体育管理 课件 模块2 组织

组织结构设计给体育组织搭好骨架模块二组织·任务一高等教育出版社暖场问题:一支球队为什么会越带越乱?人多了反而慢:混乱线团员工遇到问题都找负责人,负责人每天被琐事淹没部门各干各的:问题不一定出在人,,可能出在结构训练、市场、后勤缺少衔接,活动现场容易掉链子新员工不知道找谁:岗位职责不清,汇报路线模糊带着这个问题进入本节课:高等教育出版社素养知识能力学习目标:学完这节课你要能做什么知识目标能力目标素养目标掌握组织结构设计步骤;掌握组织结构设计原则;能识别常见体育组织结构能根据组织目标划分部门;能判断管理层级与管理幅度;能为小型体育组织绘制结构图形成目标导向意识、识、团队协作意识、规规则意识持纹进意识从知道概念,到能画出一张可执行的组织结构图高等教育出版社课程地图:组织结构设计五步走定目标定层级分部门选结构用哪种骨架做调整事情由谁来做谁向谁汇报随发展持续优化组织要到哪里去六项原则贯穿全程:任务目标、集分相宜、统一指挥、分工、精简高效、协同合作为什么要设计组织结构工欲善其事,必先利其器明确角色提高沟通效率合理配置资源帮助新人融入部门、团队、个人知道自己负责什么人力、物力、财力围绕目标投放知道找谁汇报、找谁协作新成员能快速定位岗位和职责总结:组织结构不是画给别人看的图,而是让组织运转更顺的骨架高等教育出版社共同目标是组织存在的前提:任何组织都是为共同目标建立部门目标团队目标目标要清晰贯穿:目标应贯穿各项活动,不能各部门各想各的组织目标可参照SMART原则:岗位目标具体、可衡量、可实现、相关、有时限个人目标健身俱乐部目标:提供优良健身服务、提高会员满意度、扩大市场份额、提高盈利能力高等教育出版社第二步:规划部门和团队(上)职能部门化地理部门化按地区划分,适合跨区域连锁体育组织按相似活动归类,如财务部、人力资源部、运动竞技部产品、项目部门化客户服务部门化按产品线或项目划分,如篮球训练队、足球训练队、田径训练队按客户群体划分,如青少年体育部、业余体育部、职业体育部高等教育出版社第二步:规划部门和团队(下)项目管理部门化:市场细分部门化:按赛事或项目划分,赛事运营部、项目发展部按受众群体划分,足球俱乐部、社区体育部产品开发部门化:项目支持部门化:按产品或项目阶段划分研发、制造部、市场推广部设立支持性部门,如设施管理、技术支持、法律部门划分部门没有唯一答案,关键是让专业的人做专业的事高等教育出版社第三步:确定管理层级与管理幅度层级多、幅度小管理层级组织从最高层到基层有多少层链条长,指挥路径清晰,但信息传递慢链条长腿理管理层级越多,管理幅度通常越小;管理层级越少,管理幅度通常越大层级少、幅度大管理幅度一名管理者直接管理多少人链条短,沟通快,但管理者负担重层级少、幅度大高等教育出版社第四步:选择和设计组织结构直线制职能制直线职能制按职能划分部门一个上级直接指挥直线指挥加支持支持事业部制项目制矩阵制按业务领域相对独立运营围绕具体项目组成团队做部部门与项目组交叉协作接下来即个拆解:每一种结构长洋样,优劣势是什么,谁谁?高等数育出版社直线制:老板一把抓优点缺点适用负责人结构简单、责任明确、命令统一管理职能集中在主要负责人身上,要求负责人懂多种业务,部门间协调性差规模较小、业务简单、处于期的组织规模较小、业务简处于创业期的组织成员A成员B成员C高等教育出版社职能制:让专业部门管专业事管理管理更精细,领导领导负担,发挥职能机构作用优点组织负责人容易形成多头领导、命令不统一,部门各自为政训练竞赛部门后期保障部门缺点后期保障部门市场推广部门规模较大、需要较强能力、管理管理较高的组织适用风险:有功大家抢,过过大家推高等教育出版社直线职能制:统一指挥加专业支持组织负责人命令统一、指挥集中、分工明确,能避免多头领导,有利于科学决策优点权力集中于上级,下级自主权不足,部门间沟通少,领导协调工作量大缺点业务较单纯、技术较复杂、管理分工较细致的大中小规模组织适用直线部门负责指挥,职能部门负责参谋,是很多学校、俱乐部常见结构事业部制:不同业务独立作战优点组织负责人适应力强、稳定住强,利于高层摆脱日常事务,别于调节地理性和该验激励缺点资源重复配置、管理费用较高,事业之间协作差差业务范围广、规模大、专业强强的体育组织事业部C事业部A事业部B适用同时经营篮球培训、赛事运营、体育用品销售的大型体育集团,可按业务设事业倍高等教育出版社项目制:围绕一个项目临时组队目标单一、灵活性高、跨部门合作、决策速度快、项目内部沟通效率高优点:项目经理团队稳定性差,项目团队与职能部门协调有障碍,资源不能共享缺点:项目目标明确、时间有限、需要高度灵活性的体育赛事或培训活动财务部门适用:后勤训练宣传办一场校园体育节、一次城市马拉松,常用项目制思路高等教育出版社矩阵制:同时听职能和项目的安排优点:资源分配利用更好,跨部门沟通协作强,训练部团队成员可共享资源市场部缺点:双重领导容易造成权力冲突,资源共享可能引发项目间冲突后勤部适用:高度化、具有高度灵活性和适应性的组织项目A、项目B、项目C财务部矩阵制不是越高级越好,双重领导必须先讲清汇报规则高等教育出版社

