自考03346项目管理高频考点重点

03346项目管理高频考点·重点汇总·划书笔记指定教材：沈红宇、刘丹、马晓琳主编《项目管理》，哈尔滨工程大学出版社2015年5月第1版（黑龙江省自考委指定，课程代码03346）。全书共10章。真题依据：参照全国/黑龙江03346历年真题题型：单选、多选、名词解释、简答、论述、案例分析。彩色标记说明：红色＝必背重点；绿色＝客观题（单选/多选）考点；紫色＝主观题（名词/简答/论述/案例）考点；橙色＝难点辨析与公式。第一章项目管理概论一、学习目的与要求【要求】掌握项目、项目管理的定义与特点；了解项目生命周期、项目干系人、项目群与项目组合；了解项目成功关键因素与运行环境、项目管理知识体系。二、核心知识点（一）项目的概念与特征★项目：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。★项目的基本特征：①临时性（一次性）——有明确的开始和结束，注意“临时性”不等于持续时间短；②独特性——产品、服务、过程或环境总有别于以往；③目标明确性与约束性——受范围、时间、成本、质量约束（“铁三角”）；④渐进明细性——随项目推进逐步细化；⑤不确定性与风险性。★项目与运营（作业）的根本区别：项目一次性、独特、有明确起止、临时团队；运营重复持续、相对稳定、由固定职能部门完成。【客观题·单选/多选】“项目区别于运营的最根本特征”选一次性（临时性）；“临时性的准确含义”选有明确起止时间；铁三角约束选范围、时间、成本。（二）项目群、项目组合与项目干系人★项目集（项目群）：一组相互关联、协调统一管理可获得单独管理得不到收益的项目。项目组合：为实现战略目标而集中管理的一组项目/项目集，彼此不一定相关，核心是确定优先级、实现组合价值最大化。★项目干系人（利益相关者）：积极参与项目，或其利益受项目实施、完成影响，并可能影响项目目标的个人、群体或组织。内部干系人：发起人、项目经理、团队成员、职能经理；外部干系人：客户、供应商、承包商、政府、金融机构。【客观题·单选/多选】“项目组合管理的主要目的”选确定优先级、组合价值最大化；干系人内外部分类常出多选。（三）项目生命周期★通用四阶段：启动→规划→执行→收尾。规律：启动阶段不确定性（风险）最高、投入最少、变更代价最小；执行阶段资源投入最大、冲突最多；收尾阶段投入迅速下降。★生命周期中，风险与不确定性随推进逐步降低，而变更与纠错的代价随推进急剧上升——故前期决策和规划至关重要。（四）项目管理与知识体系★项目管理：在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，在范围、进度、成本、质量等约束下满足或超过项目要求的系统性活动。项目管理的对象是项目。★五大过程组：启动、规划、执行、监控、收尾；PMBOK由美国项目管理协会PMI提出；国际项目管理协会IPMA秘书处设在荷兰。★项目运行环境分事业环境因素（政府/行业标准、市场条件、组织文化、基础设施，通常不可更改）与组织过程资产（组织积累的流程、模板、政策、历史档案与经验教训库）。★项目成功关键因素：明确现实且一致的目标、高层（发起人）支持、称职的项目经理与高效团队、充分的计划与全过程控制、良好沟通与干系人管理、客户参与。【主观题·名词/简答/论述/案例】名词：项目、项目干系人、项目生命周期、项目管理、项目组合管理；简答：项目特征、项目与运营区别、生命周期各阶段特点、项目成功关键因素。▲难点辨析：“事业环境因素”是外部/组织既有的、团队难以改变的约束；“组织过程资产”是组织历史积累、可供项目复用的资料，二者方向相反，选择题易混。第二章项目可行性研究一、学习目的与要求【要求】了解机会研究与项目建议书；掌握可行性研究的主要内容和基本评价方法；了解项目评估、项目章程、项目审查与后评价。二、核心知识点（一）可行性研究的阶段与内容★阶段递进：机会研究→初步可行性研究→详细可行性研究→项目评估。机会研究形成项目建议书，重点论证建设必要性；详细可研是投资决策的直接依据。★可行性研究主要内容：①投资必要性与市场需求分析（核心）；②建设规模与选址；③技术方案可行性；④财务与经济评价；⑤组织与人力；⑥环境影响与节能；⑦社会评价与风险（不确定性）分析。【客观题·单选/多选】“可行性研究处于项目哪个阶段”选前期（规划决策）阶段；“项目建议书主要论证”选必要性；市场研究核心是市场需求分析。（二）财务（经济）评价指标★净现值NPV：按基准收益率把各年净现金流折现求和。判据：NPV>0项目可行，NPV越大越优。★内部收益率IRR：使NPV=0的折现率，判据：IRR≥基准收益率（ic）可行。动态指标还包括动态投资回收期；静态指标有静态回收期、总投资收益率。（三）不确定性分析★三种方法：盈亏平衡分析、敏感性分析、概率分析。★盈亏平衡点BEP：年销售收入=年总成本、利润为零时的产销量或销售额。BEP越低，项目抗风险能力越强、越安全。★敏感性分析：测算各因素变动对NPV、IRR的影响程度；某因素小幅变动即引起指标大幅变动即为敏感因素，应重点防控。【客观题·单选/多选】不确定性分析方法多选；“BEP越低抗风险能力越__”选强；“越敏感的因素”选小幅变动引起指标大幅变动。（四）项目决策管理制度★我国三类制度：审批制——政府投资项目，全面审查；核准制——企业不使用政府资金的重大类、限制类项目，主要审公共利益；备案制——一般企业投资项目，企业自主决策、报备信息。