人力资源管理概论第三章工作分析课件

人力资源管理概论我们先来拆解工作分析的核心定义。很多人刚接触这个概念时，会把它简单等同于“写一份岗位说明”，但实际上，工作分析本身是一套完整的系统性管理活动，核心目标是全面摸清一项职务的全部信息，最终输出我们熟悉的职务描述和任职说明书两份核心成果。我们可以从三个层面对这个概念做更深入的理解。第一，工作分析的本质是信息收集的过程，它不是凭空编造岗位要求，而是需要通过科学的方法，把和这项工作相关的所有有效信息梳理整合出来。第二，工作分析收集的信息始终围绕两大核心维度，一是工作本身的属性，二是从事这份工作的人需要满足的要求，两者缺一不可，缺少工作信息会导致岗位定位模糊，缺少任职信息会导致招聘和培养没有依据。第三，工作分析不是为了做流程走形式，它的最终产出就是工作说明书，这份文件同时包含岗位本身的说明和任职者的要求，是后续所有人力资源管理工作的基础。具体来看，工作分析需要梳理清楚七个核心问题，这七个问题刚好覆盖了一项职务的全部关键信息，我们可以用五个W两个H来快速记忆。What明确这份工作具体要做什么，包含核心内容、职责和验收标准；Who明确什么样的人适合做这份工作，划定任职者的基本门槛；Why明确设置这个岗位的核心目的，帮我们判断这个岗位存在的价值，避免冗余岗位；Where明确工作的地点和环境，关乎后续的用工成本和人员适配；When明确工作的时间要求，厘清岗位的工作节奏；How明确履行职责的具体方法和流程，让任职者上岗就能清楚工作逻辑；Whom明确岗位的汇报关系和对接对象，理清组织中的权责链条。把这七个问题的信息梳理清楚，才算完成一份合格的工作分析。我们梳理完工作分析的核心定义后，再顺着时间脉络，看看这一工具是如何一步步发展成今天我们看到的专业体系。工作分析并不是凭空出现的现代概念，它的诞生和发展，始终和工业革命推动的管理科学化进程深度绑定。第二次技术革命以电力和内燃机为核心标志，大机器生产取代手工工场的过程中，企业规模快速扩张，人员管理变得越来越复杂，传统经验式管理完全无法匹配生产需求，管理的科学化就此被提上日程。正是这个阶段，科学管理之父泰勒，还有吉尔布雷斯夫妇，率先开启了对工作标准化的研究，他们把动作研究和时间研究结合，形成了经典的“动作-时间研究”方法，泰勒1911年出版《科学管理原理》，明确提出科学管理的核心前提，就是要对组织内每一项工作开展系统研究，才能以此为基础科学选拔、培养工人，这可以说是工作分析最早的理论源头。到一战期间，美国军队为了高效给不同岗位匹配合适的兵员，专门设立军队人事委员会推广工作分析，“工作分析”这个专用术语也正是在这个阶段正式开始使用。1920年美国人事管理协会更进一步，给出了工作分析的第一个行业明确定义：它是一种确定职务构成，以及胜任该职务所需条件的专业处理方法，这一定义也奠定了后续工作分析的核心框架。早期的工作分析，整体都停留在定性描述阶段，大多是对职务信息做文字梳理，缺乏统一的标准和量化支撑。直到20世纪70年代，随着组织行为学和人力资源管理体系的成熟，结构化、定量化的工作分析方法开始集中涌现。我们现在熟悉的经典方法，都是在这个阶段发展成熟的，比如以工作者特性为核心导向的职业分析问卷法PAQ，以工作本身任务为核心导向的功能性工作分析法FJA，还有聚焦关键工作行为的关键事件法，拆解基础胜任要求的工作要素分析法等等，这些方法共同把工作分析从经验工具升级成了标准化的人力资源管理专业技术。理清工作分析的基础概念，是后续开展整个分析工作的核心前提，我们先从六个最基础的术语开始拆解，建立清晰的认知框架。第一个术语是工作要素，它指工作中无法继续拆分的最小动作单位。比如你录入一份员工信息，敲击键盘输入单个文字这个动作，就是典型的工作要素，所有复杂工作都是由无数个工作要素组合而成的。