上级直接指挥;直线制

职能制命令统一责任明确;负责人压力大按职能划分部门管理精细减负多头领导难统一指挥加参谋统一又分工横向沟通少

直线职能制三种常见基础结构对比高等教育出版社三种进阶结构对比事业部制矩阵制纵横交叉协作资源共享好双重领导冲突项目制围绕项目组队灵活跨部门团队不稳定业务独立运营适应性强好考核资源重复配置高等教育出版社选择标准:看目标、规模、业务复杂度和人员成熟度第五步:适应和修改运行组织规模变化:业务范围变化:新增赛事、培训、电商业务,需要新部门。从15人到50人,原结构可能不够用。运行观察问题观察问题外部环境变化:管理问题暴露:调整结构再运行政策、市场、技术变化要求组织响应更快。审批慢、协作差、职责重叠时要及时调整。高等教育出版社设计原则一:任务目标与集分相宜任务目标原则:组织结构设计要以明确任务和目标为导向,所有部门设置、岗位安排和资源配置都为实现目标服务。任务目标是出发点,也是最终归宿。集分相宜原则:集权高层需要必要集中统一指挥,保证方向一致;各层级也要拥有与责任匹配的权力,能灵活处理具体问题。分权设计原则二:统一指挥与分工统一指挥原则:专业分工原则:把组织任务和目标细化为各层次、各部门、各岗位的具体职责,让成员专注注特定领域,提高质量和和效率每个下级原则上只接受一个上级命令,并直接向其其汇报,避免多头指挥、责责任不清分工不是分家,统一也不是一刀切高等教育出版社设计原则三:精简高效与协同合作精简高效原则协同合作原则避免机构期肿、人员兼余,减少内部摩擦和协调成本,提高效部门和团队之间建立紧密协作关系,通过沟通打破部门壁,实现扶共共发展、优势兼卦部门分配流程间接组织高效好结构看起来清熟,跑起来顺畅,协作起来不劲高等教育出版社六项原则速记任务目标:围绕目标设部门。协同合作:跨部门能联动。集分相宜:该集中集中,该授权授权。组织结构设计原则协同高效:统一指挥:汇报路线清楚。少扯皮,少冗余。专业分工:精简高效:汇报路线清楚。专业人做专业事。原则不是教条,是判断结构图是否合理的检查清单高等教育出版社课堂任务:诊断一家50人公司的管理难题案例卡小王公司从15人发展到50多人。销售人员、教练、财务、后勤、市场推广人员遇到日常问题都先向小王请示,导致小王工作量大、效率低;员工之间缺少联系,各自为战。问题1:管理幅度过大,小王被日常事务拖住问题2:部门职能不清,缺少中间管理层。问题3:横向协作不足,部门墙开始出现。任务:请小组讨论:应该增设哪些管理层级?选择哪种结构?高等教育出版社案例借鉴:NT乐汇乒乓球俱乐部为什么要改革俱乐部从9人增加到27人,总经理负责全部运营和管理,现准备改革组织结构目标:部门:竞技部、市场营销部、综合管理部层级:高层、中层、基层、基层、普通员员工四层幅度:总经理管理3名部门总监提高竞技水平,参与和主办比赛,提升声誉和品牌知名度人数翻倍后,原来的一把抓结构为什么不够用了?高等教育出版社案例启示:好结构的四个共同点战略目标驱动:部门设置服务于竞技提升、品牌推广和管理优化分工清楚:竞技、市场、综合各司其职层级合理:保持弹性:高层、中层、基层职责明确,避免管理幅度过大组织结构可根据内外部变化调整组织结构图的价值不在画得好看,而在让责任、权力和沟通路线变得清楚课程思政:组织设计也是集体主义教育体育组织在赛事和活动中要倡导公平规则、团队合作、敬业诚信;岗位责任结构优化、结构优化、制度创新和管管理协同能提升运行效能,也能培养成员的服务意识和社会责任感部门协作一张结构图背后,是规则意识、协作精神和责任担当组织目标高等教育出版社谢

谢组织结构没有标准答案

适合目标适合阶段

适合团队

就是好结构

