管理学教学课件(陈传明版)资料

管理学西北政法大学政治与公共管理学院公共管理教研室

管理，从本质上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯与传统，用合作代替强制。

——彼得.德鲁克第一篇导论第四篇领导第三篇组织第二篇计划

第五篇控制与创新管理与管理学管理学（结构图）管理历史与趋势组织环境研究决策理论组织设计人力资源管理领导理论激励理论沟通理论创新原理计划编制执行组织力量整合控制原理教学目的与要求：了解和掌握管理和管理学等基本概念;学习和掌握管理的主要内容和基本原则;分析和阐述自己对管理的理解;重点：管理的主要内容和基本原则；难点：管理和管理学概念的理解。1.1管理与管理学

管理与管理学管理的概念管理的内容管理的原则§1.1.1管理的概念一、如何理解“管理”？

“科学管理之父”美国人泰罗认为，管理的定义是“确切了解你希望工人干些什么，然后设法使他们用最好、最节约的方法完成它。”

§1.1.1管理的概念法国人亨利·法约尔认为，管理是所有人类组织（不论家庭、企业或政府）都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥、协调和控制。§1.1.1管理的概念毛泽东同志于1964年提出，管理也是社会主义教育的观点。§1.1.1管理的概念彼得·德鲁克认为，管理是一种以绩效责任为基础的专业职能。这一定义强调了管理的自然属性。§1.1.1管理的概念1978诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙认为，“管理即决策”。§1.1.1管理的概念管理，就是人们为了有效地实现组织的预期目标所进行的计划、组织、领导、控制与创新的活动。§1.1.1管理的概念二、管理学

管理学就是研究如何组织和协调人类活动，以提高稀缺资源利用效率，增进人类福利的科学。

管理学的研究对象。管理学是以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为其研究对象的，也即管理的一般原则和方法。§1.1.1管理的概念

学习管理学的意义。学习管理学是发展社会主义市场经济的需要，是提高我国管理水平与质量的需要，是适应经济和社会发展现代化、全球化的需要。§1.1.2管理的内容

管理的内容可从横纵两个不同的角度来考察和分析。从横向角度，或从管理的部门分工看，分为人事管理、业务管理、财务管理等内容。从纵向角度，或从管理的过程和环节看，包括计划、组织、领导、控制和创新等内容，整个管理活动是以创新为核心的计划、组织、领导和控制的有机统一与整体。§1.1.2管理的内容管理五大职能的关系创新计划组织领导控制§1.1.3管理的原则管理原则是管理者在管理实践中必须遵循的基本原则。效益原则系统原则人本原则

关键术语管理管理职能组织资源管理的二重性管理学复习思考题1．什么是管理？为什么要对组织进行管理？2．谈谈管理在社会发展中的作用。3．简述管理的基本特征和原则。4．为什么创新在现代管理中扮演着重要角色？§1.2管理思想和管理理论的历史发展及趋势

教学目的与要求

了解和掌握管理历史发展；熟悉和掌握学派及其思想和观点；明晰现代管理的发展趋势；能结合实际加以借鉴和运用；重点是现代管理理论；难点是中外古代管理思想和管理理论比较。发展趋势管理历史趋势古代理论现代理论§1.2.1前管理科学时期的管理思想中国古代积极管理思想顺“道”重人求和法治守信预谋§1.2.2经典管理理论西方古典管理理论。西方古典管理理论特指19世纪末20世纪初以科学管理为代表的管理理论和思想。其主要代表人物是美国的泰罗、法国的法约尔和德国的韦伯。

§1.2.2经典管理理论之科学管理理论泰罗的科学管理理论：代表作：1911年《科学管理原理》§1.2.2经典管理理论之科学管理理论泰罗制的主要内容：建立科学的劳动过程科学地挑选和培训一流工人将一流工人与科学劳动过程结合起来改进生产组织，加强企业管理§1.2.2经典管理理论之一般管理理论法约尔的一般管理理论：代表作：《工业管理和一般管理》

法约尔的一般管理理论包括：区别了经营活动和管理活动,被称为”经营管理之父”或“管理过程之父”企业技术商业管理财务核算安全计划组织指挥协调控制§1.2.2经典管理理论之一般管理理论分析了管理活动的五大要素：

计划、组织、指挥、协调、控制提倡管理教育提出了14条管理原则：（1）分工（Divisionofwork)（8）集权(Generalization)（2）职权与职责(Authority)（9）等级链(ScalarChain)（3）纪律(Discipline)（10）秩序(Order)（4）统一指挥(UnityofCommand)（11）公正(Equity))（5）统一领导(UnityofDirection)（12）人员稳定(StabilityofStaff)（6）个人利益服从整体利益（13）首创精神(Initiative)(SubordinationofIndividualIntereststotheGeneralInterests)（7）个人报酬(Remuneration)（14）集体精神(EspritdeCorps)§1.2.2经典管理理论之行政组织理论韦伯的组织理论：代表作：《社会组织与经济组织》§1.2.2经典管理理论之行政组织理论韦伯科层理论的主要内容：权力的类型（神授权力或个人魅力型权力、传统权力、法定权力或法理型权力）理想的科层组织体系，该体系以法定权力构成科层组织的基础§1.2.2经典管理理论之行政组织理论韦伯认为：理想的行政性组织应当以合理——合法权力为基础，不是以个人或世袭地位为基础。合理——合法权力是一种按职位等级合理分配，经规章制度明确规定并有能力胜任其职的人，依靠合法手段而行使的权力，统称为职权。以这种权力作为基础，韦伯设计出了具有以下特征的组织系统：

组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权

组织的结构是一层层控制的体系。在组织内，按照地位的高低,规定成员间命令与服从的关系人与工作的关系。成员间的关系只有对事的关系而无对人的关系成员的选用与保障。每一职位根据其资格限制（资历或学历），按自由契约原则，经公开考试合格予以使用，务求人尽其才§1.2.2经典管理理论之行政组织理论专业分工与技术训练。对成员进行合理分工并明确每人的工作范围及权责，然后通过技术培训来提高工作效率成员的工资及升迁。按职位支付薪金，并建立奖惩与升迁制度，使成员安心工作，培养其事业心§1.2.3

行为科学时期的管理理论霍桑实验（1924．11——1932．5）四个主要阶段：照明实验（1924．11-1927）。实验从变换工作现场的照明强度着手，其目的是为了弄清照明强度对生产效率所产生的影响。但实验结果表明，照明度的一般改变，不是影响生产率的决定因素。梅奥参与的继电器实验（1927-1928）。实验以改变工人的各种福利为主要内容，结果发现，不论工作条件如何变化，生产量都是增加的。研究小组通过论证发现，对监督和指导方式的改善能够促使工人改变工作态度，从而促进产量的提高。§1.2.3

行为科学时期的管理理论访谈计划（1928．9-1930．5）。研究小组同工人进行了广泛的交谈，以了解工人对工作内容、工作环境、监工、公司和使他们烦恼的任何问题的看法以及持有这些看法对生产效率会有什么样的影响。在访谈计划的执行过程中，研究人员发现，影响生产力最重要的因素是工作中发展起来的人际关系，而不是工资待遇及工作环境。§1.2.3