（五）项目评估、章程与后评价★项目评估由独立的专门机构对可研报告进行再评价，更具独立性、客观性，一般在可研之后。★项目章程：由发起人签发，正式批准项目成立、授权项目经理动用组织资源、明确总体目标与权责的纲领性文件。★项目后评价：建成投产运行后对全过程的回顾评价，突出信息反馈，常用“有无对比/前后对比”，内容含过程、效益、影响、可持续性评价。【主观题·名词/简答/论述/案例】名词：可行性研究、盈亏平衡点、项目章程、项目评估、项目后评价；简答：可研内容、可研阶段划分、三种投资管理制度区别、项目章程作用。▲难点辨析：可行性研究由项目筹建单位/咨询机构编制（在“前”），项目评估由独立第三方再评价（在“后”）；项目章程是“立项授权”文件，不是详细计划文件。第三章项目融资管理一、学习目的与要求【要求】掌握项目融资的概念与特点（有限追索）；了解融资参与主体、融资结构、股权性融资分类与融资审查；能区分项目融资与公司融资。二、核心知识点（一）项目融资的概念与特点★项目融资：以项目自身为融资主体、以项目未来现金流和项目资产为还款来源的特定融资方式。★核心特点：①有限追索（或无追索）——最本质特征，债权人只能就项目资产、收益求偿，发起人以股本为限担责；②风险多方分担——由最有能力控制风险的一方承担；③融资结构复杂、参与方多、筹资成本高于公司融资、周期长。▲难点辨析：项目融资vs公司融资：主体（项目公司vs发起人公司）、追索（有限vs全额）、还款来源（项目现金流vs公司整体资产）、风险（多方分担vs发起人独担）、成本（项目融资更高）。【客观题·单选/多选】“项目融资最核心特征”选有限追索；“还款主要来源”选项目未来收益和资产；项目融资成本比公司融资高。（二）参与主体与资金结构★参与主体：项目发起人（投资者）、项目公司（SPV，实际借款人）、贷款银行（银团）、承建商/供应商、产品购买方、保险担保机构、政府。★资金分股本（权益）资金——无需还本付息、共担风险、剩余索取、求偿在最后；债务资金——固定利息、到期还本、优先求偿。（三）典型融资模式★BOT=建设—运营—移交：项目公司在特许期内筹资建设并运营收费还贷，期满无偿移交政府，适于可经营性基础设施。★PPP=政府与社会资本合作：长期伙伴、利益共享、风险共担。其他还有产品支付（以项目产品分成偿还）、融资租赁（融资与融物结合）、ABS资产证券化（以未来现金流为支撑发证券）。（四）股权性融资分类★按企业成长阶段：众筹、天使投资（初创期）→风险投资VC（成长期，投未上市高成长企业、靠上市/并购退出）→私募股权PE（成熟期、上市前）→发行股票IPO。【客观题·单选/多选】股权融资方式多选（普通股、天使、VC、PE）；债务融资多选（贷款、债券、融资租赁）；BOT三环节、PPP特征常考。【主观题·名词/简答/论述/案例】名词：项目融资、有限追索、BOT、PPP、风险投资；简答：项目融资特点、项目融资与公司融资区别、BOT运作过程、股权融资类型与适用阶段、参与主体。第四章项目组织管理一、学习目的与要求【要求】掌握职能型、矩阵型、项目型三种组织结构的特点、优缺点与适用范围；了解项目经理职责胜任力、项目团队发展阶段与绩效评价、基本激励理论。二、核心知识点（一）三种基本组织结构（本章重中之重）★职能型组织：按职能设部门，项目由各部门在职责内分担、职能经理负责。优点：专业化程度高、资源共享不重复、人员有稳定归属与晋升通道；缺点：跨部门协调难、客户响应慢、项目责任不清。适用于小型、单一部门内的简单项目。★项目型组织：按项目设独立团队、项目经理全权负责、权力最大。优点：决策快、目标统一、客户响应快、凝聚力强；缺点：资源重复配置、成本高、成员项目后无“家”。适用于大型、紧急、工期长、技术复杂项目。★矩阵型组织：职能部门与项目团队并存，成员接受职能经理与项目经理双重领导。优点：灵活共享稀缺资源、兼顾专业与项目、便于多项目协调；缺点：双重指挥、易生权责冲突、对沟通要求高。★矩阵按权力对比分弱矩阵（项目协调人仅协调、无决策权）、平衡矩阵（双方权力均衡）、强矩阵（项目经理权力大于职能经理）。新产品开发等跨部门创新项目宜用强矩阵。【客观题·单选/多选】三种结构优缺点、适用范围是单选/多选高频；“项目经理权力最大”选项目型；“双重领导”选矩阵型；“大型紧急复杂项目”选项目型；“资源共享但协调难”选职能型。（二）项目经理与团队★项目经理首要职能是制定并组织实施项目计划，对项目目标负总责；权力来源：法定权、奖励权、强制权、专家权、参照（榜样）权。★责任分配矩阵RAM（RACI）：明确工作任务与成员职责，R负责执行、A最终批准、C被咨询、I被告知。PMO项目管理办公室为多项目提供方法论、标准、工具与协调支持。★团队发展五阶段：形成→震荡（风暴，冲突碰撞）→规范（建立规则、凝聚力增强）→执行（绩效最高、最佳状态）→解散。（三）激励理论★马斯洛需求层次：生理→安全→社交→尊重→自我实现（最高）；赫茨伯格双因素：保健因素（工资、政策、工作条件，缺失则不满）与激励因素（成就、工作本身、认可）；麦格雷戈X理论（人天生厌恶工作、需强制）与Y理论（人能自我管理、主动担责）。