组织岗位职责设计让每个人都知道该干什么模块二组织·任务二暖场导入:你的社团岗位职责清晰吗?结果-活动策划没人写,推文没人做,器材没人管,大小张刚加入篮球社,问社长:我具体负责什么?社长说:你就先帮忙吧。家互相推诿。岗位职责不清,再多人也忙乱!学习目标掌握岗位职责设计的六大步骤;了解岗位说明书知识目标七大构成要素;熟悉设计原则与要求能力目标能独立编写体育组织岗位说明书;能运用原则审核与修改说明书素养目标树立责任到人的职业意识;培养团队协作与跨领域合作精神高等教育出版社课程地图:岗位职责设计六步走岗位分析收集资料内容整理编写初稿审核修改定稿发布了解组织架构与岗位目的访谈相关人员、查阅资料最终确定、正式发布分类归纳、提炼核心职责用准确简洁语言描述征求意见、试行调整高等教育出版社什么是岗位职责设计?概念岗位职责设计是确定组织中每个岗位的工作职责、权力范围和任职资格的过程,是组织管理的重要要工具。提高效率明确分工支撑管理为招聘、绩效、培培训提供依据减少推诿和重复劳动,确保沟通顺畅让每位员工清楚自己该做什么,避免职责不清岗位说明书不是一张纸,而是组织运转的操作手册第一步:岗位分析一摸清家底分析什么分析前提岗位名称与所属部门了解组织架构和部门职能工作职责与工作性质明确说明书的目的和作用全面梳理岗位基本信息岗位目的与在组织中的定位第二步:收集资料--广撒网、细打捞查阅资料现场观察访谈交流与岗位在职人员、直属属上级交流,获取第一手信息观察岗位实际工作过程,了解工作作内容和流程查阅现有文件、工作流程记录、录、相关制度收集的信息越全面,后续整理越轻松高等教育出版社第三步:内容整理提炼核心对收集的信息进行分类,区分核心职责与例行工作分类归纳提炼岗位的核心职责和要求,明确主要工作任务和目标提炼核心剔除重复和无效信息,确保内容准确、重点突出去伪存真高等教育出版社第三步:内容整理:去粗取精,提炼核心第一步整理将收集到的信息进行汇总,去重补缺,保信息完整,就像把散落的拼图片收集到一起。第一步分类归纳按照工作性质、职责领域、任务类型等维度对信息分类使杂乱的信息变得有条理。例如把日常行政工作归为一类,把赛事策划工作归为一类。第一步提炼核心从分类后的信息中提炼出岗位的核心的价性和关键要求,明确岗位的主要工作备和目标。核心职责不是过多,3到5项即可,要突出点高等教育出版社第五步:审核与修改--打磨出精品多方审核试行调整将初稿提交给直属上级、协作部门和人力资源部门审核有条件时可先试行,根据实际运行情况调整优化定稿确认定稿确认有条件时可先试行,根据实际运根据反馈意见修改完善,确认权责对行情况调整优化等、逻辑清晰后定稿语言要求:准确、简洁、具体-不说空话,不写套话,不含糊其辞高等教育出版社第六步:定稿与发布--大功告成要点一最终审核要点二正式发布以正式文件形式发布,通知全体相关人员经过多次审核修改,确认内容准确无误要点三告知到位要点二正式发布以正式文件形式发布,通知全体相关人员确保每位员工知晓并理解自身岗位职责岗位职责说明书不是一成不变的,应定期审查更新第六步定稿与发布:令出必行,行必有据定稿发布三要点一、最终确定经过多次审核和修改后,最终确定组织岗位职责说明书的内容。定稿意味着内容已经成熟,不再随意更改。二、正式发布以正式文件形式发布到相关部门和岗位,确保每位员工都能获取并知晓自己的位配置、为尼实口劫能获取并知晓自己的岗位职责。发布方式可以是内部公文、邮件通知、会议宣贯等。三、最终执行岗位说明书一经越自关的岗和职责,发布方式可以是内部公文、会议宣么等。三、遵照执行岗位说明书一经发布,各岗位人员应认真遵照执行,作为日常工作的行为指南和考核依据。初稿审核定稿发布修改定稿不是终点,而是执行的起点岗位说明书七大构成要素(上)岗位基本信息岗位概要简要概述岗位的职责和目标,岗位名称、所属部门、直属上级、下属岗位、岗位职级说明岗位定位重点工作一般工作列出核心职责和重点任务,描述具体负责的项目描述例行性工作,如文件整岗位说明书七大构成要素(下)主要责任岗位权力任职资格准确列出岗位的主要职责和工作职能,清晰传达岗位在组织中的作用和地位清楚描述岗位拥有的决策权限和职权范围,权力应与责任相统一包括学历资历、品质要求、知识要求、技能要求等,确保招聘聘评估准确规范高等教育出版社设计原则(上):三大基本原则明确性原则职责、权力、工作目标必须明确具体,避免模糊不清的描述全面性原则涵盖所有岗位的职责,确保每个岗位都有说明,不遗漏重要信息适应性原则具有一定灵活性,能适应组织发展变化,及时调整更新设计原则与要求(上):四项原则把方向明确性原则全面性原则应涵盖体育组织内所有岗位的职责,确保每个岗位都有相应的说明,不遗漏任何一个岗位。