行为科学时期的管理理论绕线室试验（1931．11-1932．5）。发现了非正式定额的存在；发现了非正式组织的存在W4W5W6S2I1W1W2W3S1W7W8W9S3I2AB继电器装配组工作室关系示意图§1.2.3现代管理理论人际关系学说：职工是社会人企业中存在着“非正式组织”新型有效的领导应通过提高员工的“满意度”§1.2.3现代管理理论

行为科学理论：是指利用多学科知识来研究人类行为的产生、变化和发展规律，从而预测、控制和引导人的行为，达到充分发挥人的作用，调动人的积极性的目的。关于个体行为的研究关于群体行为的研究关于领导行为的研究§1.2.4

管理理论丛林1961年12月哈罗德˙孔茨(HaroldKoontz,1908—1984)发表了一篇论文，详细阐述了管理研究的各种方法，对现代管理理论中的各种学派加以分类，认为存在“管理理论的丛林”。该论文的发表在学术界引起广泛的反响。§1.2.4

“管理理论丛林”现代管理流派

社会系统学派决策理论学派系统管理学派经验主义学派权变管理理论学派管理科学学派§1.2.5管理发展的新趋势管理发展的新趋势：一、从管理科学到管理艺术二、硬管理到软管理三、从“手段人”到“目的人”四、从强调个人间的竞争到重视组织成员间的协作五、从集中（集权）到分散（分权）六、从外延式管理到内涵式管理七、回归基础管理关键术语泰罗制科学管理法约尔桥科层组织理论霍桑试验行为科学非正式组织管理过程学派社会系统学派决策理论学派系统管理学派权变管理学派管理科学学派目标管理复习思考题1．简述科学管理理论的主要内容。2．简述一般管理理论的主要内容。3．简述行政组织理论的主要内容。4．简述行为科学理论的主要内容。5．论述管理发展的趋势。

§2计划

与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。

—杰克•韦尔奇（通用电气公司前CEO）§2计划组织环境研究计划决策研究计划编制执行§2.1组织环境研究教学目的与要求：了解和掌握组织的概念、要素及其功能；熟悉和和掌握组织环境的构成，外部环境的概念、构成和内容，内部环境的概念、构成、内容和功能；明晰环境研究的主要内容及其意义；结合具体实际分析组织环境的重要性；重点是环境研究的主要内容及其意义；难点是如何理解内部文化环境；§2.1.1组织及其功能一、组织的概念及其要素概念：所谓组织，是指一定数量的人为了某个共同目标而结合起来协同行动的集体。要素：组织成员、组织目标、组织活动、组织资源和组织环境。二、组织的功能组织的力量汇聚作用组织的力量放大作用个人与组织间的交换作用

§2.1.1组织及其功能§2.1.2组织环境研究外部环境研究。外部环境分为外部一般环境和外部特殊环境内部环境研究。内部环境分为内部物质环境和内部文化环境组织及其外部环境

§2.1.2管理环境研究之外部环境外部一般环境或称总体环境，是一定时空条件下社会各类组织都会面对的环境。结构图：政治社会文化经济技术自然§2.1.2组织环境研究外部特殊(任务）环境是每个具体的组织所面对的直接环境。美国学者波特以企业为例，分析了影响行业内的结构及其强度的五种特殊环境因素：厂商、潜在竞争者、替代品生产者、原材料供应商、产品顾客等，也被称为“五力模型”。

组织战略环境分析媒体行业竞争对手现有企业间的竞争替代品生产商产品用户供应商供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力媒体的监督和宣传替代品或替代服务的威胁图驱动行业竞争的五种力量

内部物质环境研究是指分析组织内部各种资源的拥有和利用能力。组织内部的资源一般包括人力资源、有形资源（物力资源和财力资源）、无形资产（知识技术资产和商誉）研究。§2.1.2组织环境研究

内部文化环境研究就是要分析组织文化的特点及其对组织活动的影响。组织文化是影响或决定组织及其成员行为方式和行为倾向的价值观念和行为准则的总和。对组织文化的构成要素，存在着不同的认识和看法。§2.1.2组织环境研究组织文化分类图组织文化观点一观点二观点三物质制度精神物质管理价值观英雄人物礼仪和庆典观念形象文化网络组织文化功能导向凝聚激励约束品牌§2.1.2组织环境研究§2.1.3组织环境研究的主要内容与意义组织环境研究的主要内容

确定课题提出假设收集材料（环境调查）资料处理环境预测提出报告§2.1.3组织环境研究的主要内容与意义组织环境研究的作用和意义作用：提高组织决策的正确性提高组织决策的及时性提高组织决策的稳定性。§2.1.3组织环境研究的主要内容与意义组织环境的意义：从外部环境来讲，一是为组织的生存和发展提供新的契机，二是采取积极对策避免环境变化给组织可能的不利影响和威胁从内部物质环境来讲，主要是摸清组织资源的容量和优劣，使组织能够正确地选择资源的利用方向和方式从内部文化环境来讲，主要是激发组织成员个人的士气和积极性，增强组织成员集体的向心力和凝聚力，塑造组织的良好外部形象关键术语

环境管理环境政治环境经济环境文化环境技术环境自然环境

组织内部物质环境组织文化文化冲突文化融合跨文化管理复习思考题1．什么是环境？如何理解管理环境？2．外部环境包括哪些因素？4．如何理解组织文化？5．怎样理解文化冲突与文化融合？3．试分析管理环境研究的意义。§2.2决策理论教学目的与要求：了解和掌握决策的概念、类型和特点；熟悉和掌握决策过程及其影响因素；明晰决策的理性限制及其克服；结合公共决策或企业决策的一个事例分析决策的理性局限性及其克服；重点是决策的概念及其特点；难点是决策过程的影响因素及决策的理性限制。决策理论

过程及影响因素

理性限制及克服决策及特点§2.2.1决策及其特点决策的概念所谓决策，是指组织或个人为了实现某一特定目标而对未来一定时期内有关组织或个人活动的方向、内容及方式的选择或调整过程§2.2.1决策及其特点决策的类型按决策是否第一次作出可分：初始决策与追踪决策按决策活动所涉及的范围分：战略决策、战术决策按决策问题的重复性程度分：程序化决策、非程序化决策注意：极少的管理决策是完全程序化的或完全非程序化的。程序化决策和非程序化决策可以相互转化。§2.2.1决策及其特点按决策问题的可控程度分：确定性决策（决策者所面临的状态是确定的）风险型决策（状态未知，但能预知其概率）非确定型决策（状态未知，其概率亦未知）注意：不同决策类型，其决策方法完全不同。