第二个术语是任务，它是为了达成特定目标开展的一系列活动，可由一个或多个工作要素组合而成。还是拿录入员工信息举例，完整完成一份员工档案的信息录入，就是一项独立的任务。第三个术语是职责，它指岗位任职者需要完成的主要或大部分工作，由多个任务组合而成。比如人力资源岗的招聘职责，就包含发布招聘信息、筛选简历、组织面试等多个独立任务。第四个术语是职位，它是组织为个人设定的一组任务和对应责任的集合，最核心的特点是职位和个人一一对应，组织里有多少名任职者，就对应有多少个职位，一个人对应一个职位，数量完全相等。第五个术语是职务，它是一组重要责任相似或相同的职位的集合，也就是同类职位的统称。比如公司里有五个初级财务专员的职位，这五个职位责任完全相似，共同构成初级财务专员这个职务。第六个术语是职位分类，它是对组织所有职位进行标准化梳理的方法，横向维度会按照业务性质划分出不同的职组、职系，纵向维度会按照责任大小、工作难度、任职要求划分出不同的职级、职等，最终给每个职位做出清晰准确的定义和描述，为后续的工作分析打下标准化基础。我们继续拆解工作分析领域的核心基础术语，这些术语是搭建整个人力资源工作分析框架的底层逻辑，很多新手容易混淆这些概念，我们逐一理清边界。第一个概念是职系。职系以工作性质为核心划分标准，哪怕性质相同的工作，也会因为责任轻重、难度要求差异分出不同的等级序列，每个序列就是独立的职系。比如同是工程技术岗，机械设计岗和电子设计岗就是两个不同的职系，彼此工作内容不同，无法直接横向合并，职系本质上是岗位分类中最细的划分单元，是后续职级、职等划分的基础。第二个概念是职组，也叫职群，它是性质相近的若干职系的集合。比如把机械设计、电子设计、化工设计这些同属设计序列的职系整合起来，形成工程技术职组，职组的作用是简化组织的职位分类流程，方便人力资源做归口管理。第三个是职级，它把工作内容、难易程度、责任大小、任职资格都相似的职位划到同一层级，同一职级执行完全相同的管理标准和薪酬标准。比如很多企业划分的初级工程师、中级工程师、高级工程师就是典型的职级，职级直接和员工的职业晋升、薪酬回报挂钩，是人力资源管理中应用最频繁的术语之一。第四个是职权，它是依法赋予职位的特定权力，核心作用是保障任职者顺利履行职责、完成工作任务。职权和职责永远是绑定对应的，有多大的职责就对应多大的职权，权责不对等是很多企业管理混乱的核心原因，比如让部门经理承担业绩增长的责任，却不给它人事任免和资源调配的职权，任务根本不可能落地。第五个概念是职业，这个概念跨越了组织和时间的限制，指所有在不同时间、不同组织中从事的相似工作活动的统称，比如教师、医生、程序员都是职业，和我们之前说的职务、职位的核心区别就是它不绑定特定组织，是社会层面对同类工作的统称。最后一个是工作族，也叫工作类型，它把两个及以上任务要求相似或者人员特征要求相似的工作整合为一组，比如很多企业会把所有研发类岗位整合为研发工作族，所有销售类岗位整合为销售工作族，方便企业做统一的人才培养体系建设，也能帮助员工规划跨岗位的职业发展路径。理清这些术语的区别，我们后续讨论工作分析的流程方法就没有认知障碍了，这些基础定义直接影响后续工作说明书编写、工作设计、胜任力搭建的准确性。开展工作分析前，必须先明确需要收集哪些类型的资料，不同类别的资料能从不同维度支撑我们得出完整准确的工作分析结论，这八类资料覆盖了工作分析需要的全部核心信息，我们逐一拆解其价值。第一类是背景资料，它搭建了工作分析的宏观框架。你要分析某一项具体工作，必须先了解它所处的外部行业环境、内部企业战略和文化逻辑，还要匹配企业现有的组织结构和统一的职业分类标准，脱离组织和行业的大背景，单独分析一项工作很容易得出脱离实际的结论。