从部长到实习生,人人有职责。内容必须明确、具体,能够清晰地描述各岗位的职责、权力、工作目标等,避免模糊不清。"负责赛事运营"比"负责相关工作、明确得多。明确得多。全花的说明,适应性原则规范性要求应具有一定的灵活性,能够适应组织的发展和变化。组织架构调整、业务拓展时,岗位时,岗位说明书也要跟着更新。应按照统一格式和规范编写,使用准确、专业的语言。统一格式便于阅读和比较,专业语言体现管理水平。设计原则与要求(下):四项要求守底线可考核性要求法律合规性要求内容应与绩效考核体系相街接。岗位职责写得清不清楚,直接影响考核能不能落到实处。每项职责最好能对应可衡量的考核指标。遵守相关法律法规和政策要求。岗位说明书中的任职条件不能含歧视性条款,工作时间、劳动保护等内容要合法合规。保密性要求定期审查与更新涉及机密的岗位应明确保密责任。如体育组织中的财务信息、球员合同、战术数据等,相关岗位必须在说明书中明确保密义务。保持时效性和准确性。组织在发展、业务在变化,岗位说明书不能一成不变,应定期审查并及时更新,建议每年至少审查一次。考核有标尺,合规有底线,保密有责任,更新有机制岗位说明书范例:赛事策划岗岗位名称:赛事策划所属部门:赛事组织部直属上级:部门负责人岗位概要重点工作任职资格制定赛事策划方案、开闭幕式创意、赛程安排与预算编制体育管理或相关专业,具备活动策划经验,良好的沟通与团队协作能力负责赛事活动的方案策划与创意设计,确保赛事有吸引力、可执行案例借鉴:CBA的成功逻辑准确界定职责赛事运营、市场营销、赞助管理各司其职CBA强化跨部门协作案例背景:部门间合作开发App、协调赞助商权益中国篮球职业联赛(CBA)是中国最具影响力的体育联盟之一,其成功得益于岗位职责界定租组织结构优化的持续努力。透明评估体系建立清晰的绩效评估,工作成果与目标关联人才梯队建设四常见误区提醒职责模糊权责不对等只给责任不给权力,或权力大过责任,都会影响执行效果岗位职责描述不清,员工不知道该干什么,容易推诿扯皮一成不变难以考核职责描述空泛,无法量化观察,绩效考核无从下手岗位职责说明书写好就锁进抽屉,不随组织发展更新避开误区,才能让岗位说明书真正发挥作用课程思政:责任与担当责任到人职业道德是基石团队协作明确岗位职责能激励体育工作者爱岗敬业,促进健康生活,增强职业自信职业道德是团队合作的基石,能增进互信与协作,遵纪守法是中华体育精神的核心设计岗位职责时要重视团队协作和跨领域合作,强调思想品质与职业道德的统一明责、尽责、守责--做有担当的体育人高等教育出版社课后任务能力测试拓展思考在网络上搜索一份较为完善的组织岗位职责说明书样例,分享选择它的理由;或者分享一份普通样例并提出优化建议结合本节课所学,为你所在的体育社团或学学生会设计一个岗位的职责说明书,下节课分享交流谢

谢人人尽责,组织才能行稳致远。组织变革破旧立新的力量模块二组织·任务三暖场导入:社团年年招新,活动还是老一套?每年招新很热闹,可活动还是那几样"新成员兴冲冲加入,几次活动后就不再露面)"会长想改又不知道从哪下手老办法不管用,新办法不会用组织也像人一样,需要与时俱进--这是组织变革学习目标:三个维度学有所获知识目标能力目标素养目标了解组织变革的一般规律掌握变革的类型、内容与程序能诊断组织存在的问题能设计初步的变革方案树立创新意识与应变能力培养勇于改革的担当精神课程地图:组织变革知识框架为什么变革变什么怎么变类型与内容战略·结构·流程·人员动因程序外部环境变化+内部发展需求诊断→方案→实施→反馈沿着这条主线,我们逐步拆解组织变革高等教育出版社3C力量:变革已成常态顾客竞争变革Competition竞争日趋激烈方式不断翻新Change变革无所不在Customers顾客需求日益多样化占据主导地位变革持续不断,已成常态来源:哈默和钱皮《企业再造》,其中变革最为重要变革的根本目的:提高组织效能提高组织效能焕发活力适应环境顺利成长在动荡变化的环境中站稳脚跟推动组织持续发展壮大让组织保持生机与竞争力变革不是为变而变,而是为了更好地生存与发展内部动因(上):组织自身的调整需求保障信息畅通组织机构适时调整部门职能需要重新划分管理层次与幅度需要优化信息是决策的基础层级过多导致信息传递失真机构设置必须与发展阶段匹配需要疏通渠道、加快流转高等教育出版社内部动因(下):效率与决策的内在要求机构重叠、权责不明人浮于事、目标分歧必须通过变革消除内耗快速决策要求市场瞬息万变决策慢一