【主观题·名词/简答/论述/案例】名词：职能型/矩阵型/项目型组织、责任分配矩阵、PMO；简答：三种结构优缺点及适用、团队五阶段、项目经理职责与能力；论述：三种结构比较与选择、如何建设高效团队（高频）。▲难点辨析：“弱矩阵的项目协调人”没有指挥权，只做沟通协调，区别于强矩阵中权力较大的项目经理；选择题常设“协调人=项目经理”的陷阱。第五章项目范围管理一、学习目的与要求【要求】掌握项目范围概念、工作分解结构WBS的创建要求与方法；了解需求收集、范围界定、范围确认与控制范围流程。二、核心知识点（一）范围管理过程★范围管理目标：做且只做成功完成项目所需的全部工作。过程：收集需求→定义范围→创建WBS→确认范围→控制范围。★项目范围说明书是范围定义的成果；范围基准=项目范围说明书+WBS+WBS词典（注意：风险登记册不属于范围基准）。产品范围决定项目范围。（二）工作分解结构WBS（核心工具）★WBS：以可交付成果为导向，把项目工作逐层分解为更小、更易管理单元的层级工具；最底层单元叫工作包，工作包再细化为活动。★分解原则：①100%原则——覆盖全部范围、不重不漏；②8/80原则——工作包工期控制在约8～80小时（规模适度）；③以可交付成果为导向、边界清晰；④责任唯一、统一编码、便于估算与汇总。【客观题·单选/多选】“WBS最底层”选工作包；“工作包规模原则”选8/80；“不重不漏”选100%原则；范围基准构成多选（不含风险登记册）。（三）范围确认与范围控制★确认范围（范围核实）：由客户/发起人对可交付成果正式检查、验收并签字接受，应贯穿各阶段。★控制范围：规范管理对范围基准的变更。范围蔓延（镀金）指未经有效控制、范围被无意识持续扩大、随意加功能；审批变更的机构是变更控制委员会CCB。★规范变更流程：提出书面申请→分析对范围/进度/成本/质量的影响→CCB审批→更新基准→实施并跟踪监控（全程留痕）。▲难点辨析：确认范围关注成果“是否被客户接受”（客户主导），质量控制关注成果“是否正确合格”（团队/质检主导）；二者并行、不可互相替代。【主观题·名词/简答/论述/案例】名词：项目范围、WBS、工作包、范围确认、范围蔓延；简答：范围管理过程、WBS分解原则、范围变更流程、工作包特征、确认范围与质量控制区别；论述：WBS作用与原则、范围蔓延成因危害与对策（高频）。第六章项目进度管理一、学习目的与要求【要求】了解活动定义与排序；掌握进度计划编制流程与方法（CPM、PERT、甘特图）；掌握时间参数与关键路径计算；了解进度控制、资源优化与进度压缩。二、核心知识点（一）活动定义、排序与网络图★活动四种逻辑关系：完成—开始FS（最常见）、开始—开始SS、完成—完成FF、开始—完成SF。★单代号网络图（前导图PDM）以节点表示活动、箭线表示逻辑；双代号网络图以箭线表示活动、节点表示事件，其中虚箭线（虚工作）不耗时间资源、只表逻辑关系。（二）时间参数与关键路径（计算高频）★正推（顺推）算最早开始ES、最早完成EF；逆推算最迟开始LS、最迟完成LF。★总时差=LS−ES（=LF−EF）：不影响总工期可延迟的最大时间；自由时差：不影响紧后活动最早开始的机动时间。★关键路径=总持续时间最长的路径，其上为关键活动、总时差为零；关键路径长度=项目最短工期；一个网络中关键路径可能不止一条。【客观题·单选/多选】“决定最短工期”选关键路径；“关键活动总时差”选0；正推/逆推各算什么、总时差与自由时差区别为高频单选。（三）活动时间估算与进度计划方法★估算方法：类比、参数、三点估算、专家判断。PERT三点估算期望时间Te=（a+4m+b）/6，a乐观、m最可能、b悲观。★CPM关键路径法：活动时间确定、侧重时间—成本权衡；PERT计划评审技术：时间不确定、用三点估算做概率分析。甘特图（横道图）直观易懂、便于实际与计划对比，但不易表达复杂逻辑关系、不能直接显示关键路径。（四）资源优化与进度压缩、进度控制★资源平衡：资源需求超过限量时调整活动，可能延长工期、改变关键路径；资源平滑：利用时差在不延长总工期前提下使资源负荷均匀。★进度压缩两法：赶工（增加资源/费用缩短关键活动，代价是成本增加）、快速跟进（串行改并行，风险是返工增加）。压缩只能作用于关键活动。★进度控制：跟踪实际进度→分析偏差及对总工期影响→纠偏（赶工/快速跟进/调配资源）→必要时按程序调整进度基准。经批准用于对比的计划称进度基准。【主观题·名词/简答/论述/案例】名词：关键路径、总时差、自由时差、PERT、甘特图；简答：关键路径确定步骤、两种进度压缩及风险、CPM与PERT区别、影响工期估算因素、资源平衡与平滑区别；论述：关键路径原理与应用、进度延误原因与控制（高频）。第七章项目成本管理一、学习目的与要求【要求】掌握项目成本构成；了解资源计划、成本估算与预算；重点掌握挣值管理的偏差分析；了解成本控制措施与成本决算。二、核心知识点（一）成本构成与管理过程★按计入方式分直接成本（可直接计入项目：专用材料、项目成员工资、分包费）与间接成本（需分摊：总部管理费、行政人员工资、公用事业费）；按性态分固定成本、变动成本。★成本管理过程：资源计划→成本估算→成本预算→成本控制→成本决算。（二）成本估算与预算★估算方法及精度：类比估算（自上而下，快但精度低）、参数估算（统计模型，中等）、自下而上估算（逐项汇总，精度最高、工作量大）、三点估算（反映不确定性）。★成本基准：经批准、按时间段分配的预算，是成本控制依据。