《跨国公司经营与管理》课件-7第7章跨国公司组织管理

第七章跨国公司组织管理组织是根据既定的企业目标，通过业务活动的划分、管理层次的授权和权责关系的匹配而建立起的框架和结构。其目的是保证企业有效运作，本质上是一种权责结构。01跨国公司组织结构与国内企业组织结构类似，以一定的形式确定了公司内部部门和人员之间的分工以及合作关系。02跨国公司组织结构类型01跨国公司组织结构的创新03跨国公司组织结构设计和选择02目录COMPANY跨国公司组织结构类型第一节出口部

出口部是指跨国公司在营销部下组建独立的出口部，或者设立一个与营销部平级的出口部，由其负责本国之外所有产品的销售和服务。出口部结构简单，便于管理。能够通过引导和协调企业的对外经营，增加对国际市场的了解，从而扩大出口。优点当前各种关税和非关税壁垒林立，简单的出口结构难以维持综合性业务要求。当企业出口业务量不断上涨，出口产品种类更加丰富时，还有可能会出现本地销售部门与出口部之间产量、技术方面的利益冲突。缺点母子公司结构

母子公司结构是母公司与子公司之间的法律和所有权关系在组织结构上的一种反映。母公司尚不具备国际生产经营经验，对子公司的控制和干预较少。子公司作为独立法人，拥有较大的自主权，能够以自己的名义开展各项经营活动。母子公司结构海外子公司享有充分的独立性和自主权，有效增加了管理的灵活性并提高了经营效率。很大程度上降低了母公司的经营风险。优点母公司总经理的个人知识和能力限制其对海外子公司的有效领导。在经营资源和技术方面，子公司很难得到母公司的及时的支持。子公司最优决策与跨国经营战略之间会产生巨大的利益冲突，不利于全球性经营目标的实现。缺点国际业务部

国际业务部是在国内组织结构中增设一个独立的国际事业部，统管母国以外的一切业务。国际业务部与国内其他事业部处于同等地位，由跨国公司副总经理分管并接受总经理直接领导。在这一组织形式下，国际部行使战略规划、监督和控制的权力。国际业务部国际业务部统一划分国外销售市场，并将其分配到不同的子公司，避免了子公司之间的盲目竞争。海外子公司之间的联系，能够实现情报和信息互通协作。海外子公司能够从国际部中获得丰富的技术和管理支持，增加了从事复杂经营的可能性。优点国内业务与国际业务划分为两个独立部分彼此之间信息沟通不畅。各国文化政治状况差异显著，统一决策和战略部署难以适应全部海外公司发展目标。难以适应地区广阔，产品种类丰富的经营状况。管理层次更加复杂，信息传递机制延长，决策及时性面临损失。缺点全球职能组织结构

全球职能组织结构是指根据不同职能结构所需管理的业务活动，在跨国公司总部下直接设立研究与开发、生产、营销、财务、人力资源等职能分部，控制跨国公司在国内和国外所有机构各类产品的职能活动。全球职能组织结构规模较小、产品标准化程度高且多样性小、地区规模性且经营环境稳定的跨国公司。跨国公司规模较大但公司内部职能分部间相互依存度高。适用范围灵活性较低，易产生效率损失，不利于全球战略的实施。跨国公司总部协作难度加大。缺点各部门专业化从事本部门业务活动，实现了规模经济和成本节约。集权管理，增加了跨国公司总部的权威性和话语权。总部集中进行成本核算和利润分配，避免了各个利润中心之间的利益冲突。优点全球地区组织结构

全球地区组织结构是以地理位置的空间分布为基础，并且在地区间存在产品和服务需求上的差异，由此形成了跨国公司统一领导下的各地区分部自主经营的组织安排。全球地区组织结构产品线较少，标准化程度较高，同时，地理分布较广，地区内部市场偏好特征趋同。适用范围地区经营独立性使得地区战略与全球战略之间产生巨大的利益分割。人员冗余和地区职能部门重复设置的成本压力范围经济下，资源配置效果不够理想缺点地区分部利润评价，有效激励地区职能合理化和增强自主经营的能动性，降低总部的管理成本有利于满足地区多样化需求、采取灵活的营销策略。产品生产和销售的经验可以在区域内进行有效共享。优点全球产品组织结构

