1组织 任务一 组织结构设计

组织结构设计给体育组织搭好骨架模块二组织·任务一高等教育出版社暖场问题:一支球队为什么会越带越乱?人多了反而慢:混乱线团员工遇到问题都找负责人,负责人每天被琐事淹没部门各干各的:问题不一定出在人,,可能出在结构训练、市场、后勤缺少衔接,活动现场容易掉链子新员工不知道找谁:岗位职责不清,汇报路线模糊带着这个问题进入本节课:高等教育出版社素养知识能力学习目标:学完这节课你要能做什么知识目标能力目标素养目标掌握组织结构设计步骤;掌握组织结构设计原则;能识别常见体育组织结构能根据组织目标划分部门;能判断管理层级与管理幅度;能为小型体育组织绘制结构图形成目标导向意识、识、团队协作意识、规规则意识持纹进意识从知道概念,到能画出一张可执行的组织结构图高等教育出版社课程地图:组织结构设计五步走定目标定层级分部门选结构用哪种骨架做调整事情由谁来做谁向谁汇报随发展持续优化组织要到哪里去六项原则贯穿全程:任务目标、集分相宜、统一指挥、分工、精简高效、协同合作为什么要设计组织结构工欲善其事,必先利其器明确角色提高沟通效率合理配置资源帮助新人融入部门、团队、个人知道自己负责什么人力、物力、财力围绕目标投放知道找谁汇报、找谁协作新成员能快速定位岗位和职责总结:组织结构不是画给别人看的图,而是让组织运转更顺的骨架高等教育出版社共同目标是组织存在的前提:任何组织都是为共同目标建立部门目标团队目标目标要清晰贯穿:目标应贯穿各项活动,不能各部门各想各的组织目标可参照SMART原则:岗位目标具体、可衡量、可实现、相关、有时限个人目标健身俱乐部目标:提供优良健身服务、提高会员满意度、扩大市场份额、提高盈利能力高等教育出版社第二步:规划部门和团队(上)职能部门化地理部门化按地区划分,适合跨区域连锁体育组织按相似活动归类,如财务部、人力资源部、运动竞技部产品、项目部门化客户服务部门化按产品线或项目划分,如篮球训练队、足球训练队、田径训练队按客户群体划分,如青少年体育部、业余体育部、职业体育部高等教育出版社第二步:规划部门和团队(下)项目管理部门化:市场细分部门化:按赛事或项目划分,赛事运营部、项目发展部按受众群体划分,足球俱乐部、社区体育部产品开发部门化:项目支持部门化:按产品或项目阶段划分研发、制造部、市场推广部设立支持性部门,如设施管理、技术支持、法律部门划分部门没有唯一答案,关键是让专业的人做专业的事高等教育出版社第三步:确定管理层级与管理幅度层级多、幅度小管理层级组织从最高层到基层有多少层链条长,指挥路径清晰,但信息传递慢链条长腿理管理层级越多,管理幅度通常越小;管理层级越少,管理幅度通常越大层级少、幅度大管理幅度一名管理者直接管理多少人链条短,沟通快,但管理者负担重层级少、幅度大高等教育出版社第四步:选择和设计组织结构直线制职能制直线职能制按职能划分部门一个上级直接指挥直线指挥加支持支持事业部制项目制矩阵制按业务领域相对独立运营围绕具体项目组成团队做部部门与项目组交叉协作接下来即个拆解:每一种结构长洋样,优劣势是什么,谁谁?高等数育出版社直线制:老板一把抓优点缺点适用负责人结构简单、责任明确、命令统一管理职能集中在主要负责人身上,要求负责人懂多种业务,部门间协调性差规模较小、业务简单、处于期的组织规模较小、业务简处于创业期的组织成员A成员B成员C高等教育出版社职能制:让专业部门管专业事管理管理更精细,领导领导负担,发挥职能机构作用优点组织负责人容易形成多头领导、命令不统一,部门各自为政训练竞赛部门后期保障部门缺点后期保障部门市场推广部门规模较大、需要较强能力、管理管理较高的组织适用风险:有功大家抢,过过大家推高等教育出版社直线职能制:统一指挥加专业支持组织负责人命令统一、指挥集中、分工明确,能避免多头领导,有利于科学决策优点权力集中于上级,下级自主权不足,部门间沟通少,领导协调工作量大缺点业务较单纯、技术较复杂、管理分工较细致的大中小规模组织适用直线部门负责指挥,职能部门负责参谋,是很多学校、俱乐部常见结构事业部制:不同业务独立作战优点组织负责人适应力强、稳定住强,利于高层摆脱日常事务,别于调节地理性和该验激励缺点资源重复配置、管理费用较高,事业之间协作差差业务范围广、规模大、专业强强的体育组织事业部C事业部A事业部B适用同时经营篮球培训、赛事运营、体育用品销售的大型体育集团,可按业务设事业倍高等教育出版社项目制:围绕一个项目临时组队目标单一、灵活性高、跨部门合作、决策速度快、项目内部沟通效率高优点:项目经理团队稳定性差,项目团队与职能部门协调有障碍,资源不能共享缺点:项目目标明确、时间有限、需要高度灵活性的体育赛事或培训活动财务部门适用:后勤训练宣传办一场校园体育节、一次城市马拉松,常用项目制思路高等教育出版社矩阵制:同时听职能和项目的安排优点:资源分配利用更好,跨部门沟通协作强,训练部团队成员可共享资源市场部缺点:双重领导容易造成权力冲突,资源共享可能引发项目间冲突后勤部适用:高度化、具有高度灵活性和适应性的组织项目A、项目B、项目C财务部矩阵制不是越高级越好,双重领导必须先讲清汇报规则高等教育出版社