决策可能有多种结果吗？否决策结果唯一确定型决策决策结果发生的可能性可以估计吗？是不确定型决策否风险型决策是

按决策主体分：群体决策（组织决策）、个体决策

群体决策优点：*提供更完整的信息*产生更多的方案*增加对某项解决方案的接受性*提高合法性群体决策缺点：*消耗时间*少数人统治*屈从压力*责任不清§2.2.1决策及其特点决策的特点目标性：任何组织决策必须首先确定组织目标可行性：决策的目的是直到行动选择性：决策的实质是选择满意性：选择活动方案的原则是满意原则过程性：决策是一个过程，而非瞬间行动动态性：决策的动态性与过程性相联系决策的过程发现问题识别不平衡确定决策目标拟定方案分析、比较和选择方案实施选定决策方案评价决策效果§2.2.2决策过程及其影响因素§2.2.2决策过程及其影响因素决策的影响因素环境过去决策决策者对风险的态度组织文化时间§2.2.3决策的理性限制及其克服决策的合理性要求理性决策：应使得所选方案对于组织目标的实现是最有效的，决策者必须具有完全的理性

代表观点：林布隆：理性决策者应同时具备五个条件西蒙：理性决策者必须能够满足三大条件§2.2.3决策的理性限制及其克服决策者的理性限制知识有限预见能力有限设计能力有限理性限制的克服决策权力下放组织民主决策§2.2.3决策的理性限制及其克服专家参与下属参与关键术语

决策决策者决策活动决策系统战略决策战术决策确定型决策不确定型决策风险型决策理性决策有限理性决策民主决策满意原则复习思考题1．决策在组织决策中发挥着怎样的作用？2．决策的原则有哪些？其主要内容是什么？3．决策程序都包含哪些环节？每个环节的主要任务是什么？4．简述决策的理性限制及其克服5．群体决策的主要优缺点缺陷是什么？§2.3计划的编制与执行教学目的与要求：了解和掌握计划及其作用；熟悉和掌握计划的编制、执行与调整；明晰计划是管理的首要职能；调查一个单位或企业，能够独立编制简单的计划；重点是计划的作用、计划的编制与执行；难点是如何理解计划的概念及其内涵。计划编制与执行计划及其作用计划的编制与执行§2.3.1计划及其作用计划的概念是指为实现已定的决策目标而对各项具体管理活动及其所需人力、财力、物力而进行的设计和谋划。

一项完整的计划包括六个（5w1h）What——做什么？目的与内容Why——为什么做？原因。Who——谁去做？人员Where——何地做？地点When——何时做？时间How——怎样做？方式、手段方面的内容表示§2.3.1计划及其作用计划类型：职能——业务计划、财务计划、人事计划明确性—具体性计划、指导性计划广度——战略计划、战术计划、作业计划§2.3.1计划及其作用标准计划种类表现形式宗旨、目标、策略、政策、规则、程序、规划和预算管理活动生产、财务成本、供应、劳资、安全、人员培训、研究与开发、销售计划计划内容专项计划、综合计划制定者层次

战略层计划、管理层计划、作业层计划涉及时间长期、中期和短期计划§2.3.1计划及其作用决策与计划区别：计划编制中最重要的工作是决策，但并不是所有的决策都是计划联系：决策是制定正确计划的前提和保证；决策渗透于管理的五项职能活动中§2.3.1计划及其作用计划的性质计划具有目的性计划具有普遍性计划具有适应性计划具有经济性§2.3.1计划及其作用计划的表现形式宗旨规章规划预算使命目标战略政策程序§2.3.1计划及其作用计划的作用计划能为组织活动提供方向和目的计划能促进协调计划有助于控制计划有助于组织发现机会，减少风险计划有利于提高工作效率计划能够弥补情况变化所造成的损失

§2.3.1计划及其作用计划的权变因素组织层次组织的生命周期组织文化环境的不确定性§2.3.2计划的编制编制计划的原则统筹原则重点原则弹性原则连续性原则可行性原则§2.3.2计划的编制编制计划的要求重视协调性加强灵活性消除“计划隔阂”

填补“计划空隙”§2.3.2计划的编制计划编制的程序估量和分析机会确定目标和分解目标确定实现分支目标的机构和人员预测分析组织实现目标的资源条件和客观环境拟订具体行动方案制定工作规范和行为准则§2.3.2计划的编制计划中目标的作用：为管理工作指明方向激励作用凝聚作用目标是考核主管人员与员工绩效的客观标准§2.3.2计划的执行计划的执行基本要求：保证全面、均衡地完成计划

代表性的计划执行模式：管理学家彼得·德鲁克的目标管理模式§2.3.2计划的执行目标管理的由来：

1954年，美国管理学家彼得

德鲁克（PeterDrucker）在《管理的实践》中提出了“目标管理和自我控制”的理论，并对其原理作了全面的概括。他认为：企业的目的和任务必须化为具体的、各层次的目标，企业的各级主管必须通过这些目标，对下级进行领导和指导，以此来达到企业的总的目标。什么是目标管理？

通过一种专门设计的过程，将组织的整体目标一级接一级地转换为各级组织，直至个人的具体目标，并制定相应的实现目标的保证措施，形成如下图的一个目标体系。目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。MBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。目标管理法的目标体系

§2.3.2计划的执行目标管理的特点明确目标：MBO中目标应具体、明确。如，降低成本7%等参与决策：MBO用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见§2.3.2计划的执行规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限，如3个月、6个月或一年反馈绩效：MBO寻求不断将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也包括正式的评估会议，上下级共同回顾和检查进展情况目标管理有效性的评价优越性评价强调组织成员的参与，有利于调动员工积极性目标管理具系统性，有利于组织整体管理水平的提高每人都有明确的工作目标，使工作绩效的评价更具客观性有利于开展有效的控制§2.3.2计划的执行局限性评价目标有时不易确定目标趋向于短期不够灵活过分强调数量目标如果管理者和员工之间不能达成协议，目标管理没有说明怎样确定目标

§2.3.2计划的执行有效性评价

实际的MBO研究计划表明：如果目标困难到足以使个人发挥出其潜能，则MBO是最有效的高层管理的承诺和参与，是MBO发挥其潜能的重要条件MBO确实能够有效地提高员工的绩效参与设定目标和分派目标与其绩效之间的关系，并不存在一致的相关性§2.3.2计划的执行

20世纪50年代末，美、日、西欧各国企业广泛应用了目标管理。目前已成为世界上流行的一种企业管理体制。我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理，并取得较好成效。目标管理在我国还处在探索阶段，还需要不断完善。

§2.3.3计划调整计划的调整概念：滚动式计划是保证计划在执行过程中能够根据情况变化适时加以修正和调整的一种现代计划方法。特点：分阶段性、周期性、动态性优点：1.使计划更加符合实际；2.按近细远粗的原则编制计划，具连贯性、灵活性、弹性缺点：计划调整和编制频繁、工作量大模式：长期滚动式计划、短期滚动式计划§2.3.3计划调整之滚动式计划基本思路：采用“近具体、远概略”的方法，在每次编制和修订计划时，要根据前期计划执行情况和客观条件的变化，将计划期向未来延伸一段时间，使计划不断向前滚动具体步骤：对近期计划制定得尽量具体，对远期计划只规定大概要求。再根据近期计划在实施过程中的差异和问题，去修订远期计划，使远期计划在实施过程中逐渐予以具体化。这种随时根据近期执行情况及时调整组织计划的方法，既增大了计划弹性，又增强了计划的适应性和准确性。滚动计划法

