企业全面风险管控方案

企业全面风险管控方案我作为公司风控部门的负责人，前两年亲身经历了两次差点让公司伤筋动骨的风险事件：一次是核心原材料供应商突发环保停产，我们差一点赶不上项目交付期赔百万违约金；另一次是销售部门为了冲业绩放宽信用账期，导致近千万回款拖了大半年，公司现金流差点卡壳。那阵子天天熬夜捋名单、协调各方救火，掉了一大把头发，也正是那时候我深切感受到，我们之前那种只盯财务风险、零散处理问题的风控模式根本扛不住事，必须做一套覆盖全公司所有环节的全面风险管控方案，才能把公司发展的底座筑牢。以下是我牵头编制落地的完整方案。1方案编制背景及总体目标1.1方案编制背景我们公司这几年扩张速度快，业务从区域性做到全国性，板块从单一生产延伸到了生产、销售、仓储全链条，业务盘子变大的同时，风险点也呈几何倍数增长。但之前我们的风控工作一直是“哪儿疼医哪儿”：财务部门管资金回款，行政部门管安全，法务管合同，没有统一的统筹，各部门对风险的判定标准不一样，遇到跨部门的风险就互相推托，出了问题才想办法补救，不仅成本高，还很容易把小风险拖成大危机。这套方案就是为了改变“事后救火”的现状，把风控工作前置，实现全链条、全部门、全流程的风险覆盖，从根源上降低风险发生的概率，就算发生风险也能快速处置，不会影响公司整体运营。1.2方案总体目标我们的目标分成短期和长期两类，短期目标是半年内完成全公司所有风险点的拉网式排查，建立清晰的风险台账，堵住现有已经暴露出来的漏洞，比如供应商单一、信用审核不严这些问题，先把看得见的坑填上。长期目标是用1到2年的时间，建立全员参与的长效风控机制，让风控意识融入每个岗位的日常工作，不再是风控部门一个部门的事，最终实现风险可控、成本可算，支撑公司稳定扩张，不会因为一次风险事件就打断发展节奏。2全面风险点梳理与分类识别做完背景梳理之后，我们牵头组织了全公司8个部门，花了两个月时间，把所有可能遇到的风险都梳理了一遍，一共分成外部和内部两大类，每一类又拆分出具体的风险项，所有风险都标注了曾经发生过的案例和可能造成的影响，做到心里有数。2.1外部风险梳理外部风险就是我们公司没法直接控制，只能提前预判应对的风险，一共四类：第一类是政策合规风险，比如我们做制造业，环保、安全生产、劳动用工的政策每年都有更新，之前我们有个分厂就因为没跟上新的环保标准，差点被要求停产整改，我跑了快一个月才协调好整改事项，这个风险对我们来说是优先级很高的红线风险；第二类是市场风险，主要是原材料价格波动、下游需求变化，前两年原材料价格一下子涨了三成，我们之前签的是固定价合同，一下子亏了近两百万，这个教训太深刻了；第三类是供应链风险，就是刚才说的核心供应商断供的问题，我们之前只盯着低价，核心原材料只找了一家供应商，完全没有备选，相当于把脖子交到别人手里，太危险；第四类是同行竞争风险，现在行业竞争越来越激烈，时不时会有恶性价格战，还有核心人才被挖的情况，也需要提前做好应对。2.2内部风险梳理内部风险是我们公司自己可以管控的风险，也是我们管控的重点，一共拆分出四类：第一类是财务资金风险，除了刚才说的信用账期放太松导致回款难，还有扩张过程中负债过高、现金流储备不足的问题，之前我们就是为了拿新厂房，贷了不少款，每个月的利息压力就不小，一旦回款不及时就会出问题；第二类是生产运营风险，主要是生产安全事故、设备故障、质量不合格这些，之前我们车间出过一次小型的机械伤人事故，停线整改了一周，不仅损失了产能，还赔了钱，影响很不好；第三类是人力资源风险，核心技术岗位、销售岗位的人员流失，去年我们研发部走了两个核心骨干，手里的新项目停了快两个月，进度一下子拖了很多；第四类是合规管理风险，主要是合同审核不严谨、内部管理制度漏洞，之前有个销售合同里埋了模糊条款，对方钻空子起诉我们，差点输了官司赔几十万，想想都后怕。梳理完所有风险点之后，我们又按照影响程度分成了重大、较大、一般三个等级，重大风险就是一旦发生会影响公司生存的，比如核心供应商断供、现金流断裂，这些我们重点盯防，一般风险就是只会影响单个项目小范围的，比如单个客户小金额回款延迟，对应等级做不同的管控，不会浪费精力。3分层次全面风险管控实施措施风险梳理清楚之后，我们按照事前预防、事中处置、事后优化的递进逻辑，设计了三层管控措施，把每个环节都卡死，不让风险有可乘之机。3.1建立事前风险预防体系事前预防是整个管控方案的核心，我们一直说“最好的风控就是不让风险发生”，所以把大部分精力放在了预防上，主要做了三件事：3.1.1建立动态更新的风险分级台账要求每个部门每个月都要上报本部门新发现的风险点，我们风控部统一汇总更新台账，每个风险点都标注清楚风险等级、责任部门、预警指标，比如核心供应商这个风险，预警指标就是供应商出现一次环保处罚就触发预警，责任部门是采购部，这样所有人都清楚自己要盯什么，不会糊里糊涂。