步就可能错失良机需要简化流程、下放权力管理方法需要更新管理者能力需要提升系统性增强组织综合能力动因全景:内外合力推动变革外部动因内部动因组织机构适时调整保障信息畅通克服组织低效率克服组织低效率快速决策要求提高整体管理水平宏观社会经济环境变化科技进步资源变化竞争观念改变共同作用外部压力是推力,内部需求是拉力,二者形成变革合力变革类型(上):战略与结构的重塑长远方向组织对长期发展战略或使命做出调整如业务转型、使命重新定位涉及全局,影响深远战略性变革权力重组组织根据环境变化重新分配权力与责任调整部门设置、层级关系和沟通路径让结构匹配战略需要结构性变革变革类型(下):流程与人的重塑流程主导性变革业务重构围绕关键目标和核心能力重新设计和组合业务流程去除冗余环节,提升运转效率以人为中心的变革观念转变通过培训和教育改变员工的观念态度与行为,人是变革中最关键也最难改变的因素变革归根到底要靠人来落实高等教育出版社人员变革:改变人,才能改变一切重新分配权力与利益变革涉及利益格局调整,需要公平公正地处理核心要义变革归根到底是人的变革员工需要在态度、技能、期望、认知和行为上做出改变注重参与让员工参与变革过程,从要我变变成我要变"加强沟通技术与任务变革:工欲善其事,必先利其器更新设备与工艺引入新设备、新工艺、新技术,淘汰落后的生产和服务手段核心方向工作丰富化增加工作的深度和自主性,让员工感受到成就感和责任感对作业流程与方法进行重新设计、修正和组合,让工作方式更科学、更高效工作扩大化拓展工作的广度和范围,打破岗位壁垒,培养复合型能力高等教育出版社结构变革:让组织骨架更灵活核心思路结构变革不是推倒重来,而是根据环境变化有计划地调整组织要素要素之间的关系,使之更加灵活高效权力关系协调机制集权程度职务再设计调整集权与分权的程度优化部门间协作方式该放的放、该收的收重新界定岗位职责变革程序①:组织诊断,发现征兆01通过组织诊断,发现变革征兆职能系统诊断工作流程诊断决策系统诊断各部门职能是否清晰是否存在职能缺位或重叠流程是否顺畅高效哪些环节存在瓶颈决策是否及时科学信息传递是否准确高等教育出版社变革程序2:分析因素,制定方案02分析变革因素,制定变革方案分析具体因素哪些是推动变革的动力哪些是阻碍变革的阻力制定多个方案不要只准备一套方案至少制定两到三个可行方案供比较选择方案内容完整明确变革目标、步骤、资源和时间表预判可能的风险与应对高等教育出版社变革程序③:选择方案,实施变革选择正确方案,实施变革计划03考量方案可行性关注员工接受度有计划有步骤有控制变革的深度与难度影响范围与程度变革速度的把握员工的可接受程度员工的参与程度做好宣传动员分阶段推进,稳步实施准备备用纠偏措施及时解决实施中的问题高等教育出版社变革程序④:评价效果,及时反馈评价变革效果,及时进行反馈总结评价对照变革目标检查实际成效总结经验与教训1信息反馈将评价结果及时反馈让参与者了解变革成效2在分析取舍效果理想的继续巩固效果不理想的分析原因决定调整还是放弃3高等教育出版社04变革四步走:从诊断到反馈的闭环01020304组织诊断制定方案实施方案评价反馈分析变革因素选择正确方案评价变革效果发现变革征兆全面诊断职能、流程与决策系统制定多个可行方案供选择有计划有步骤有控制地推进总结分析,及时反馈调整四步形成闭环,变革是一个循环往复、持续改进的过程高等教育出服社课堂任务:为体育社团设计变革方案选择一个你熟悉的体育社团(如篮球社、社、武术社、啦啦操社等),诊断其存在的问题并设计变革方案制定方案分析动因诊断问题针对每个问题提出出具体变革措施列出社团当前存在的3个主要问题(如活动单一、会员流失、管理混乱等)从外部环境和内部需求两个维度分析为什么需要变革案例背景案例背景30余年300+片22项/年案例借鉴:京山市网球变革之路案例背景:数据一「30余年」:湖北京山市,一座人口不足70万的县级市,用30多年时间,持续深耕网球运动数据二「300+片」:案例背景:标准网球场数量湖北京山市,一座人口不足70万的县级市,用30多年时间,从几片沙土网球场发展到300多片标准网球场,成为享誉全国的"网球之乡",网球已成为城市文化名片数据三「22项/年」:京山经验①:体教融合,打通培养通道"文化课+网球课"双轨制学生在完成文化课学习的同时,系统接受网球训练学训结合,解决"打球和读书二选一"的难题教师教练相融课程体系相融学习训练相融文化课教师与网球教练协同配合合理安排学习与训练时间两者互相促进、互不耽