第二类是工作活动资料，它记录一项工作实际推进的完整过程，涵盖具体要开展哪些工序、每个环节有哪些活动记录、岗位负责人承担哪些核心职责，这些真实发生的活动记录是梳理工作职责最直接的依据。第三类是工作行为资料，它聚焦完成这项工作对任职者个人行为能力的要求，比如这项工作需要高频的沟通能力、复杂的决策能力还是规范的文案撰写能力，同时明确各类行为的质量标准，帮助我们后续精准界定任职要求。第四类是有形和无形物质资料，它明确这项工作产出与投入的具体内容，比如开展工作需要用到哪些专业知识、要为组织提供什么服务、需要加工哪些原材料、最终产出什么产品或服务，清晰梳理工作投入产出的边界。第五类是工作设备资料，明确开展这项工作需要用到哪些工具、软硬件设施，这也是界定工作要求和工作强度的重要参考。第六类是绩效标准资料，明确这项工作要达成什么要求、如何衡量工作成果、出现偏差要如何调整，这些标准是后续开展绩效考核、设立工作目标的核心依据。第七类是工作条件资料，涵盖工作所处的物理环境、工作时间安排，以及配套的激励政策，这些信息直接影响岗位的吸引力和任职者的工作体验。最后一类是人员条件资料，明确这项工作对任职者知识、技能、个人特质的具体要求，这是后续开展招聘、培训直接用到的核心信息。完整收集这八类资料，才能为后续工作分析推导形成准确规范的工作说明书打下扎实基础，缺了任何一类信息，都可能导致最终的工作分析出现偏差。我们梳理完工作分析的定义、核心术语和所需基础资料后，接下来就要明确这项工作在企业人力资源管理体系中到底处于什么位置，承担什么价值。很多企业在人力资源管理实践中常出现招聘标准模糊、培训无的放矢、绩效评价主观、薪酬分配不公平等问题，追根溯源，往往是因为没有扎实做好工作分析这步基础工作。脱离工作分析去谈人力资源管理的体系建设，就像是在沙滩上建高楼，所有模块都会偏离实际需求，也很难支撑组织战略目标的落地。工作分析就是搭建人力资源管理体系的第一块基石，它输出的核心成果——工作说明书，贯穿人力资源管理从招聘到薪酬的全流程，后续所有的选人、育人、用人、留人工作，都需要以工作说明书提供的信息作为决策依据。可以说，没有科学系统的工作分析，整个人力资源管理工作就失去了扎实的支撑，各项职能的落地效果都会大打折扣。我们接下来就会拆解工作分析如何具体影响各个人力资源管理模块。我们先来拆解工作分析在企业招聘环节的核心价值。企业招聘不是盲目的“广撒网”，而是要精准找到匹配岗位需求的人才，工作分析产出的工作说明书等人力资源文件，恰好为招聘提供了清晰的指引。它对每个岗位的工作性质、核心特征，以及任职者需要满足的资格条件都做了详尽说明，帮人力资源部门明确了到底要招什么样的人，也让招聘测评环节能够针对性设计考核内容和考核科目，彻底避免了招聘的盲目性。这种精准性最终帮企业实现了“为事择人、任人唯贤、专业对口、事择其人”的招聘目标，同时还能提升人员甄选技术的效度和信度，从源头上降低企业的用人风险，帮企业筛选出整体素质更高、岗位适应性更强的员工。接下来我们看工作分析和员工培训的关联。企业给员工做职务培训，核心目标是帮助员工掌握岗位必需的专业知识与技能，让员工能够满足岗位任职要求，提升员工胜任本职工作的能力。而要开展有效的培训，首先得明确这个岗位到底要求员工具备什么能力、学习什么内容，这个前提就是通过工作分析得到的任职说明，任职说明包含了职务标准和对应的培训规范。不管是培训内容的设计还是培训目标的设定，都必须依托工作分析的结果，所以说工作分析是企业开展员工职务培训必不可少的客观依据，脱离了工作分析的培训很容易变成无的放矢的资源浪费。最后我们来看工作分析在绩效管理环节发挥的作用。绩效考核最容易出现的问题就是评价标准模糊，主观性太强，导致考核结果失去公平性和参考价值。