关键术语

计划计划表现形式编制计划目标管理滚动式计划5W1H计划目标战略计划战术计划作业计划中层计划高层计划长期计划中期计划具体性计划指导性计划业务计划人事计划财务计划复习思考题1．什么是计划？为什么说计划是管理功能中的一项重要职能？3．5W1H是什么意思？2．.什么是目标管理？如何认识目标管理的有效性？4．简述制定计划所应遵循的原则。5．简述制定计划的基本过程。§3组织组织人员配备组织力量整合组织设计§3.1组织设计教学目的与要求：了解和掌握组织设计的内在要素和内在条件；熟悉和掌握组织设计的任务、依据和原则明晰组织设计的主要内容和形式；运用所学知识和原理进行简单的组织设计及其具体组织的优缺点分析；重点是组织设计；难点是对管理幅度与管理层次的概念理解。§3.1.1管理幅度与管理层次一、管理幅度、管理层次管理幅度：是指组织的一名上级领导能直接而有效地领导下属的可能人数。管理层次：组织任务存在着递减性，从最高的直接主管到最低的基层具体的工作人员之间形成了一定的层次。关系：在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。

§3.1.1管理幅度与管理层次影响管理幅度的主要因素有：管理人员的工作能力情况管理工作的内容和性质工作条件工作环境§3.1.1管理幅度与管理层次二、管理结构的基本形态扁平式形态锥型式形态§3.1.2组织设计的任务、依据和原则一、组织设计的任务概念：组织设计是管理者为了实现组织的目标对组织活动和组织结构进行设计的活动任务：提供组织系统图和编制职务说明书步骤：职务设计与分析部门的划分结构的形成总经理Ａ产品经理生产技术负责人Ｂ产品经理营销负责人营销负责人质量控制生产制造Ｂ车间Ａ车间生产技术负责人Ｃ车间质量控制Ｂ车间Ａ车间生产制造研究与开发Ｃ车间研究与开发财务会计人事公共关系法律事务组织结构系统图§3.1.2组织设计的任务、依据和原则二、组织设计的依据战略环境技术组织规模与所处的发展阶段§3.1.2组织设计的任务、依据和原则三、组织设计的原则因事设职与因人设职相结合权责对等原则命令统一原则§3.1.3组织设计一、横向组织设计职能部门化产品部门化区域部门化矩阵组织总经理财务营销生产物资采购生产计划工艺＼设备质量管理研究与开发市场研究营销计划广告与销售用户服务人事公关法律事务财务计划预算综合会计成本会计职能部门化总经理公关人事财务采购销售生产Ａ产品经理Ｂ产品经理会计会计销售生产产品部门化总经理公关人事财务采购销售生产Ｂ地区经理Ｄ地区经理会计Ａ地区经理Ｃ地区经理区域部门化总经理A项目小组B项目小组C项目小组职能部门1职能部门3职能部门2//////////////////矩阵组织§3.1.3组织设计纵向权力集权分权二、纵向组织设计权力：是将一个人的意志施加于他人意志之上的能力。§3.1.3组织设计专长权权力制度权或法定权个人影响权§3.1.3组织设计集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中。§3.1.3组织设计集权倾向产生的原因：组织的历史、领导的个性、政策的统一和行政的效率过度集权的弊端：降低决策的质量、降低组织的适应能力；降低组织成员的工作热情。分权概念：分权是指决策权在组织系统中较底层次上一定程度的分散。意义：合理分权是对过度集权的反动和颠覆。有利于组织决策的合理化，有利于培养组织管理专家。§3.1.3组织设计§3.1.3组织设计分权的标志有：决策的频度决策的幅度决策的重要性对决策的控制程度§3.1.3组织设计分权的影响因素：组织中促进分权的因素组织的规模活动的分散性培训管理人员的需要组织中不利于分权的因素：政策的统一性缺少受过良好训练的管理人员§3.1.3组织设计分权的途径：制度分权授权关键术语

组织设计组织设计原则管理幅度管理层次

扁平组织锥型组织部门化矩阵组织集权分权制度分权授权

复习思考题1．什么是组织?组织具有什么样的功能？2．什么是管理幅度、管理层次？两者有什么样的关系3．组织设计应遵循什么原则？4．试阐述集权和分权关系。5．什么是制度分权？什么是授权？试分析两者的关系？§3.4人员配备教学目的与要求：了解和掌握人员配备的任务和原则，人员选聘的基本内容、要求、条件、程序和方法，熟悉和掌握人员培训的重要性、基本内容、程序和方法；明晰人事考评的目的、作用、内容、程序和方法；运用所学知识和理论进行实际的人员选聘、培训和人事考评工作；重点是人员配备的任务和原则、人员选聘的标准、人员培训和人事考评；难点是人事考评。§3.4.1人员配备的任务和原则一、人员配备的任务满足组织的需要兼顾个人发展二、人员配备的工作内容和程序确定人员需要量选配人员人员的考评制定和实施人员培训计划§3.4.1人员配备的任务和原则三、人员配备的原则因事择人因材器施人事动态平衡§3.4.2人员选聘一、管理人员需要量的确定组织现有的规模、机构和岗位管理人员的流动率组织发展的需要§3.4.2人员选聘二、管理人员的来源内部提升外部招聘§3.4.2人员选聘三、管理人员选聘的标准选聘标准决策能力正直的品质事业心冒险的精神沟通的技能§3.4.2人员选聘四、管理人员选聘的程序和方法公开招聘粗选对初选合格者进行知识与能力考核（智力与知识测验、竞聘演讲与答辩、案例分析与实际考核）民意测验选定管理人员§3.4.3人事考评一、目的和作用为确定管理人员的工作报酬提供依据为管理人员的提拔、调整提供依据为管理人员的培训提供依据促进组织内部的沟通和协调二、人事考评的内容贡献考评能力考评§3.4.3人事考评三、人事考评的工作程序和方法确定考评内容选择考评者，实施考评分析考评结果，辨识误差传达考评结果根据考评结果，建立组织的人才档案，为组织制定人事政策，对管理人员进行培训和管理提供依据§3.4.4人员培训一、培训的意义二、管理人员培训的具体目标传递信息改变态度更新知识发展能力三、管理人员的培训方法工作轮换设置助理职务临时职务代理与彼得原理§3.5组织力量的整合教学目的与要求：了解和掌握正式组织与非正式组织及其相互关系；熟悉和掌握直线、参谋及其相互关系；明晰委员会制产生的必然性及其优缺点；结合实际分析如何有效利用非正式组织；重点是正式组织与非正式组织及其相互关系、委员会；难点是如何理解非正式组织、直线与参谋及其相互关系。§3.5.1正式组织与非正式组织一、正式组织与非正式组织的产生概念：正式组织是有意识、有计划、系统化地建立起来的协调行动体系。非正式组织则是未经正式规划形成的组织成员之间的活动关系形态。两者关系§3.5.1正式组织与非正式组织二、非正式组织的影响积极影响：满足员工的心理需要；有助于正式组织的内部团结；有助于维护正式组织的工作效能；有助于正式组织的改造和完善。消极影响：非正式组织目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响；非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展；非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。§3.5.1正式组织与非正式组织三、有效利用非正式组织非正式组织存在的客观必然性和必要性引导非正式组织为组织发展做积极贡献§3.5.1正式组织与非正式组织四、工作团队的内涵和类型内涵：工作团队是为了实现组织目标。由技能互补员工组成的正式工作小群体。有效的工作团队管理有利于组织创新，实现跨部门的沟通和合作，有效降低成本，提高质量。§3.5.1正式组织与非正式组织类型：问题解决团队：是由不同区域为了解决特定任务而组建的团队，这些问题是组织某一部门经常出现的具有较高复杂性和专业性的问题。自我管理团队：是根据不同任务安排不同责任水平的团队，这些任务包括生产管理、销售管理、人员管理、物流等组织工作。§3.5.1正式组织与非正式组织跨职能管理团队：是由来自不同职能部门的员工构建的工作团队，可利用不同部门的知识多样性，激发创造力；也可以加强部门间的沟通，有助于部门间障碍的解决。虚拟工作团队：是利用现代通信技术构建工作任务团队，可以不受时间和空间限制，甚至可以跨越组织，利用组织社会网络资源来共同解决特定任务。§3.5.1正式组织与非正式组织五、有效利用管理团队建立团队信任，提高凝聚力明确成员角色，强化团队规范培养沟通能力，避免过度冲突§3.5.2直线与参谋一、直线人员、参谋人员及其相互关系。