误将网球纳入学校体育课程从娃娃抓起,普及与提高并重共同关注学生全面发展高等教育出版社京山经验②:场景化生态,构建网球之城从一片球场到一种生活方式京山不只是建球场,而是构建完整的网球生态让网球融入城市血脉网球学校主题公园运动休闲小镇特色村与教材专业化人才培养基地市民日常健身休闲空间网球+旅游+康养融合网球特色村+出版专业教材高等教育出版材京山经验③:社会赋能,破解资源瓶颈社会组织赋能教联体合作与高校、专业机构联合培养学校自建-依托自身力量建设校队和课程;社会引进一引入社会资本和俱乐部资源;三种模式协同,破解师资短缺等资源瓶颈启示二:启示一:启示三:体教融合是突破体制壁垒的关键场景化生态构建让运动扎根城市社会组织赋能破解资瓶变革阻力与应对:破冰有术常见阻力应对策略阻力一习惯教育沟通人们倾向于按老方式做事策略一·讲清变革的原因和好处安全感阻力二策略二参与担心变革影响既得利益让受影响者参与变革设计阻力三经济因素策略三支持担心收入下降或失业提供培训和资源帮助未知恐惧阻力四策略四谈判对不确定性感到焦虑高等教育出服社课程思政:在变革中彰显担当解放思想,勇于突破理论创新与实践创新服务国家战略体育组织变革是对内外环境变化的积极适应和引领推动体育强国建设让体育组织在服务国家战略中实现更大价值打破思维定势和路径依赖以开放心态面对新变化不因循守旧、不固步自封将组织变革理论运用于体育管理实践在实践中检验和发展理论做到知行合谢

谢变则通,通则久--以变革之力,开组织新局高等教育出版社组织人员招聘找到对的人上车模块二组织·任务四实用体育管理暖场导入:你的社团招对人了吗?为什么?篮球社招新,来了20人,可是学期中走了一半……因为没搞清楚需要什么人、怎么选、怎么留!招人不是凑人数,找对人才能做对事!学习目标知识目标掌握招聘的六大内容;理解四大招聘原则;了解内外部招聘渠道;熟悉招聘五步程序能力目标能制定体育组织招聘方案;能运用原则设计公平的选拔流程素养目标树立正确的人才观和职业伦理;培养公平、平、透明、负责任的招聘意识高等数育出版社课程地图:招聘全流程招聘内容招聘原则招聘渠道招聘程序客观公正、德才兼备先才备、先内后外、回避原则德才兼备策略、流程、内部招聘、外部招聘五种途径·流程·渠道·工具·评估·法规制订计划、初选知识能力考核、选定录用、评价反馈从内容到渠道,从原则到流程,构建完整招聘知识体系为什么招聘很重要注入新鲜血液增强创新能力人才引进为组织注入新活力和潜力多元化人才背景促进创意碰撞提升竞争力优化人才结构优秀人才直接提升组织绩效水平合理招聘填补岗位缺口招聘六大内容(上)招聘不只是发个广告那么简单,它包含六大板块招聘策略确定招聘目标、分析职位需求、选择招聘渠道、编制招聘预算申报岗位空缺、制订招聘计划、发布招聘信息、2招聘流程筛选简历、安排面试、发放录用通知内部招聘、外招聘、社会3招聘渠道招聘六大内容(下)招聘工具招聘评估法律法规简历筛选、面试评估能力测试、背景调查等环节遵守劳动法、就业法规、反歧视法律等相关法律法规招聘广告、求职网站、社交媒体、猎头公司、招聘会等招聘内容详解(上):策略·流程·渠道招聘策略四步法确定目标:招多少人、什么岗位、何时到岗;分析需求:岗位说明书、任职资格、能力模型;选择渠道:内部优先还是外部引进,线上还是线下;编制预算:广告费、猎头费、差旅费、测评费招聘流程六环节申报空缺计划安排面试→发放录用,每个环节环环相扣,前一步是后一步的基础招聘渠道两大类内部渠道:布告招聘、晋升调任,成本低、上手快;外部渠道:猎头、招聘会、互联网、公共部门推荐、员工推荐,校园招聘与社会招聘相结合,扩大人才来源。招聘评估怎么做?简历筛选面试与测试背景调查核实履历信息,了解过往表现和人品初步匹配学历、经验、技能等基本条件通过面试和专业能力测试,深入了解应聘者评估要客观、全面,避免凭感觉选人招聘原则(上):客观公正与德才兼备客观公正原则德才兼备原则克服个人好恶,以客观态度甄选人员注重品德修养,以德为先不偏不倚,不以个人偏好取人在此基础上考察才能建立统一标准,公平对待每位应聘者德才兼备,以德领才高等教育出服社招聘原则(下):先内后外与回避原则先内后外原则回避原则有关联人员应主动回避招聘过程不得对招聘人员施加压力先从内部选聘合适人员不得对招聘人员施加压力确保招聘的客观性和公正性充分利用现有人力资源内部无合适人选再对外招聘什么是内部招聘内部招聘:布告招聘与内部调整在本单位网站公布招聘启事,动员符合条件的人员应聘;.