上级直接指挥;直线制

职能制命令统一责任明确;负责人压力大按职能划分部门管理精细减负多头领导难统一指挥加参谋统一又分工横向沟通少

直线职能制三种常见基础结构对比高等教育出版社三种进阶结构对比事业部制矩阵制纵横交叉协作资源共享好双重领导冲突项目制围绕项目组队灵活跨部门团队不稳定业务独立运营适应性强好考核资源重复配置高等教育出版社选择标准:看目标、规模、业务复杂度和人员成熟度第五步:适应和修改运行组织规模变化:业务范围变化:新增赛事、培训、电商业务,需要新部门。从15人到50人,原结构可能不够用。运行观察问题观察问题外部环境变化:管理问题暴露:调整结构再运行政策、市场、技术变化要求组织响应更快。审批慢、协作差、职责重叠时要及时调整。高等教育出版社设计原则一:任务目标与集分相宜任务目标原则:组织结构设计要以明确任务和目标为导向,所有部门设置、岗位安排和资源配置都为实现目标服务。任务目标是出发点,也是最终归宿。集分相宜原则:集权高层需要必要集中统一指挥,保证方向一致;各层级也要拥有与责任匹配的权力,能灵活处理具体问题。分权设计原则二:统一指挥与分工统一指挥原则:专业分工原则:把组织任务和目标细化为各层次、各部门、各岗位的具体职责,让成员专注注特定领域,提高质量和和效率每个下级原则上只接受一个上级命令,并直接向其其汇报,避免多头指挥、责责任不清分工不是分家,统一也不是一刀切高等教育出版社设计原则三:精简高效与协同合作精简高效原则协同合作原则避免机构期肿、人员兼余,减少内部摩擦和协调成本,提高效部门和团队之间建立紧密协作关系,通过沟通打破部门壁,实现扶共共发展、优势兼卦部门分配流程间接组织高效好结构看起来清熟,跑起来顺畅,协作起来不劲高等教育出版社六项原则速记任务目标:围绕目标设部门。协同合作:跨部门能联动。集分相宜:该集中集中,该授权授权。组织结构设计原则协同高效:统一指挥:汇报路线清楚。少扯皮,少冗余。专业分工:精简高效:汇报路线清楚。专业人做专业事。原则不是教条,是判断结构图是否合理的检查清单高等教育出版社课堂任务:诊断一家50人公司的管理难题案例卡小王公司从15人发展到50多人。销售人员、教练、财务、后勤、市场推广人员遇到日常问题都先向小王请示,导致小王工作量大、效率低;员工之间缺少联系,各自为战。问题1:管理幅度过大,小王被日常事务拖住问题2:部门职能不清,缺少中间管理层。问题3:横向协作不足,部门墙开始出现。任务:请小组讨论:应该增设哪些管理层级?选择哪种结构?高等教育出版社案例借鉴:NT乐汇乒乓球俱乐部为什么要改革俱乐部从9人增加到27人,总经理负责全部运营和管理,现准备改革组织结构目标:部门:竞技部、市场营销部、综合管理部层级:高层、中层、基层、基层、普通员员工四层幅度:总经理管理3名部门总监提高竞技水平,参与和主办比赛,提升声誉和品牌知名度人数翻倍后,原来的一把抓结构为什么不够用了?高等教育出版社案例启示:好结构的四个共同点战略目标驱动:部门设置服务于竞技提升、品牌推广和管理优化分工清楚:竞技、市场、综合各司其职层级合理:保持弹性:高层、中层、基层职责明确,避免管理幅度过大组织结构可根据内外部变化调整组织结构图的价值不在画得好看,而在让责任、权力和沟通路