概念：直线人员是指对实现组织目标负直接职责的人员。直线关系是由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。直线关系是一种命令关系。参谋人员是充当直线管理的助手，利用专门知识为直线管理服务的人。参谋关系是一种服务和协助关系，授予参谋人员的是思考、策划和建议的权力。

§3.5.2直线与参谋关系：提供个人性质的服务；提供对上的咨询服务；按规定要求提供服务；提供全方位的咨询服务；提供特定的专门技术服务；参谋行使职能权力；提供独立的监督服务。§3.5.2直线与参谋二、直线与参谋的矛盾及产生矛盾的原因矛盾倾向：虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥参谋作用发挥失当，破坏了命令统一原则产生原因：两者所负的责任不同两者所拥有的知识和经验不同两者所处的角度不同§3.5.2直线与参谋三、正确发挥参谋的作用了解和明确职权关系正确授予和使用职能权力向参谋人员提供必要的条件§3.5.3委员会一、运用委员会的理由概念：委员会可以理解为从事某方面管理职能的一组人理由：集思广益，提高决策的正确性协调各种职能，加强部门间的合作代表各方面利益，增强成员的认同感组织参与管理，调动执行人员的积极性§3.5.3委员会二、委员会的局限性增大成本折中妥协职责分离三、提高委员会的工作效率正确使用委员会的形式明确权限和范围确定适当的规模选择合适的委员发挥主席的作用考核委员会的工作效率四、委员会制与个人负责制的比较关键术语正式组织非正式组织直线参谋委员会个人负责制复习思考题1．什么是正式组织？什么是非正式组织？2．简述非正式组织对正式组织的作用3．什么是直线?什么是参谋?4．运用委员会的理由以及委员会的局限是什么?5．简述怎样提高委员会的工作效率§４.1领导教学目的和要求：了解和掌握权力与领导的基本含义及相互关系；熟悉和掌握有关领导理论；明晰领导理论变化和发展的基本规律；结合相关实际分析怎样成为一个称职和优秀的领导者；重点:领导理论；难点:权力的基本含义。领导沟通理论激励理论领导理论冲突理论§４.1.1领导与权力领导的本质一般管理学认为，领导包含两层含义：其一，是指领导者；其二，是指领导活动。所谓领导者，是指在社会共同活动中，经过选举、任命或从群体中涌现出来的能够指导和协调群体成员向着既定目标努力的、具有影响力的个人和集体，是一个组织正常运作和发展的发动者和推动者。所谓领导活动，是指群体活动当中的那些具有影响力的个人或集体为实现共同目标而在特定的组织结构中通过有效的途径去动员这个群体中的其他成员的活动过程。§４.1.1领导与权力领导职能：处理与人的关系处理与事的关系处理与时间的关系领导作用：指挥作用协调作用激励作用领导与管理的关系：法约尔对领导与管理作出了严格的区分：领导是寻求从组织拥有的所有资源中获得尽可能大的利益，引导组织达到它的目标；领导是保证技术职能、商业职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能这六项职能得以贯彻的保证力量，而管理仅仅是这六项职能中的一种。领导活动与管理活动的区别：层次和着眼点不同计划和预算方面不同组织和人事方面不同控制和解决问题方面不同功用不同§４.1.1领导与权力领导者与管理者的区别：权威基础不同存在空间不同精力投向和思维方式不同目标态度不同对待下属和他人的态度不同

领导和管理的联系:管理中存在着领导活动，领导贯穿了管理的全过程对于组织发展来说二者缺一不可管理与领导经常是互相结合的管理与领导的不同组合，可以产生不同的效果§４.1.1领导与权力§４.1.1领导与权力领导与权力权力的基本形式：职位权力{强制性权力（惩罚权）、奖赏性权力、决定性权力}非职位权力（专长权、感召性权力）权力的基础：资源的稀缺程度资源的重要程度资源的替代程度§４.1.1

领导与权力正确对待权力追求和使用积极的权力不可滥用权力客观公正用权例外处理§４.1.2领导理论传统领导理论领导特质理论领导特质理论也称伟人理论，是研究领导者的心理特质与其影响力及领导效能关系的理论。早期的领导理论研究重点放在了领导者个人的性格或特性上，即特质理论。特质理论假定特性的存在，并且假定领导者是天生的，而不是后天形成的。

§４.1.2领导理论

到90年代，认为某些个性特点——许多不是天生的而是能够努力得到的——能够将有效的领导者与其他人区别开来。公认的领导者是谁呢？他们各自表现出全然不同的特点。领导者是什么样子？

请同学们举出一些例子。领导者有六项特性不同于非领导者，即努力进取、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。

努力进取：包括对成功的强烈渴望，不断地努力提高，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，具有高度的主动精神。§４.1.2领导理论领导欲望：他们有强烈的权力欲望，喜欢领导别人，而不是被别人所领导。强烈的权力欲望驱使他们试图去影响别人，并在领导过程中获得满足和利益。正直与诚实：言行一致，诚实可信。据此与下属之间建立起相互信任的关系。§４.1.2领导理论自信：自信能让领导者克服困难，在不确定的情况下善于做出决策，并能逐渐将自信传给别人。智慧：领导者必须有足够的才智来搜集、整理和解释大量的信息；高的学历在职业生涯中是重要的，但最终还是有关组织的业务专长更重要。§４.1.2领导理论工作相关知识：一个有效的领导者对其公司、行业和技术问题有清楚的了解，广博的知识能使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。§４.1.2领导理论