3.1.2完善全流程风险准入制度不管是新供应商、新客户还是新项目，都要先过风控准入关才能往下走，比如供应商准入，不能只看价格，必须要查环保资质、生产产能、过往信用记录，核心原材料必须至少发展两家备选供应商，哪怕备选的价格高一点，也要备着，图的就是个稳；新客户准入要做信用评级，不同等级给不同的账期和额度，销售再怎么说情也不能突破标准，我们之前就是吃了没标准的亏，现在制度卡在这里，谁都不能乱改。3.1.3合理转移可承保的风险我们梳理了所有可以通过保险转移的风险，给生产设备买了财产险，给产品买了责任险，还特意买了供应链中断险和价格波动险，去年原材料涨价那次，保险公司给我们赔了近八十万，一下子就把大部分损失补回来了，真的帮了大忙，花点小钱买个保障，比出事了自己扛划算太多。3.2落实事中风险监控与应急处置就算预防做的再好，也难免会有风险冒出来，所以我们建立了分层级的动态监控和处置机制：3.2.1建立多维度风险预警线每个重大风险都设置了明确的预警线，比如现金流的预警线就是公司必须预留不少于三个月的运营资金，一旦低于这个线马上触发预警，马上调整支出、催缴回款；供应商那边只要对方出现重大诉讼、环保处罚、产能下降超过两成，我们就自动触发预警，马上启动备选供应商的对接，不会等对方停产了才手忙脚乱找货。3.2.2分级风险响应机制我们按照风险等级定了不同的响应流程：一般风险由责任部门自己处置，处置完报风控部备案就行；较大风险由风控部牵头，拉上相关部门组成临时小组处置；重大风险直接上报总经理和董事会，马上启动公司级的应急预案，所有人停下手头不重要的工作先处置风险，这样不会耽误时间，也不会小题大做浪费资源。3.2.3固定跨部门协同处置小组我们针对几类重大风险，提前组好了固定的跨部门处置小组，比如供应链风险小组就是采购+风控+生产，财务风险小组就是财务+风控+销售，不用出事了再临时找人，大家提前就熟悉流程，遇到事当天就能碰面对接，不会出现互相推责任的情况。上次我们核心供应商出问题的时候，就是小组当天就启动对接，一周之内就接上了货，完全没耽误交付，这就是提前准备的好处。3.3完善事后风险复盘与体系优化风险处置完不是就结束了，还要总结经验，把漏洞补上，避免下次再犯同样的错：3.3.1单次风险全复盘要求任何大小风险事件，处置完一个月之内必须做复盘，把为什么会发生、哪里预防不到位、处置过程哪里做的好哪里做的不好，都一条一条写清楚，形成复盘报告全公司通报，之前我们有一笔五十万的坏账，复盘之后发现是我们的信用评级没把客户所在行业的下行情况考虑进去，我们马上就改了评级标准，后来就没再出过类似的坏账。3.3.2年度全体系更新每年年底我们都会组织全公司重新梳理一遍所有风险点，更新风险台账和管控方案，毕竟外部环境一直在变，今年的风险和明年的风险肯定不一样，不能一套方案用五六年，我们每年都会根据新的情况调整管控重点，比如这两年用工政策变了，我们就把劳动用工风险的等级调高了，提前梳理了所有劳动合同的漏洞，避免了很多劳务纠纷。3.3.3全员风控培训和激励我一直都说，风控不是风控部一个部门的事，每个岗位的员工都是第一道防线，所以我们每个季度都会做全员风控培训，不光给管理层和风控人员讲，一线的生产工人、销售、采购都要参加，我们还定了奖励制度，只要员工发现了重大风险隐患，避免了损失，就给发奖金，之前有个生产车间的老师傅，发现设备线路老化，及时上报，避免了一场可能的火灾，我们直接奖了五千块，全公司通报，现在大家都主动盯着身边的隐患，风控的网就织的更密了。4方案落地的保障机制再好的方案也要落地才行，我们定了三个保障机制，确保方案不会变成挂在墙上的废纸。4.1组织保障我们成立了由总经理亲自任组长的风控领导小组，我作为风控部负责人任副组长，每个部门都指定了一个兼职的风控联络员，每个月开一次风控例会，通报当月的风险情况，解决遇到的问题，风控部专门留了三个人全职做方案落地和日常台账维护，不会没人管这件事。4.2考核保障我们把风控指标纳入了部门和个人的绩效考核，不是只看业绩说话，如果部门出了重大风险，就算业绩完成的再好，也要扣绩效，反过来，如果发现重大隐患避免了损失，不仅给个人发奖，还给部门加绩效，这样大家才有动力配合风控工作，之前很多业务部门觉得我们风控是来找麻烦的，现在有了考核激励，大家都主动配合我们排查风险了。4.3文化保障我们慢慢在公司里推广“风控就是保护每个人的饭碗”的文化，我平时和业务部门聊天也会说，我们不是来拦着你签单的，是帮你把签单里的坑找出来，让你签的单能稳稳赚到钱，不会辛辛苦苦干了半年最后还亏钱。时间长了，大家也不排斥我们了，慢慢就把风控当成了自己的事，而不是风控部的事。方案实施总结这套方案我们落地已经一年多了，到目前为止，我们提前排查了十二个重