全球产品组织结构是指在全球范围内依据产品类别划分基本组织单位的结构安排。其中，使用相同生产技术或者在消费群体上具有相似性的产品被定义为同类产品。全球产品组织结构产品多样化、消费市场更为分散和产品技术要求高的跨国公司。适用范围职能机构重复设置、管理压力大。产品内部人员素质要求高：既需要具备国内管理经验，又需要该掌握国际营销理念。产品分散化经营弱化了产品间知识和技术联系。缺点集中决策和统一部署加强了公司总部对产品分部的集中领导，同时避免了国内经营和国外业务之间的割裂。产品部门作为独立的利润中心，有利于经营效率的提高。产品部门内部实现了规模经济。优点全球混合组织结构全球混合组织结构是指在跨国公司总部下设置两种甚至三种组织结构分部的一种结构安排。全球混合组织结构将单一组织结构纳入一个组织框架中讨论，增加了组织结构的复杂性。缺点能够根据地区异质性需求灵活调整组织结构，有权根据经营活动需要设立或者裁撤任意部门。可以适应产品线众多，全球竞争激烈的市场环境。优点全球矩阵组织结构全球矩阵结构是跨国公司设立的由两类或三类部门共同控制的组织结构。交叉点上的战略事业单位包含来自于两个甚至三个部门的员工，同时需要向两个及两个以上部门汇报工作。全球矩阵组织结构多重指挥导致协调工作量大，产生高昂的管理成本和低效率。缺点跨国公司能够集中全球资源服务于企业产品生产，实现成本节约和利润目标。有利于地区、产品、职能部门的合作协调。优点跨国公司组织结构的设计和选择第二节一、组织结构设计的原则（一）服从跨国经营目标（二）合理划分管理幅度和层次（三）平衡多样化和一体化需求（四）动态性和灵活性（五）集权与分权原则的统一二、组织选择的影响因素（一）公司国际化发展阶段初期阶段：海外业务较少，贸易流程相对陌生。早期阶段:以投资形式在海外市场上成立生产单位，但缺乏国际经营经验。标准化阶段：跨国公司业务不断扩大，企业国际经营趋于成熟。多样化阶段：经营产品种类和地理范围不断扩大。合理化阶段：生产经营业务深化，组织管理经验丰富。出口部母子公司结构国际业务部全球产品/地区组织结构全球混合/矩阵/网络组织结构（二）业务复杂程度国外业务比重低、国外产品多样性低：国际业务部国外业务比重低、国外产品多样性高：全球产品组织结构国外业务比重高、国外产品多样性低：全球地区组合结构国外业务比重高、国外产品多样性高：全球矩阵/混合组织结构1.母国中心战略概念：母国中心战略，又称民族中心战略，是将母公司研发出的具备竞争优势的产品或服务转移到国外市场上，从而获得利润。特点：母国业务仍居于跨国公司的核心地位，国际销售的产品种类多为母国产品的复制。最佳组织结构设计：国际业务部组织结构2.多元中心战略概念：多元中心战略，又称多国战略，是为了满足东道国市场需求，及时对地区需求做出响应的一种战略安排。特点：能够获得母公司的技术支持，也可以利用当地研发机构和市场信息独立开发新技术。根据不同国家的特点，提供满足当地需要的产品和服务。最佳组织结构设计：全球地区组织结构（三）公司战略3.地区中心战略概念：地区中心战略，又称区域战略，是介于多元中心战略和全球中心战略之间的一种跨国经营战略，是指以地理位置为基础在特定地区内管理设计、研发、生产、营销和售后等一系列生产经营活动。特点：跨国公司可以根据本地区特殊的市场环境选择在该地区生产销售那些品牌。最佳组织结构设计：全球地区组织结构4.全球中心战略概念：全球中心战略，又称全球战略，是指跨国公司从整体利益角度出发，在全球范围内对有限的资源进行优化配置。特点：跨国公司倾向于以标准化的产品供应市场，从全球角度协调生产、研发、销售。最佳组织结构设计：全球产品组织结构5.跨国战略概念：跨国战略，又称混合战略，是平衡全球协作与本地适应的一种经营战略。特点：母子公司之间共享产品和技术，且兼顾地区和成本差异。最佳组织结构设计：全球矩阵组织结构1.跨国公司经营风格当跨国公司高级管理人员倾向于掌握公司绝对控制权时，会相对偏好于集权式管理。如若跨国公司管理文化倾向于民主和自由，分权式组织结构更易被接受。2.企业抗风险能力风险承受能力差的跨国公司内部，母公司对子公司自主经营能力存在诸多不信任，更加倾向于集权控制。风险承受能力强的跨国公司内部，下属公司更接近于独立的经营单位，拥有更多权力去安排职责范围内的设计、生产、销售等活动，与之对应的是一种分权式管理。3.管理人员素质如果跨国公司中的管理人员具有开拓精神和丰富的跨国公司管理知识，并具有大量时间经验，分权制组织结构在企业目标实现方面效果更佳明显。下属公司或分支机构管理人员能力若不支持其牵头完成海外经营，母公司必然会通过集权管理充分控制当地经营。（四）跨国公司内部管理特点技术创造需求：产品线丰富的组织结构技术拉近距离：全球化生产经营技术环境经济不确定性规避：出口部、母子公司结构、国际事业部经济全球化：协调地区、产品和职能优势的全球矩阵/混合结构经济环境市场竞争激烈：分权式组织结构竞争环境（五）国际市场环境1.东道国法律规定下的注册要求，不仅会影响到国外法律组织形式的选择，而且会通过东道国法律关于股权比重、管理人员国籍限制以及产品内外销分配安排，规定着母公司与附属子公司的所有权结构。例如：东道国坚持以合资形式吸收外资的方式并不适用于集权化管理的跨国公司。2.东道国制度安排会对某些类型的组织结构出现形成一种激励。例如：区域经济一体化安排往往能够促进地区资源的合理配置，打破要素间流动障碍，从而有利于全球地区部门组织结构形成。（六）东道国法律和政策跨国公司组织结构的创新第三节一、网络化概念：跨国公司基于自身利益和各自的战略目标而在研发、生产和销售领域开展全面合作，从而形成的介于传统内部组织与市场运作之间的一种组织形式。跨国公司网络组织不仅包括母子公司之间基于股权控制形成的内部网络，又包括跨国公司与供应商、合作伙伴之间非控制性的外部动态联合。主要特征：1.高度依赖现代信息技术。畅通的信息传递既可以说是网络组织设立的基础，又可以被认