而工作分析产出的工作说明书，清晰描述了每个岗位的工作职责、工作内容和具体的任职要求，考核人员可以依托这些信息，针对不同岗位的特点设计针对性的考核指标，让绩效评价有了明确的依据可以遵循，从根本上减少了评价的主观性和随意性。同时，依托工作分析设定的绩效标准，还给任职者明确了努力的标杆，建立在工作分析基础上的考核指标体系，能够更全面准确地对员工的工作表现进行评价，最终真正实现绩效薪酬的激励作用，帮助组织提升整体绩效水平。我们继续拆解工作分析在人力资源管理两大核心模块的作用，先来看大家最关心的薪酬管理模块。薪酬分配的公平性，直接决定员工的满意度和留存率，而内部公平恰恰是薪酬公平性的核心基础，工作分析就是搭建公平薪酬体系的起点。工作分析是职位评价的前提，更是整个薪酬体系搭建的核心基础。它会输出每个岗位完整的信息，包括岗位需要承担的具体职责、对任职者的技能要求、教育背景要求，甚至岗位所处的工作环境这些容易被忽略的因素。企业依托这些标准化的信息，才能准确判断不同岗位的相对价值：判断一项工作的复杂程度、需要承担的责任大小、完成工作的难度门槛、对任职者的资格要求高低，再通过职位评价的量化方法，给每个岗位赋予对应的报酬等级，从根源上避免“拍脑袋定薪资”的乱象。这种依托工作分析建立的薪酬体系，能帮企业优化内部工资结构，消除同岗不同酬、不同岗错配薪酬的问题，从制度层面提高报酬分配的内部公平性，让员工对薪酬分配的认可度大幅提升。接下来我们看工作分析对人力资源规划的支撑作用。人力资源规划不是凭空画饼，它需要依托准确的岗位信息才能制定出符合企业发展需求的规划，而工作分析恰恰能提供制定规划所需的全部核心基础信息。它能帮我们梳理清楚组织内部到底有哪些工作任务，设置了多少个职位岗位，不同职位之间的权力传递链条是什么样的，汇报关系如何梳理，每个职位是否真的能产生符合组织预期的价值，现有在岗人员的年龄结构、知识结构、能力结构是否匹配岗位需求，工作安排是否合理，这些信息都是企业制定人力资源规划必不可少的依据。缺少工作分析输出的准确信息，人力资源规划就会变成空中楼阁，无法支撑企业的长期发展。刚才我们已经梳理完工作分析的基础术语、所需资料，也明确了它在人力资源管理各个模块中的核心作用，帮我们搭建好了对工作分析的基础认知框架。接下来我们就要进入本次分享的第二部分，具体拆解学习工作分析包含哪些内容、遵循怎样的实施流程，以及有哪些常用的实操方法。我们刚刚接触工作分析的整体框架，现在需要先明确一个核心逻辑：工作分析没有放之四海皆准的固定内容，它的具体覆盖范围完全由开展工作分析的目的和实际用途决定。不同的业务目标，会直接引导我们把分析的重心放到完全不同的方向上。如果我们开展工作分析，是为了给现有的岗位梳理调整内容、优化要求，最终建立更合理的薪酬奖励制度，调动员工的工作积极性，我们不需要把太多精力放在重新梳理职责上，分析的重心要转向对职位价值的量化评估。我们需要通过科学的评估维度，明确每个岗位对组织的贡献权重，为公平分配报酬打下基础。如果开展工作分析是为了给空缺岗位补充新员工，整个分析的重心就要转向两个核心模块：一是清晰梳理这个岗位到底要承担哪些工作职责，二是明确什么样的人能够胜任这个岗位，也就是具体的任职条件。只有把这两部分内容说清楚，后续招聘才能精准筛选候选人，避免人岗错配。如果我们开展工作分析的目标是制定员工的培训与开发方案，分析的重心就要再调整，我们需要把每项工作任务拆解出来，明确完成这项任务需要达到的具体能力、质量要求。只有把这些要求梳理清楚，我们才能设计出针对性的培训内容，帮助员工快速补齐能力短板，符合岗位要求。我们梳理完工作分析对人力资源管理各模块的核心作用后，接下来拆解工作分析的具体内容，也就是最终输出工作说明书的核心组成部分。