广义上也包括人员晋升或调任到空缺岗位。优点不足落选者可能产生不满可能出现近亲繁殖,不利创新选择面较小,空缺仍需外部补充提高员工士气和忠诚度对组织了解,到岗即能开展工作降低招聘成本,提高选人准确性高等教育出版社内部招聘:防不公的三道关事先公开事中公平事后公示事先公开申请资格和条件,让所有人知晓公平公开竞争,统一评价标准公示结果,征求群众意见,接受监督外部招聘五种途径(上)中介机构/猎头招聘会互联网人才库优点:专业高效,能快速定位高端人才优点:面对面交流直观,选择余地大优点:信息量大,覆盖面广,检索方便缺点:成本高昂,服务费为年薪的30%-50%适合:高管和稀缺专业技术岗位缺点:展会时间短,难以深入了解缺点:简历海量筛选耗时,质量参差适合:各类岗位,是目前主流渠道适合:大批量基础岗位集中招聘高等教育出版社外部招聘:优势与风险优势风险带来新的管理方法和专业技能·几次面试难以深入了解,可能选错人没有复杂人际关系,容易发现问题推动创新外来人员急于表现,工作积极性高·不熟悉内部情况,需要适应期·不熟悉内部情况,需要适应期高层岗位用外人可能影响内部士气工作极性高内部招聘vs外部招聘:怎么选?内部招聘外部招聘成本低、上手快、士气高带来新思路、选择面广VS选择面窄、近亲繁殖成本高、适应慢、风险大适合少量空缺、内部有人才内部招聘VS外部招聘:何时用哪种优先内部招聘侧重外部招聘岗位需要深度了解组织运作时管理岗位需要文化认同和信任时预算有限、追求低成本时希望激励现有员工、提升士气时时间紧迫、需要快速到岗时组织需要转型、注入新思维时内部没有合适人选时需要稀缺专业技能时新设岗位、拓展新业务领域时希望形成竞争氛围、激发活力时总结知识与能力考核(一):智力与知识测试智力测试知识测试通过回答问题测试思维能力了解是否具备待聘职务所需的技术知识考查管理知识和专业知识缺乏基本知识将无法正常工作考查记忆能力、应变能力观察分析复杂事务的能力知识与能力考核(二):竞聘演讲与答辩为什么需要演讲答辩智力与知识测试不能完全反映一个人的综合素质,竞聘演讲是重要补充。竞聘演讲现场答辩就选聘人员的提问进行答辩,表现应变和表达能力介绍自己任职后的计划和远景,充分展示才华招聘程序第三步(三):案例分析与实际能力考核案例分析与情境模拟实际能力观测给出与岗位相关的实际案例或情境要求应聘者分析问题、提出解决方案在模拟场景中观测工作能力观察组织协调、决策判断等表现评估应变能力和人际沟通技巧模拟工作中可能遇到的矛盾和挑战考查理论联系实际的应用能力可采用无领导小组讨论、文件筐测验等方式这是最接近真实工作表现的考核环节高等教育出版社招聘程序第四步:选定录用员工综合评分主管面试决定录用由主管亲自面试,进行双向选择利用加权方法算出每位候选人智力、知识和能力的综合得分根据职务类型和具体要求决定取舍,发放录用通知高等教育出版社招聘程序第五步:评价和反馈效果05全面检查评价追踪分析录用员工跟踪新员工入职后的的工作表现总结得失,改进修正对整个招聘过程进行回顾和检查找出招聘过程中的问题和不足优化招聘流程和评价工具评估各环节是否按计划执行对比招聘时的评估与实际表现验证选拔方法和评价标准的有效性为后续招聘提供数据支撑完善岗位说明书和胜胜任力模型分析招聘周期、成本、到岗率等指标总结招聘工作的经验验和教训持续提提升招聘工作的质量和效率|招聘五步程序总览制订计划1成立选聘机构、公布招聘信息对应聘者初选2内部看人事考评记录,外部做初步面谈知识和能力考核3智力知识测试、竞聘演讲答辩、案例分析考核选定录用4加权综合评分、主管面试、决定录用知识和能力考核4加权综合评分、主管面试、决定录用评价反馈5检查招聘程序、追踪录用员工、总结得失改进总结五步闭环,环环相扣,科学招聘从计划到反馈持续优化课堂任务:设计一场招聘会任务背景任务背景你是一家新成立体育组织的招聘负责人,需要设计一场全面的招聘策略,涵盖职位描述、选拔标准和沟通计划。文化契合公平招聘制定方案思考如何确保所有候选人得到平等机会思考如何吸引与组织文化相契合的人才根据以上思考制定简要的招聘方案安踏集团是中国领先的体育用品公司,随着企业规模扩大,对专业人才需求安踏集团是中国领先的体育用随着企业规模扩大,对专业业对专业人才需求日益迫切。益迫切。案例借鉴:安踏集团的人才招聘校园+社会招聘精准定位需求创新招聘渠道校园招聘吸引应届毕业生,社会招聘吸引有经验的专业人才明确产品设计师、营销专家、零售管理等关键岗位要求利用体育赛事、行业展会等高等教育出版社安踏招聘流程在线申请与初步筛选综合评估门店体验与实习正式录用与培养候选人通过官网提交申请,HR根据岗位要求初步筛选简历在线测评(专业知识、逻辑思维、团队协作)+初试和复试候选人亲身体验工作环境和日常运营,企业了解实际表现表现优秀者获录用通知,提供系统培训和职业发展路径谢