完全以特质为基础的解释忽略了情境因素。具备恰当的特质，只能使个体更有可能成为有效的领导者，但他还需要采取适合情境的正确的行动。而且，在一种情境下正确的活动，在另一种情境下未必正确。从上一世纪的40年代开始至60年代，研究工作转向了对领导者偏好的行为风格的研究。领导行为理论领导职能理论领导行为四分图1945年，美国俄亥俄州立大学商业研究所发起了对领导行为进行研究的热潮。他们对大型组织的领导行为进行了一系列深入的研究，一开始，研究人员列出了1000多种描述领导行为的因素，通过逐步概括和归类，最后将领导行为的内容归纳为两类:

第一类是关心下属的行为;第二类是建立制度的行为。按照这两方面的内容，设计了“领导行为调查问卷”，关于上述两方面各列举了15个问题，由下属对上司的行为进行评价。两种领导行为在一个领导者身上可以是两个方面的任意组合。他们把两维坐标平面分为四个象限，每个象限代表一种组合，如下图所示。§４.1.2领导理论管理方格理论上述研究成果发表后，人们普遍认为一个理想的领导者应既为员工导向又为绩效导向，最有名的研究是美国得克萨斯州立大学的布莱克（RobertR.Blake)和莫顿(JameS.Mouton)在领导行为四分图的基础上，提出了管理方格理论。§４.1.2领导理论

他们用横坐标表示领导者对生产的关心程度，用纵坐标表示对人的关心程度，将代表两类行为的坐标各划分为9等分，形成了81个方格，每个方各代表一种对“生产”和“人”关心的不同程度的组合形成的领导行为。1,99,95,51,19,1关心生产123456789

123456789

关心人1,9乡村俱乐部型管理对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的组织氛围和工作基调9,9团队型管理工作的完成来自于员工的共同奉献，由于组织目标的“共同利益关系”而形成了相互的依赖，创造了信任和尊重的关系5,5中庸之道型管理通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能1,1贫乏型管理以最小的努力完成必须做的工作，以维持组织成员的身份9,1任务型管理由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素的影响降到最地程度美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿§４.1.2领导理论

布莱克和莫顿认为，9,9的管理者工作效果最好，是领导者努力的方向，因为这会使组织中的人精诚团结，共同完成目标。但是，这种领导行为是很难做到的。为此，他们提出要对管理者进行培训，并提出了相应的培训计划，以推动他们向9，9型管理发展。《管理方格》一书出版后长期畅销，为管理者正确评价自己的领导行为，掌握合适领导方式提供了有益的指南。但没有考虑环境对领导行为的影响。领导风格理论勒温（P.Lewin）的三种领导方式:专制作风、民主参与作风和放任自流作风专制作风的领导者以力服人，即靠权力和强制命令让人服从。

特点：发号施令，要求他人依从，为人教条且独断，主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚，偶尔也有奖励。有人统计，具有专制作风的领导者和别人谈话时，有60%左右采取命令和指示的口吻。§４.1.2领导理论民主参与作风的领导者以理服人，以身作则，拟议中的行动或决策同下属磋商，鼓励下属参与。

特点：所有政策是领导和下属共同讨论决定的，是领导者是下级共同智慧的结晶。分配工作尽量考虑个人能力、兴趣和爱好。谈话时用商量、建议和请求的口气，下命令仅占5%左右。§４.1.2领导理论放任自流作风的领导者，工作事先无不置，事后无检查，权力完全给予个人，一切悉听尊便，毫无规章制度。极少运用权力，给下属高度的独立性，依靠下属确定他们的目标，以及实现目标的方法。为下属提供信息，充当群体和外部环境的联系人，以此帮助下属工作的进行。勒温的发现：

只有民主参与型领导效率最高。莱温提出了参与的概念，并注意到了参与的作用，为以后的“参与管理”理论奠定了基础。

利克特(R.Likert)的四种领导方式系统1称为剥削式的集权领导。非常专制，很少信任下属，采取使人恐惧与惩罚的方法，决策权限于最高层。

系统2称为仁慈式的集权领导。采用奖赏与惩罚并用的激励方法，允许一定程度的自下而上的沟通，向下属征求一些意见，授予下属一定决策权。

系统3称为协商式的民主领导。对下属报有相当大的但又不是充分的信任，在最高层制定主要政策和总体决策时，允许低层部门做出具体问题决策，并在某些情况下进行协商。系统4称为参与式的民主管理。对下属在一切事物上都报有充分的信心和信任，总是从下属获取设想和意见，并积极地加以采纳。这是领导群体的最有效的方式。§４.1.2领导理论权变领导理论

没有一种普遍适用的“最好的”领导理论和方法，领导行为效果的好坏，除了领导者本人的素质和能力外，还取决于诸多客观因素，如被领导者的的特点、领导的环境等，它们是诸多因素相互作用、相互影响的过程。这个观点可用公式表示如下：

领导=f(领导者、被领导者、环境)因此，没有一种“最好的”领导行为。一切要以实践、地点、条件为转移，这便是领导的权变理论的实质。

菲德勒随机制宜的领导理论

是具有代表性的一种权变理论。该理论认为，有效的领导者不仅在于他的个性，而且也在于各种不同的环境因素和领导者同群体之间的交互作用，将影响领导有效性的环境因素具体分为三个方面：领导者与被领导者的相互关系职位权力任务结构§４.1.2领导理论

菲德勒对三项环境因素作了评估：领导者与被领导者的关系或好或坏，任务结构或高或低，职位权力或强或弱。他指出，领导者与下属关系越好，任务结构化程度越高，职权越强，则领导者拥有的控制力和影响力也越高。反之，领导者的控制力和影响力就越低。菲德勒认为普遍适用于各种情境的领导模式并不存在，相反，在不同的情况下都有可能找到一种与特定情境相适应的有效的领导模式。认为领导工作面临的情境具体可分解为：

领导者与被领导者的关系工作任务结构领导者的职权大小菲德勒根据这三种情境因素的不同组合，归纳出8种不同类型的环境条件；并认为：当领导工作情境有利和最不利时，宜采用“任务导向型”的领导方式当处于中间状态时，宜采用“关系导向型”的领导风格他还提出可运用“最难共事者模型（LPC）”来测定领导者基本的领导风格的类型好差明确不明确明确不明确强弱强弱强弱强弱12345678有利中间状态不利任务型关系型任务型任务导向型(低LPC分析)任务结构职位权力关系型导向(高LPC分析)有效的领导方式情境特征情境类型上下级关系菲德勒权变领导模型·