排在首位的是工作标识，这部分相当于职位的基础名片，统一记录职位名称、所属部门、汇报关系、定编人数以及各类组织编码，能帮我们快速对职位完成定位，避免不同部门对同一职位的命名混乱。接下来是工作概述，它用最凝练的语言总结这个职位的核心价值，直接回答「这个岗位为什么要存在」这个本质问题，不需要展开细碎工作，只需要抓住岗位存在的核心目的。第三部分是工作联系，这部分明确岗位任职者需要对接的内外部对象，梳理清楚汇报、协作、对接的关系网络，帮助任职者快速理清自己的协作范围，也能帮组织梳理清楚整体协作流程。最重要的核心部分是工作职责和任务，它是整个工作说明书的主体，详细展开岗位要完成的每一项具体工作。撰写这部分内容有六个明确要求：第一必须用主动性功能动词，遵循「工作依据+动词+工作内容+工作目标」的规范句式，避免模糊表述；第二必须使用精准专业术语，不用含义模糊的日常表达，确保每个工作步骤都清晰可追溯；第三必须梳理清楚不同责任之间的逻辑关联，不能只是零散罗列工作事项；第四必须按照工作重要性、发生频率排序，突出核心任务，避免主次不分；第五必须明确写出任务的质量标准和数量要求，给后续绩效考核留下清晰依据；第六必须设计清晰的开场白，每一项任务都讲清楚「做什么、怎么做、为什么做」，让任职者一眼就能抓住工作的核心逻辑。梳理完工作标识、工作概述、工作联系与工作职责四类核心内容后，我们继续拆解工作分析具体内容剩下的四个模块，这四个模块同样直接决定了工作说明书的完整性与实用性。第一个模块是任职者工作权限，这部分内容清晰界定了任职者可以调动哪些资源、做出哪些层级的决策，避免权责模糊导致的推诿或越权问题，需要明确说明任职者对组织内部人力、财力、物力分别拥有哪些控制权、处置权、决策权和建议权，清晰的权限划分是岗位高效运转的基础。第二个模块是工作绩效标准，这部分直接承接工作职责，明确该岗位各项工作应该达到什么样的完成要求，这类标准通常会直接和组织的绩效考核制度对接，是后续开展绩效评价、兑现薪酬激励的客观依据，避免评价环节因标准模糊产生不公平争议。第三个模块是工作环境，这部分需要如实记录工作场所的性质以及可能对员工身心产生的影响，一般会采用陈述句描述结合检查表统计的形式整理信息，分析过程需要覆盖工作地点在室内还是室外、是否存在异常气味、噪声强度、通风条件等各类细节，既能帮助应聘者提前判断岗位适配性，也能推动企业提前完善劳动保护措施。最后也是最重要的模块是任职资格说明，这部分明确了什么样的人能够胜任该岗位，是企业开展招聘筛选的核心依据，具体拆解为五个维度。第一维度是工作经验，衡量圆满完成岗位工作所需的理论知识储备与实战经验积累；第二维度是智力水平，考察任职者的主动性、判断能力、应变能力与环境敏感度四项核心能力；第三维度是技巧和准确性，分别从完成工作的速度灵敏度，以及工作结果的精确误差范围两个层面明确要求；第四维度是体力要求，结合岗位需要的体力活动频率和强度，明确对应聘者的体力要求；第五维度补充要求特殊心理素质，比如决策岗需要更强的责任心，前台岗需要更外向亲和的性格。这四项内容和我们之前讲的四块内容共同构成了完整的工作分析内容体系，为后续生成规范可用的工作说明书打下了全部基础。第16页完整的工作分析遵循四个阶段依次推进，每个阶段承担不同核心任务，形成闭环的工作逻辑。第一阶段为准备阶段，需要完成五项核心工作。先明确工作分析的整体目的和需要侧重解决的问题，再据此制定覆盖全周期的总体实施方案，协调所需资源与参与人员，收集组织结构图、现有职位描述等各类背景资料完成初步分析，最后确定需要收集的核心信息，匹配选择适配的信息收集方法，正式启动工作分析。第二阶段进入实施阶段，核心任务落地信息收集工作。首先和参与工作分析的各部门、各岗位相关人员完成充分沟通，对齐工作目标与安排，再按照既定方案分步推进，最终系统性收集整理目标职位的各类工作信息，完成初步的信息分类。