应急储备应对已识别风险、计入成本基准、项目经理动用；管理储备应对未知—未知风险、一般不计入基准、需高层批准。（三）挣值管理EVM（全章核心、必考）★三个基本参数：PV计划值（计划工作预算成本）、EV挣值（已完工作预算成本）、AC实际成本（已完工作实际花费）。★四个评价指标：成本偏差CV=EV−AC；进度偏差SV=EV−PV；成本绩效指数CPI=EV/AC；进度绩效指数SPI=EV/PV。★判读规则：CV>0节约、CV<0超支；SV>0提前、SV<0落后；CPI/SPI>1绩效好、<1绩效差。（务必记牢方向）【客观题·单选/多选】挣值三参数、四指标公式与正负含义是单选/多选/案例必考；“精度最高的估算”选自下而上；应急/管理储备区别高频。（四）成本控制与决算★成本控制坚持预防为主、事前控制优先、全面成本管理、责任成本原则；措施：优化方案与采购、实时挣值偏差分析、落实责任制、严格审批、及时纠偏。成本决算在竣工时对全部实际成本核算总结。【主观题·名词/简答/论述/案例】名词：挣值管理、成本偏差、成本基准、成本估算、应急储备；简答：成本管理过程、估算方法及精度比较、挣值三参数四指标、成本控制措施、两类储备区别；论述：挣值原理与状态判断、成本超支原因与控制（高频、可出计算型案例）。▲难点辨析：PV、EV、AC是“参数（绝对值）”，CV、SV、CPI、SPI是“评价指标”；偏差看正负号、指数看与1的大小，方向不要记反。第八章项目质量管理一、学习目的与要求【要求】掌握项目质量概念与质量管理原则；了解质量规划工具技术、质量控制流程方法；掌握PDCA、质量成本与七种质量工具。二、核心知识点（一）质量与质量管理★项目质量是固有特性满足顾客及相关方明确和隐含需要的程度。质量管理发展三阶段：质量检验→统计质量控制→全面质量管理TQM。★全面质量管理TQM：以顾客为中心，全员、全过程、全方位参与，持续改进。现代质量观：预防为主、第一次就把事情做对、质量是规划设计出来的而非靠最终检验。（二）PDCA循环★PDCA由戴明提出（戴明环）：P计划→D执行→C检查→A处理（改进）；特点是循环往复、大环套小环、螺旋上升、持续改进。（三）质量成本★四类：预防成本（培训、规划、工艺改进、供方评估）、鉴定成本（检验、检测、试验）、内部失败成本（交付前返工、报废）、外部失败成本（交付后保修、退换、索赔、信誉损失）。外部失败成本损失最大；增加预防投入可显著降低故障成本，使总质量成本下降。（四）质量管理七种工具★因果图（鱼骨图/石川图，石川馨创立，追根本原因）；排列图（帕累托图，二八原理抓“关键的少数”）；控制图（判断过程是否稳定受控，控制限±3σ）；直方图（看频数分布）；散点图（看两变量相关）；分层法；统计调查表。【客观题·单选/多选】PDCA提出者选戴明、鱼骨图创立者选石川馨；控制限±3σ、外部失败成本损失最大、帕累托抓关键少数均为高频单选；质量审计是独立审查质量活动是否合规。★朱兰“质量管理三部曲”：质量策划、质量控制、质量改进。【主观题·名词/简答/论述/案例】名词：TQM、PDCA、质量成本、控制图、帕累托图；简答：TQM特点、PDCA各阶段、质量成本构成、七种工具用途、现代质量管理原则；论述：PDCA与TQM在质量改进中的应用、质量成本与“预防为主”的经济意义（高频）。第九章项目风险管理一、学习目的与要求【要求】了解风险规划、识别、分析、应对与监控全过程；掌握风险识别方法、定性定量分析区别和四类威胁应对策略。二、核心知识点（一）风险概念与分类★项目风险的本质属性是不确定性，由风险因素、风险事件、风险后果构成；衡量风险大小的两个维度是发生概率与影响程度；风险既可能是威胁也可能是机会。★按来源分技术风险、管理风险、商业（市场）风险、外部（自然/政治/法律）风险、财务风险等。（二）风险管理过程★过程：规划风险管理→识别风险→定性风险分析→定量风险分析→规划风险应对→监控风险，识别与监控贯穿项目整个生命周期。★风险识别方法：头脑风暴、德尔菲法（匿名多轮专家）、检查表、流程图、SWOT分析、文档审查；成果是风险登记册（记录风险描述、类别、概率影响、责任人、应对措施）。★定性分析：用概率—影响矩阵主观评级、排序、定优先级；定量分析：用蒙特卡洛模拟、决策树等做数值量化；一般先定性后定量。（三）风险应对策略（高频）★威胁四策略：回避（改变计划/取消活动消除风险源，适用高概率高影响）、转移（保险、担保、分包、合同条款，转给第三方）、减轻（降概率或减影响）、接受（低概率低影响，分主动接受——设应急储备/预案，与被动接受）。★机会四策略：开拓、提高、分享、接受。风险监控要跟踪已识别风险、监视残余风险、识别新风险、评估应对效果。【客观题·单选/多选】风险本质选不确定性；匿名多轮选德尔菲；高概率高影响选回避、买保险选转移；机会策略选开拓/提高/分享；识别与监控贯穿全过程。【主观题·名词/简答/论述/案例】名词：项目风险、风险识别、定性风险分析、风险回避、风险登记册；简答：风险管理过程、风险识别方法、威胁四策略及适用、定性与定量区别、风险监控目的内容；论述：风险管理全过程、威胁策略及举例（高频）。第十章项目采购管理一、学习目的与要求【要求】了解采购规划、采购类型、工程采购模式与服务采购；掌握三种合同类型及适用、招标方式与流程、合同管理与索赔。