五个维度高接触度接触维度低接触度在流程现场人到现场不在流程现场人处理对象物主动、可见接触密度被动、不可见个人的个人关注非个人面对面交付方式常规邮件蔡斯和坦斯克认为，如果接触度低，就可以把顾客从服务系统中分离出来，使流程更高效和更标准化。低接触系统的例子如分类订单处理和自助取款机服务。另一方面，高顾客接触程度通常意味着服务是高度定制的，如牙病诊治、理发和咨询等。在这些系统中，顾客可能会把不确定性带进流程中（如提出一些特殊要求），导致服务流程的低效。顾客接触费赖2006年将顾客引入的不确定性归纳为以下几个类型：1）到达时间的不确定性2）服务需求的不确定性3）客户能力的不确定性4）客户意愿的不确定性（针对服务产生合理行为的意愿）5）主观偏好的不确定性由顾客引入的不确定性的类型根据与顾客的接触度，可以将服务流程形象地划分为三种：1、前台办公室（顾客导向型服务）2、混合办公室（合作型服务）3、后台办公室（供应商导向型服务）（三）服务流程的类型前台办公室（front-ffice）流程具有很高的顾客接触度，服务提供者在这里与顾客直接进行面对面互动。由于服务的客户化和服务选择的多样性，流程较为复杂，而且其中许多步骤对每个顾客都不相同，呈现出很大程度的多样性。流程的步骤和顺序设计允许有较大的灵活性，但也有许多标准化的服务模块。这种流程趋向于为每一个顾客量身定制，顾客对流程中的步骤及每一步骤的实施方式，甚至服务场所都有特殊的要求。1、前台办公室混合办公室（hybrid-office）流程具有中等程度的顾客接触度和标准化服务，提供一些可供顾客选择的服务方式。工作流沿着一些明显的主导路径从一个工作站向下一个工作站移动。工作的复杂程度适中，对流程的实施存在一些客户化的方式。2、混合办公室后台办公室（back-office）流程具有很低的顾客接触度，服务也很少客户化。工作是常规化和程序化的，具有从一个服务提供者流向下一个服务提供者直到服务完成的线性流向。3、后台办公室例子：金融服务业的服务流程结构前台办公室混合办公室后台办公室金融服务的销售·研究顾客财务状况·与顾客交流以了解顾