菲德勒将这三个环境变数组合成8种领导工作情境或类型，每个领导者都可以从中找到自己的位置，研究结果表明：任务取向型领导者在非常有利和非常不利的情景下工作更有利。菲德勒认为：领导行为是和该领导者的个性相联系的，所以领导者的风格或领导方式基本是固定不变的。当一个领导者的风格或方式与情境不相适应时，解决的办法是：改变情境，使之与领导风格相适应。领导寿命周期理论此理论首先由卡曼提出,后由赫塞PaulHersey）和布兰查德（KennethBlanchard）进一步发展。这是一个重视下属的权变理论。他们认为，依据下属的成熟程度选择正确的领导风格会取得领导成功。§４.1.2领导理论

每个人都要经历从不成熟到逐渐成熟的发展过程，工作群体中工作人员的平均成熟度也有一个发展过程，即由不成熟、初步成熟、比较成熟到成熟，分别用M1、M2、M3、M4表示。这就是被领导者成熟度发展的“生命周期”。M1（不成熟）：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任又缺乏自信。M2（初步成熟）：下属愿意承担任务，但却缺乏足够的能力，他们有积极性但没有完成任务所需的技能。M3（比较成熟）：下属具有完成领导者所交给的任务的能力，但没有足够的动机。M4（成熟）：下属能够而且愿意去做领导要他们做的事。§４.1.2领导理论

根据下属的成熟度和组织所处的环境，领导的生命周期理论如图所示。

生命周期理论认为，如果被领导者从不成熟趋于成熟，领导行为从指示——推销——参与——授权。

领导生命周期理论提出的四种领导方式及其适用条件

§４.1.2领导理论目标－路径理论加拿大多伦多大学教授豪斯（R.J.House)提出的。该理论认为领导者的效率以激励下级实现组织目标并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量。领导者的主要职能是为下属设置和指明目标，帮助他们寻找实现目标的途径，并帮助他们清除障碍。豪斯把领导行为分为四种类型：指导型：让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给与具体指导；支持型：十分友善，关怀下属需求；参与型：与下属共同磋商，决策前充分考虑下属建议；成就取向型：设定富有挑战性的目标，要求下属有水平的表现。§４.1.2领导理论该理论认为，领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同情境表现出任何一种领导风格。提出了两类情境或权变变量作为领导行为与结果关系的中间变量。§４.1.2领导理论

基本的路径——目标理论模型如下图所示。路径——目标理论提出了两类情境或权变变量作为领导行为——结果关系的中间变量。领导人的行为会影响下属的工作动机，而个人和环境特点也会影响这种关系的性质。关键术语领导领导者领导活动领导理论领导特质理论领导行为四分图管理方格任务行为关怀(系）行为领导权变理论随机制宜理论生命周期理论目标—路径理论复习思考题1．如何认识领导活动?如何认识领导权力？2．试论述领导与管理的联系与区别。3．什么是领导者特质理论?它包括哪些基本内容?4．什么是管理方格理论5．什么是权变领导理论？

§４.2激励理论

教学目的与要求：了解和掌握激励的内涵、激励的人性基础及其激励的基本原理；熟悉和掌握包括“内容激励”“和过程激励”理论在内的相关激励理论；明晰激励的内在机制；运用激励理论解决管理实践问题；重点：激励理论及其管理实践应用；难点：激励的内在机制与原理。§4.2.1激励的原理

一、动机与激励概念：激励是特指为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。§4.2.1激励的原理

需要(不满足)采取行动(达成目标的行为)满足(需要满足,动机减弱)动机(满足需要的紧张感或驱动力)激励过程与人的行为规律§４.2.2激励的理论激励的机理激励过程是一个完整的连锁反应过程，只有需要、动机、人的行为相互作用，才会产生一定的激励效果，这也就是绩效激励是一个动态的、循环的过程，先前行为的结果还会反馈回来影响以后的行为，这反映在激励过程的反馈线路上任何激励都是针对具体的对象作出的，这个对象就是被激励的人§４.2.2激励的理论

二、激励假设人性假设：传统模式人际关系模式人力资源模式前提假设：影响个体绩效的因素之一激励需要定期补充激励是一种工具激励理论的三大类型理论类型内容型（需要型）过程型调整型

研究重点代表理论激励内容：引发动机的因素动机形成过程：行为目标选择调整与转化人的行为实现激励目标未满足的需要目标驱使的行为满足需要需要层次双因素期望公平强化挫折激励过程§４.2.2激励的理论

内容激励理论主要研究行为初生的原因、如何激发需要、引导行为、实现目标。亚伯拉罕·马斯洛的需要层次论1、人的需要由低到高可分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要2、低一级需要得到相对满足后，高一级需要才能成为主导需要（行为驱动力）3、多种需要同时并存，其中优势需要主导人的行为。4、人的行为是由主导需要决定的亚伯拉罕·马斯洛（AbrahamH.Maslow1908-1970）美国心理学家，生日1908/1/4

§４.2.2激励的理论赫茨伯格的双因素激励理论（1966）

美国心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）认为，使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往由工作环境引起，后者通常由工作本身引起。他分别把这两种因素称为保健因素与激励因素。福雷德里克.赫兹伯格(FredrickHerzberg，1923-2000)美国行为科学家，生日：1923/18/4需要层次论和双因素理论的关系生理需要安全需要保健因素尊重需要社交需要激励因素自我实现§４.2.2激励的理论克莱顿·奥德弗尔的ERG理论§４.2.2激励的理论戴维·麦克莱兰德理论：权力需要归属需要成就需要§４.2.2激励的理论

过程激励理论

主要研究动机形成及行为目标选择等激励过程。维克托·弗洛姆的期望理论（期望效价论）

当事人A结果O投入I参照者B结果O投入IA同B比较

OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIBIBOAOBIAIB（心理平衡）不公平公平不公平（吃亏感）（负疚感）亚当斯的公平理论模型§４.2.2激励的理论员工产生不公平的原因：组织在客观上确实存在不合理分配的现象不同员工在投入和所得上存在不可比性，人总是过多地估计自己的投入和别人的所得不同员工对投入和产出的认知不同，总是挑选对自己有利的方面与人进行比较组织中的一些绩效考评和奖励制度不透明，总是暗箱操作，增大了员工的猜测和不公平感公平理论的启示：要重视和了解员工的公平感建立赏罚分明的制度实行量化管理，增加透明度行为结果行为修正惩罚奖励好强化理论模型调整行为改造理论：斯金纳的强化理论§４.2.2激励的理论强化理论的四种工具正强化负强化自然消退惩戒热炉法则（惩罚的技术）警告性原则即时性原则重罚性原则针对性原则公平性原则医治性原则§４.2.2激励的理论强化理论的启示强化方式的正确选择正确选择强化物正确选择强化时间强调员工的社会学习（间接行为改造）心理契约理论