二、核心知识点（一）采购规划与采购类型★采购按对象分工程采购、货物（物资）采购、服务采购；采购管理过程：采购规划→编制采购文件→招标选择卖方→签订合同→合同履行管理→合同收尾归档。首先决定自制还是外购。（二）合同类型（高频）★总价合同：总价固定，范围明确时使用，卖方承担较多成本风险、买方风险小；成本补偿（成本加酬金）合同：实报实销加酬金，范围不确定时用，买方风险大；单价合同：按实际工程量×约定单价结算，适用工程量暂不确定。（三）招标方式与程序★公开招标：发招标公告、邀请不特定法人，竞争充分、透明；邀请招标：发投标邀请书给特定法人，依法至少邀请3家，适用专业性强、潜在投标人少的情形。★公开招标程序：编制招标文件→发布公告→资格预审→发售文件、踏勘答疑→开标→评标（评标委员会按既定标准择优）→定标、发中标通知书→签订合同。（四）工程采购模式与合同管理★EPC=设计—采购—施工（交钥匙）总承包，承包商对设计采购施工全过程负责，一般不负责建成后的运营；DBB=设计—招标—施工，模式成熟、应用广、业主可优选设计单位。★合同管理含履行跟踪、变更管理、索赔管理、合同收尾。合同索赔：一方未履约致另一方受损，受损方在约定期限内、凭证据依法提出补偿；索赔成立需有有效合同、损失事实、因果关系并及时提出。【客观题·单选/多选】范围明确选总价、范围不定选成本补偿、工程量不定选单价；邀请招标至少3家；EPC不负责运营；合同类型风险归属为高频。【主观题·名词/简答/论述/案例】名词：总价合同、成本补偿合同、单价合同、公开招标、合同索赔；简答：三类合同及适用、公开招标程序、公开与邀请招标区别、采购管理过程、索赔成立条件；论述：三类合同比较与选择、公开招标流程与合同索赔管理（高频）。附录一必背核心公式与方法（选择/案例速算）▸PERT三点估算：Te=（a+4m+b）/6（a乐观、m最可能、b悲观）▸总时差：总时差TF=LS−ES=LF−EF；关键活动TF=0▸挣值—成本偏差：CV=EV−AC（>0节约，<0超支）▸挣值—进度偏差：SV=EV−PV（>0提前，<0落后）▸成本绩效指数：CPI=EV/AC（>1好，<1差）▸进度绩效指数：SPI=EV/PV（>1好，<1差）▸盈亏平衡点：BEP产量=固定成本/（单价−单位变动成本），BEP越低越安全▸净现值判据：NPV>0可行；IRR≥基准收益率可行附录二50个必背名词清单（按章）★【第1章】项目★【第1章】项目干系人★【第1章】项目生命周期★【第1章】项目管理★【第1章】项目组合管理★【第2章】可行性研究★【第2章】盈亏平衡点★【第2章】项目章程★【第2章】项目评估★【第2章】项目后评价★【第3章】项目融资★【第3章】有限追索★【第3章】BOT模式★【第3章】PPP模式★【第3章】风险投资（VC）★【第4章】职能型组织★【第4章】矩阵型组织★【第4章】项目型组织★【第4章】责任分配矩阵（RAM）★【第4章】项目管理办公室（PMO）★【第5章】项目范围★【第5章】工作分解结构（WBS）★【第5章】工作包★【第5章】范围确认（范围核实）★【第5章】范围蔓延★【第6章】关键路径★【第6章】总时差★【第6章】自由时差★【第6章】计划评审技术（PERT）★【第6章】甘特图（横道图）★【第7章】挣值管理（EVM）★【第7章】成本偏差（CV）★【第7章】成本基准★【第7章】成本估算★【第7章】应急储备★【第8章】全面质量管理（TQM）★【第8章】PDCA循环★【第8章】质量成本★【第8章】控制图★【第8章】帕累托图（排列图）★【第9章】项目风险★【第9章】风险识别★【第9章】定性风险分析★【第9章】风险回避★【第9章】风险登记册★【第10章】总价合同★【第10章】成本补偿合同★【第10章】单价合同★【第10章】公开招标★【第10章】合同索赔附录三主观题（简答/论述/案例）必背方向清单★简述项目的基本特征。★项目与日常运营（作业）有何区别？★简述项目生命周期各阶段及资源、风险特点。★项目干系人主要包括哪些？★简述项目成功的关键因素。★简述项目可行性研究的主要内容。★项目可行性研究分为哪几个阶段？★简述审批制、核准制、备案制的区别。★简述项目章程的作用。★项目后评价有何特点和作用？★简述项目融资的特点。★项目融资与传统公司融资有何区别？★简述BOT模式的基本运作过程。★股权性融资主要有哪些类型及适用阶段？★简述项目融资的主要参与主体。★职能型组织有何优缺点？★矩阵型组织有何优缺点？★项目型组织有何优缺点及适用范围？★简述项目团队发展的五个阶段。★项目经理的主要职责和能力要求是什么？★简述项目范围管理的过程。★创建WBS应遵循哪些原则？★简述项目范围变更控制的流程。★WBS中的工作包有哪些特征？★范围确认与质量控制有何区别？★简述确定关键路径的步骤。★简述进度压缩的两种方法及其风险。★CPM与PERT有何区别？★影响活动持续时间估算的因素有哪些？★资源平衡与资源平滑有何区别？★简述项目成本管理的过程。★项目成本估算有哪些方法？精度如何？★简述挣值法的三个参数和四个指标。★简述项目成本控制的主要措施。★应急储备与管理储备有何区别？★简述全面质量管理（TQM）的特点。★简述PDCA循环各阶段内容及特点。★简述质量成本的构成。★简述常用的质量管理七种工具。★现代质量管理的基本原则有哪些？★简述项目风险管理的过程。★项目风险识别有哪些常用方法？★简述威胁类风险的四种应对策略及适用情形。