谢组织人员招聘--找到对的人上车高等教育出版社组织文化设计打造看不见的凝聚力

模块二组织·任务五高等教育出版社暖场导入:为什么有的球队像一家人?同样是训练和比赛,团队给人的感觉却可能完全不同。像一家人的球队临时拼凑的球队目标一致,训练时互相提醒;比赛中彼此补位,失误后先鼓励再复盘;赢了一起庆祝,输了一起承担只关注个人数据,配合少;沟通靠喊,出现问题互相埋怨;遇到困难容易散,团队缺少默契文化看不见、摸不着,却时刻影响每个人的选择和行动。学习目标:这节课你要带走什么知识目标:理解组织文化的概念与特征掌握组织文化的三层结构和主要内容了解组织价值观的设计与传播方法能力目标:能从体育组织现象中提炼核心价值观能初步设计文化宣传方案和传播路径能把价值观联系到招聘、培训、绩效和奖励素养目标:增强文化自信和团队精神树立规则意识与社会责任意识学会用积极文化凝聚人、激励人课程地图:从认识文化到设计文化怎样打造文化什么是文化文化长什么样文化的词源广义与狭义文化三层结构三大内容价值观设计六步法课堂任务与案例课后实践方案组织文化概念与特征结构与内容的关系学习线索:认识概念→拆解结构→动手设计高等教育出版社文化的词源拉丁文cultura《易经》本意是耕作、培养、教习观乎人文,以化成天下培育精神,教化行为广义文化与狭义文化广义文化狭义文化物质与精神财富的总和意识形态与制度行为方式文化的六个特点沉淀性一长期积整体性一民族性一一民族生活中形成多样性一一表现式形成多样性一相对性一评价标准不同沉淀性一一长期标累不成延续性一一代际传各部分一表现形式丰富累而成高等教育出版社广义文化与狭义文化广义文化狭义文化特指精神财富,如文学、艺术、教育、科学、价值观念等人类在社会历史实践中所创造的物质财富和精神财富的总和,包括物质、制度、行为和精神四个层面多样性传承性时代性民族性创新性沉淀性组织文化的特征独特且稳定超个体的独特性:不同国家、民族、地域、时代和行业,会形成不同的组织文化;例如美国组织更强调能力主义和个人奋斗,日本组织更强调团队合作和家族精神,体育组织也会因项目特点形成不同团队气质相对稳定性:组织文化是长期积累的结果,不会因组织结构调整或战略变化而轻易改变,精神文化往往比物质文化更稳定,稳定的文化能给成员确定感和方向感融合继承性继承文化传统吸收其他组织优秀文化融合最新文明成果有选择地吸收发展性随环境演进而变化健康文化助组织适应变革不良文化阻碍组织发展文化建设需守正创新潜层精神层--文化核心和灵魂表层制度层--精神转行为的中介价值观念决定制度,制度影响行为和环境显现层物质层一最直观易感知三层相互联系,不能只做表面文章管理哲学敬业精神看待人和管理的方式对岗位目标的投入潜层:精神层是文化核心精神层是组织文化核心,看不见却决定组织相信什么、鼓励什么人本观念道德观念尊重人发展人依靠人判断是非善恶的标准表层:制度层是转化中介表层又称制度层,是虚体文化向实体文化转化的中介。精神层只有落实为规则和行为,才能真正被执行。规章制度道德规范引导成员做出正员工行为准则分工协作关系明确岗位职责和和协作方式把价值观变成日常行为标准明确组织运行的基本规则当选择精神层→制度层→行为表现物质活动组织行为训练比赛服务过程成员做事互动方式物质层是文化最直观的部分,通过环境和设施可感知组织产出设施环境产品服务成绩形象工作场地图书俱乐部物质层不是豪华装修,而是精神和制度的外在呈现组织文化内容之一:组织价值观价值观是组织对活动的基本看法,是判断重要性和正当性的标准。存在目的规则必要性行为与利益组织为什么存在为什么需要制度个人如何影响组织价值观是组织做选择时的依据高等教育出版社组织文化内容之二:组织精神组织精神是成员共同努力、长期培养形成的心理趋势、价值取向和主导意识。精神支柱文化核心风貌镜子困难和压力下支撑团体现组织的追求和品格反映成员素养和团队队前进面貌体育团队最需要能打硬仗的组织精神。组织文化内容之三:伦理规范定义:伦理规范是从道德意义上形成的行为准则,主要通过公众舆论、群体评价和内心信念来规范成员行为。规章制度的补充制度管不到的地方,伦理可以发挥引导作用规章制度的完善规章制度的发展让规则不仅有硬度,