为是组织结构效率提升的关键。2.组织间的优势互补。全球网络组织中的成员需要具备各自的核心技术优势，优势互补构成跨国公司主动寻求组织内部或组织间合作的动机。3.动态性和灵活性。根据市场的需要，迅速有效的组织各种资源，灵活调整组织成员和边界。二、扁平化、柔性化

扁平化：信息和网络技术的普及，降低了信息交流的时间成本，增强了信息传递过程中真实性。组织结构的中间管理层被迅速削减，高层和基层之间信息传递距离缩短。柔性化：组织结构对内外部环境的适应性不断增强，能够根据现实条件灵活调整组织结构。三、虚拟化表现：1.依托技术的虚拟化。虚拟企业是建立在信息技术，特别是计算机网络基础上，通过数字媒体技术联系起来的无形网络组织。

2.组织形式的虚拟化。虚拟团队没有具体的工作地点，没有正式的组织框架，更不存在多层次的组织结构。优点：1.高度的适应性和灵活性。

2.成员间的优势互补能够有效降低成本，有利于竞争能力的培育。缺点：1.虚拟化也会带来成员伙伴单方面获取和利用企业合作伙伴核心技术而不合作的风险

2.虚拟企业内难以形成统一的发展战略和企业文化。四、非正式化概念：组织结构在演进的过程中逐渐脱离基本的结构形式。流程团队或者作业小组作为基本的活动单元成为开展工作的主要形式。团队或者小组成员可以由不同部门甚至不同国家的专家组成。优点：1.跨越企业本身界限与企业外部其他团队联合很好的适应了灵活性需求。这种不具备正式结构的合作组织极大地保证了小组成员潜力的发挥。2.短期可变的结合方式有利于短期内集中成员间的优势资源，节省开发成本，最大限度的满足多样化的消费需求。缺点：团队成员之间没有长期稳定的协作关系。五、地区总部制度概念：地区总部制度成为实现“纵向管理”与“横向管理”结合的新的组织形式。是指在跨国公司组织创新中，逐渐下沉管理中心，在满足全球经营战略需要的前提下，从区域角度统筹管理区域内数个国家附属公司的各项活动。优点：促进了人力资源、物质资源、资本以及技术、管理经验等各种经营资源在地区内的有机联系和区域间的合理利用。五、地区总部制度地区总部选址的影响因素：1.政治环境：地区总部集聚了大量优秀的管理人才，大量资金和关键的研发机构，所