★定性风险分析与定量风险分析有何区别？★项目风险监控的目的和主要内容是什么？★简述三类合同的含义及适用范围。★简述公开招标的基本程序。★公开招标与邀请招标有何区别？★简述项目采购管理的过程。★合同索赔成立一般应具备哪些条件？★〔论述〕联系实际，论述项目区别于日常运营的特点及其对项目管理提出的要求。★〔论述〕论述项目成功的关键因素以及应如何促使项目获得成功。★〔论述〕论述可行性研究在项目投资决策中的重要意义和主要内容。★〔论述〕论述盈亏平衡分析和敏感性分析在项目不确定性决策中的作用。★〔论述〕论述项目融资与传统公司融资的区别，以及项目融资的优势与局限。★〔论述〕论述BOT、PPP等项目融资模式的特点及其适用情形。★〔论述〕试比较职能型、矩阵型、项目型三种组织结构，并说明应如何选择。★〔论述〕论述应如何建设一支高效的项目团队。★〔论述〕论述工作分解结构（WBS）在项目管理中的作用及其创建原则。★〔论述〕论述项目范围蔓延的成因、危害及控制对策。★〔论述〕论述关键路径法的基本原理及其在项目进度控制中的应用。★〔论述〕论述项目进度延误的主要原因及进度控制（压缩）措施。★〔论述〕论述挣值管理的基本原理，并说明如何用CV、SV、CPI、SPI判断项目状态。★〔论述〕论述项目成本超支的常见原因与成本控制措施。★〔论述〕论述PDCA循环与全面质量管理在项目质量改进中的应用。★〔论述〕论述质量成本的构成以及“预防为主”的经济意义。★〔论述〕论述项目风险管理的全过程以及各过程的主要工作。★〔论述〕论述威胁类风险的应对策略及其适用情形，并举例说明。★〔论述〕试比较总价合同、成本补偿合同和单价合同，并论述应如何选择合同类型。★〔论述〕论述公开招标采购的基本流程以及合同履行与索赔管理的要点。附录四客观题高频“第一/最/本质/属于”速记★项目最根本特征=一次性（临时性），临时性≠时间短。★项目组合管理核心=确定优先级、组合价值最大化。★风险最高、投入最少、变更代价最小=启动阶段；投入最大=执行阶段。★PMBOK出自美国PMI；IPMA秘书处设在荷兰。★NPV>0可行；IRR≥基准收益率可行；BEP越低抗风险越强。★政府投资=审批制；企业重大/限制类=核准制；一般企业项目=备案制。★项目章程=正式立项并授权项目经理动用资源。★项目融资最本质特征=有限追索；其成本高于公司融资。★BOT=建设—运营—移交，期满无偿移交政府；EPC=设计—采购—施工，不负责运营。★初创=天使/众筹；成长=VC；成熟上市前=PE。★项目经理权力最大=项目型；双重领导=矩阵型；跨部门协调难=职能型。★团队绩效最高=执行阶段；冲突最多=震荡阶段。★需求层次最高=自我实现；双因素中成就/工作本身=激励因素。★WBS最底层=工作包；工作包规模=8/80原则；不重不漏=100%原则。★范围基准=范围说明书+WBS+WBS词典（不含风险登记册）；范围变更审批=CCB。★最常见逻辑关系=完成—开始FS；双代号虚箭线=虚工作、不耗资源。★关键路径=最长路径、总时差为0、决定最短工期、可能不止一条。★进度压缩：赶工加资源增成本、快速跟进并行增返工风险。★资源平衡可能延长工期；资源平滑不延长工期。★成本估算最准=自下而上；最快最粗=类比（自上而下）。★应急储备=已识别风险、计入基准、项目经理用；管理储备=未知风险、高层批。★挣值：CV/SV看正负，CPI/SPI看与1比大小。★PDCA=戴明；鱼骨图=石川馨；朱兰三部曲=策划、控制、改进。★质量成本中损失最大=外部失败成本；控制限=±3σ；帕累托=二八抓关键少数。★风险本质=不确定性；匿名多轮专家=德尔菲；买保险/分包=风险转移。★高概率高影响威胁=回避；低概率低影响=接受；机会策略=开拓/提高/分享。★风险识别与监控贯穿项目全生命周期；风险识别成果=风险登记册。★范围明确=总价合同（卖方担险）；范围不定=成本补偿（买方担险）；工程量不定=单价合同。★邀请招标至少3家；公开招标面向不特定法人。★索赔成立=有效合同+损失事实+因果关系+在期限内提出并有证据。附录五分章补充高频考点（选择题密集扫雷）第一章补充★项目的三约束（铁三角）是范围、时间、成本，质量是约束满足的结果；约束之间此消彼长、需要权衡。★项目按规模可分大型、中型、小型项目；按行业分工程、IT、研发等；跨国界、多国团队协作为全球（国际）项目，受东道国政治、法律、文化、基础设施影响。★项目发起人通常是出资方或高层，负责签发项目章程、提供资源和政治支持；项目经理由章程授权。★项目生命周期的两种结构：通用四阶段（启动、规划、执行、收尾）与按可交付成果划分的阶段序列；阶段末通常设阶段关口（里程碑评审）决定是否进入下一阶段。★里程碑是项目中的重大事件或时点，持续时间为零、不消耗资源，用于进度控制。★项目管理知识体系（PMBOK）早期为九大知识领域，后扩展为十大领域（新增干系人管理）；五大过程组贯穿始终。★“渐进明细”指随信息增多逐步细化项目计划，它不意味着可以无控制地扩大范围。★项目管理是面向目标、面向成果、跨职能、临时性的管理，区别于面向日常重复作业的运营管理。第二章补充★机会研究比较粗略，主要识别投资机会、形成项目建议书；初步可研用于筛选是否值得深入；详细可研是决策的正式依据。★市场分析包括市场需求、供给、竞争、价格和营销策略分析，需求预测是核心。