心理契约就是存在于组织成员和不同的管理者之间的没有明文规定的一整套期望。美国管理学家谢恩将心理契约的概念引入管理领域，卢梭丰富了心理契约的内涵，将“对于义务的承诺与互惠”纳入其中。研究表明，心理契约对工作满意、离职倾向和组织政策有显著影响。研究表明，心理契约的内容会因时代背景的不同而有所差异。§４.2.3激励的理论

目标引导行为个人努力高成就需要公平性比较产出/投入A:产出/投入B绩效评估标准主导需要强化个人目标组织奖励个人绩效目标绩效评估系统能力考波特－劳勒的综合模型§４.2.3激励的理论

考波特－劳勒的综合模型的管理启示综合激励模式使我们认识到，对员工的激励是一个十分复杂的问题任何一种综合激励模式都很难包容一切现实问题往往是越来越复杂的

4.2.3管理实践中的激励问题目标激励员工参与计划工作设计和工作满意度员工持股计划与股票期权制薪酬管理的发展团队管理与员工激励关键术语

激励需要动机行为优势需要需要层次理论生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要双因素理论保健因素激励因素

期望理论公平理论强化理论复习思考题1．什么是激励？简单激励模式如何用图表示？2．试分析激励的机理。3．简述需要层次理论。4．简述期望理论的基本内容。5．激励理论在管理中如何应用？4.3沟通理论教学目的与要求：了解和掌握沟通的含义、过程和网络基本原理；熟悉和掌握人际沟通障碍、改进人际沟通的技巧；明晰组织沟通的形式、组织沟通的障碍、组织间沟通的基本内涵及其提高组织沟通的效率，理解冲突与冲突的类型、冲突形成的原因、冲突管理及其通过谈判解决冲突；能达到在实践中进行初步的、有效的沟通；重点:沟通的一般原理及其提高组织沟通的效率；难点:冲突及其管理与解决。4.3.1沟通原理一、沟通的含义概念：沟通简单地说就是信息交流。条件：即信息的传递与信息的理解二、沟通过程

模型：障碍：沟通过程思想编码信息的传递接收译码理解反馈噪声接受者发送者4.3.1沟通的原理三、沟通的网络链式、卡式、轮式、环式和全通道式网络沟通四、沟通的方式书面沟通口头沟通非言语沟通电子沟通沟通网络链式Y式轮式环式全通道式非核心网络核心网络4.3.2人际沟通

人际沟通有效沟通七C原则：可依赖性（credibility）一致性（context）内容性（content）明确性（clarity）持续性和连贯性（continuityandconsistency）渠道（channels）被沟通者的接受能力（capabilityofaudience）4.3.2人际沟通

人际沟通的障碍因素：技术因素障碍因素结构因素人际因素文化因素4.3.2人际沟通改进人际沟通的技能克服认知差异认真聆听双方意见控制情绪化的反应避免言语沟通和非言语沟通的矛盾获取沟通的信任4.3.3组织沟通组织间的沟通概念：组织间的沟通，是组织同其利益相关者进行的有利于实现各自组织目标的信息交流和传递的过程。宗旨：充分利用社会的各种资源，协调各方利益，实现组织共生的可持续性发展前提：组织形象方式：公共关系4.3.3组织沟通组织内沟通的形式正式沟通非正式沟通a自上而下b自下而上c横向d斜向正式沟通渠道的四种形式4.3.3组织沟通非正式沟通4.3.3组织沟通组织沟通的障碍来自于发送者的沟通障碍信息传递的障碍接受者对信息理解的障碍组织内部固有的障碍反馈不足

4.3.3组织沟通提高组织沟通的效率推行公开式管理，提高纵向沟通的效率进行团队对话，提高横向沟通的效率创造竞争中合作，提高组织间沟通的效率4.4冲突管理冲突的概念、类型及其成因概念：是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态类型：个人内心的冲突、人际关系的冲突、团体间的冲突、组织间的冲突。原因：沟通差异、结构差异、个体差异如何看待冲突？传统观点掩杀！人际关系接纳！相互作用鼓励！冲突是不良或消极的表明团队内功能失调原因可能很多态度：避免冲突冲突与生俱来，无法避免或被彻底消除建议接纳冲突对团队绩效有益使冲突的存在合理化鼓励冲突和平安宁=对变革表出冷漠、静止和迟钝适当冲突=保持团队旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。4.4冲突管理确定冲突管理的有效性：对组织效益的贡献社会需要的满足程度组织成员的精神需要和伦理道德需要的满足程度4.4冲突管理冲突管理策略模式美国行为科学家托马斯用二维空间描述的冲突模式冲突管理战略

强制妥协迁就协作回避不合作合作合作程度谦虚武断武断程度4.4冲突管理解决冲突的谈判形式方法：零和谈判双赢谈判原则：理性分析谈判事件理解你的谈判对手抱着诚意开始谈判坚定与灵活相结合关键术语沟通人际沟通组织沟通正式沟通非正式沟通垂直沟通水平沟通口头沟通书面沟通非言语沟通电子沟通链式沟通Y式沟通环式沟通轮式沟通星式沟通沟通障碍冲突管理零和谈判双赢谈判复习思考题1．完整的沟通过程应当包括哪几个环节？2．试论述沟通的作用。3．试分析人际沟通的主要障碍有哪些。4．试述有效沟通的原则。5．什么是冲突管理？怎样解决组织沟通中的冲突？控制与创新管理控制管理创新§5控制与创新

§5.1管理控制教学目的与要求：了解和掌握管理控制的含义、目标和特点；熟悉和掌握管理控制的基本类型和要素；明晰有效控制的艺术；能在实践中加以运用；重点:管理控制的含义和有效控制的艺术；难点:如何理解管理控制的含义与管理控制的类型。§5.1.1管理控制的含义、目标和特点一、管理控制的含义概念：所谓控制，就是监督组织各方面的活动，保证组织实际运行状况与计划保持动态适应的过程。控制与其他管理职能的关系控制与计划、组织、领导之间的关系§5.1.1管理控制的含义、目标和特点二、管理控制的目标和特点目标:

限制偏差的累积适应环境的变化特点：目的性整体性动态性人本性§5.1.2控制类型、要素与方法控制的类型事前控制、现场控制与、事后控制

事前控制是指组织活动开始之前进行的控制，其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救（防患于未然）

现场控制是指组织活动开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督事后控制是指在同一个时期的组织活动已经结束以后，对本期的资源利用情况及其结果进行总结（亡羊补牢）它们的关系如下图所示：实时控制（现场控制）输入执行过程输出事前控制（前馈控制）事后控制（反馈控制）信息流向纠正措施§5.1.2控制类型、要素与方法二、管理控制的要素制定控制目标，建立绩效标准衡量实际工作，获取偏差信息分析偏差原因，采取纠正措施衡量绩效确立衡量绩效的标准和方法无需采取行动判断实际绩效与标准是否一致采取纠正行动,重新评估标准控制过程示意图制定控制标准的过程和方法确立控制对象选择那些对实现组织目标成果有重大影响的因素进行重点控制选择关键控制点会影响整个工作运行过程的重要操作与事项能在重大损失出现之前显示