★财务评价指标分静态（静态投资回收期、总投资收益率、资本金净利润率）与动态（NPV、IRR、动态回收期），动态指标考虑了资金时间价值。★投资回收期越短，资金回收越快、风险越小；NPV是绝对量指标、IRR是相对比率指标。★盈亏平衡分析假设产量=销量、成本可分为固定与变动、单价不变；安全边际=实际（设计）产销量−盈亏平衡点产销量，越大越安全。★敏感性分析中，敏感性系数=评价指标变动率/因素变动率，系数绝对值越大越敏感；概率分析给出风险发生的概率分布。★项目评估坚持独立性、客观性、科学性，由投资决策部门或其委托的独立机构完成，是“决策前的最后一道论证关”。★项目章程一般包含项目目的与目标、主要可交付成果、总体预算与里程碑、项目经理及其权限、发起人签字。★项目后评价遵循独立性、反馈性原则，采用对比法（前后对比、有无对比）、逻辑框架法，结论反馈给投资决策以改进后续项目。第三章补充★项目融资起源于资源开发，适用于现金流稳定、可独立核算、可特许经营的大型能源、交通、水务、环保基础设施。★无追索是有限追索的极端形式，债权人完全依赖项目收益、对发起人无任何追索。★项目公司（SPV）是为项目专门设立的独立法律实体，实现项目资产与发起人资产的风险隔离（表外融资）。★产品支付融资以项目储量/产量为基础，贷款本息直接以项目产品偿还；远期购买由贷款方设立公司购买项目产品。★融资租赁含直接租赁、售后回租、杠杆租赁等，租金计入成本、具有抵税作用。★ABS资产证券化流程：组建资产池→设立SPV→信用增级与评级→发行证券→以现金流偿付；关键是真实出售、破产隔离。★天使投资是个人或机构对种子/初创期的小额权益投资；VC分阶段投资、参股不控股、追求高风险高回报；PE投资更成熟企业。★项目融资信用结构由合同、担保、保险等共同支撑（如完工担保、产品购买协议“照付不议”）。★融资审查关注可行性、现金流偿债能力、风险分担合理性、担保与法律结构；偿债备付率等指标衡量偿债能力。第四章补充★组织设计受项目特点、资源状况、组织战略、环境不确定性影响；没有绝对最优，只有最适合。★职能型中项目协调靠职能经理或上级，易出现“各管一段”；项目型中项目经理掌握预算、人员和决策权。★强矩阵中项目经理全职且有较大职权，职能经理负责提供人员和技术支持；弱矩阵中仅设项目协调员、职权很弱。★形成阶段成员礼貌而谨慎、依赖领导；震荡阶段冲突公开化，是检验领导力的关键；规范阶段形成默契与规则；执行阶段自我管理、产出最高。★团队建设活动、集中办公、认可与奖励、明确团队章程都有助于提升凝聚力。★冲突解决方式：合作/解决问题（最优、双赢）、妥协、缓和、强迫、撤退；应优先对事不对人地解决问题。★项目经理是通才式领导，需具备技术、商务、领导与人际能力；其影响力=职位权力+个人权力（专家、参照）。★RACI中每项任务最好只有一个A（最终负责/批准人），R可以多人，避免“多头负责”。★PMO类型：支持型（提供模板顾问，控制度低）、控制型（要求遵守标准）、指令型（直接管理项目，控制度高）。★双因素理论：保健因素只能消除不满、不能带来满意，真正激励来自成就、认可、责任、成长。第五章补充★需求收集技术：访谈、焦点小组、引导式研讨会、问卷调查、观察、原型法、标杆对照、群体创新（头脑风暴、名义小组、思维导图）。★项目范围说明书一般含产品范围描述、可交付成果、验收标准、项目边界（哪些做、哪些不做）、约束与假设。★WBS分解方式：按项目阶段、按可交付成果、按子项目/专业；分解到工作包即可，过粗失控、过细增加管理负担。★WBS编码采用层级编号（如1.1.2），唯一标识每个单元，便于进度、成本、责任的逐层汇总（控制账户）。★控制账户设在WBS某层级，是进度、成本、责任综合考核的管理控制点；工作包之下再分解为计划活动和进度活动。★确认范围的输入是已核实的可交付成果，输出是被验收的可交付成果和变更请求；它通常在每个阶段末进行。★范围蔓延区别于范围变更：变更是经评估审批的受控调整，蔓延是未受控的扩大；“镀金”是团队主动增加客户未要求的功能。★配置管理系统记录可交付成果和文档版本，变更须经提出—影响分析—CCB审批—更新基准—通知—执行闭环。★客户早期、持续参与并对需求和范围说明书签字确认，是防止后期争议和蔓延的有效手段。第六章补充★活动定义把工作包分解为可执行的活动，输出活动清单、活动属性和里程碑清单；活动排序确定依赖关系（强制、选择、外部、内部依赖）。★提前量与滞后量用于精确表达活动搭接，如FS+2表示紧前完成2天后紧后才能开始。★正推取“大值”（多紧前取最大EF），逆推取“小值”（多紧后取最小LS），这是计算时间参数的规则。★关键路径上的活动总时差为0（或最小）；非关键活动可在总时差内调整而不影响工期。★总时差≥自由时差；自由时差为零的活动构成“次关键”关系，调整时要小心影响紧后活动。★甘特图适合汇报和进度对比展示，网络图适合逻辑分析和找关键路径，实践中常配合使用。★PERT假设活动时间服从β分布，除期望时间外还可计算路径工期的方差和按期完工概率。★赶工成本斜率=（赶工成本−正常成本）/（正常工期−赶工工期），应优先压缩成本斜率最小的关键活动。★进度计划优化包括工期优化、费用优化（找总成本最低的最优工期）、资源优化（资源有限—工期最短/工期固定—资源均衡）。★进度延误原因：计划不现实、资源不足、生产率低、范围变更、外部供货/审批延迟、风险事件、沟通协调不畅。第七章补充★资源计划依据WBS、进度计划、历史定额和资源库，确定每项活动所需人、材、机的种类和数量。★成本估算随项目推进逐步精确：粗略量级估算（启动期，误差大）→预算估算→确定性估算（自下而上，精度最高）。★成本预算把估算费用按时间和WBS分配，形成成本基准（S曲线/费用负荷图），项目总预算=成本基准+管理储备。★PV到检查点为止计划应完成工作的预算；EV是实际已完成工作按预算单价折算的价值；AC是已完成工作实际花掉的钱。★记忆口诀：偏差=挣值减对方（CV=EV−AC、SV=EV−PV）；指数=挣值除以对方（CPI=EV/AC、SPI=EV/PV）。★完工预算BAC、完工估算EAC、完工尚需估算ETC、完工尚需绩效指数TCPI用于预测最终成本。★典型情形EAC=BAC/CPI（当前绩效将持续）；EAC=AC+(BAC−EV)（以后按计划绩效）。★成本超支要先判断是价格因素还是效率/范围因素，再对症纠偏，不能简单一刀切削减预算。★成本决算以会计核算为基础，对比预算与实际、分析差异原因，是项目收尾和绩效考核依据。第八章补充★质量不仅指产品质量，也包括过程和管理体系质量；项目质量要同时满足明示规定和隐含需求。★质量规划识别质量标准并确定如何满足，输出质量管理计划、质量测量指标、过程改进计划。★质量保证QA面向过程、属事前/事中的预防性活动；质量控制QC面向成果、检查具体可交付成果是否合格。★因果图（鱼骨/石川图）从人、机、料、法、环、测等方面层层追溯主因；排列图把问题按频次排序、区分A类关键少数。★控制图中数据点超出控制限、连续7点同侧或呈趋势即判异常（非随机波动），应查找系统性原因。★直方图通过分布形状（是否居中、是否偏态、是否超差）判断过程能力；散点图判断两变量正/负相关。★质量成本关系：预防成本增加→鉴定和故障成本下降，存在总质量成本最低点（适宜质量成本）。★质量审计是独立的结构化审查，检查质量活动是否遵循组织和项目的政策、流程与标准，并提出改进建议。★“用户满意、第一次就把事情做对、持续改进（PDCA）、基于事实管理、全员参与”是现代质量观核心。第九章补充★风险三要素：风险因素（原因）、风险事件（发生的事件）、风险后果（对目标的影响）。★已知风险可识别并制定应对；已知—未知风险预留应急储备；未知—未知风险预留管理储备。★风险识别要全员参与、反复迭代，输出风险登记册（最初含已识别风险清单和潜在应对）。★概率—影响矩阵把风险划分为高、中、低等级，高风险优先应对；风险得分=概率×影响（可加权）。★定量分析工具：预期货币价值EMV、决策树、蒙特卡洛模拟、敏感性分析（龙卷风图）、层次分析法。★威胁策略细分：回避（消除）、转移（保险/担保/外包）、减轻（降概率减后果）、接受（主动/被动）。★机会策略：开拓（确保发生）、提高（增大概率或影响）、分享（合伙）、接受（利用但不主动追求）。★应急应对策略针对某些预设触发条件（如偏离成本/进度基准一定幅度）自动启动应急预案。★风险监控手段：风险再评估、风险审计、偏差与趋势分析、储备分析、风险状态例会，动态更新登记册。第十章补充★采购规划决定自制/外购、租赁/购买，选择合同类型和采购方式，输出采购管理计划、采购工作说明书SOW、采购文件。★总价合同细分：固定总价FFP（卖方风险最大）、总价加激励费用FPIF、总价加经济价格调整FPEPA（长周期）。★成本补偿合同细分：成本加固定费用CPFF、成本加激励费用CPIF、成本加奖励费用CPAF，买方承担成本风险。★工料合同（单价/T&M）兼具总价与成本补偿特点，适用于量小、快速、工作量不易确定的情形。★采购方式除公开、邀请招标外，还有竞争性谈判、询价、单一来源采购等，依法规和金额选用。★资格审查分资格预审（投标前）与资格后审（开标后）；评标方法有经评审最低投标价法、综合评估法。★投标、开标、评标、定标须保证公开、公平、公正，评标委员会成员数量与回避有法定要求。★工程发承包模式：DBB（设计—招标—施工，业主协调量大）、DB（设计—施工总承包）、EPC（交钥匙）、CM、代建制、PPP。★合同收尾包括产品核实（是否完成）、管理收尾（文档归档、经验总结）、最终结算和正式验收。★索赔程序：发出索赔意向→提交索赔报告与证据→监理/业主审核→协商裁决；反索赔是被索赔方向对方提出。附录六易混概念辨析（30组·选择判断题陷阱）▸项目vs运营：项目一次性、独特、临时团队；运营重复、持续、稳定部门。▸项目集vs项目组合：项目集内项目相互关联、协调取协同收益；组合内项目未必相关，重在优先级与战略对齐。▸事业环境因素vs组织过程资产：前者是既有约束（标准、市场、文化，难改）；后者是历史积累（模板、档案、经验，可复用）。▸发起人vs项目经理：发起人出资立项、签章程、供支持；项目经理受权负责日常管理与目标达成。▸机会研究vs可行性研究：前者粗略识别机会、形成项目建议书；后者全面深入论证、作为决策依据。▸项目评估vs可行性研究：可研由筹建方/咨询机构先做；评估由独立机构对可研再评价，更客观。▸审批制vs核准制vs备案制：政府投资审批（全面）；企业重大限制类核准（审公共利益）；一般企业项目备案（自主报备）。▸NPVvsIRR：NPV是折现净收益绝对额（>0可行）；IRR是使NPV=0的内含报酬率（≥基准可行）。▸盈亏平衡分析vs敏感性分析：前者找保本产销量；后者找最敏感因素。▸有限追索vs无追索