第三阶段转化形成正式工作成果。先组织相关人员共同对收集到的信息进行核对、确认，校正信息偏差，确保信息贴合实际职位情况，再基于审核通过的信息撰写整理形成标准化的工作说明书，把工作分析的结果转化为可落地应用的正式文件。最后进入应用反馈阶段，需要完成两项关键工作：一是针对相关管理者和员工开展工作说明书的使用培训，确保各主体准确理解文件内容，掌握使用方法；二是跟踪文件实际应用后的反馈，根据企业业务变化、职位调整对内容做动态调整。工作分析不是单次完成就结束的静态工作，而是需要持续迭代的动态管理过程，四个阶段环环相扣，共同支撑工作分析输出符合企业实际需求的成果。第17页我们前面介绍了工作分析具体包含哪些内容，接下来就进入工作分析流程的第一个阶段——准备阶段。很多人觉得“准备”只是走流程的第一步，其实不然，准备工作做得到不到位，直接决定了后续整个工作分析能不能顺利落地，能不能得出符合企业实际需求的结果。第一步，我们首先要确定工作分析的目的和侧重点。为什么说这一步是核心前提？因为不同的目的，需要收集的信息完全不一样：如果是为了新业务招聘，我们要的是明确的岗位职责和任职要求；如果是为了优化薪酬体系，我们就得做岗位价值量化评估。目的定下来，后续整个分析的方向和方法也就跟着定了。第二步，制定总体实施方案。完整的工作分析不是一两个人花一两天就能做完的，它需要协调各部门人力，需要足够的时间周期，更需要各个岗位人员的配合参与。没有清晰的总体方案，很容易做到一半就卡住，要么没人配合，要么资源跟不上，所以提前把方案做细，才能保证整个过程按计划推进。第三步，收集和整理现有的背景资料。我们不用从零开始，现成的资料能帮我们节省大量时间。这些资料包括官方发布的职业分类标准，企业内部的组织结构图、工作流程图、现有的旧职位描述等等。先把这些基础信息梳理清楚，就能帮我们快速勾勒出岗位的大致框架，避免做无用功。第四步，确定最终需要收集的信息范围。在现有背景资料的基础上，我们就能明确哪些信息已经有了，哪些信息还缺，哪些信息需要重点调研核实。这里给大家提供一个好用的思考框架，就是6W1H法，从做什么、为什么做、谁来做、什么时候做、在哪里做、向谁汇报、怎么做这几个维度梳理，基本就不会漏掉关键信息了。准备阶段把这四件事做扎实，后续实施、结果整理、应用调整才能顺理成章，产出真正能用的工作分析结果。第18页完成工作分析的前期准备后，就进入正式落地的实施阶段。实施阶段核心完成三项核心任务。首先要对接参与工作分析的所有相关人员，提前同步工作安排和目标，避免信息差拖慢项目节奏。其次要拆解整体目标，制定可落地的具体实施计划，明确不同环节的时间节点、责任分工和推进要求。最后进入核心环节，完成工作信息的收集与整理分析。收集职位信息需要覆盖六个核心维度：分别是岗位本身的核心工作活动、任职者在工作中的行为内容、岗位开展工作用到的机器、工具和各类辅助设备、衡量工作产出的绩效信息、开展工作的背景条件、以及完成工作对任职者的能力素质要求，确保信息收集完整无遗漏。分析整理收集到的资料时，必须遵守三项核心原则。第一要聚焦工作活动的逻辑梳理，不能简单罗列原始信息；第二分析对象是岗位本身，而非当前任职的员工，避免个人特质干扰对岗位的客观判断；第三所有分析都要基于岗位当前的实际开展情况，不能沿用过往的旧标准或者脱离实际的理想标准。完成信息采集分析后，工作分析推进到结果形成阶段。这个阶段要完成两项核心工作：先邀请相关人员共同对收集到的信息进行审核确认，避免出现信息偏差，再基于确认后的信息整理形成正式的工作说明书。最后一个环节是应用反馈阶段，这个阶段要完成两项关键动作：第一要给使用工作说明书的各部门人员做使用培训，明确工作说明书在招聘、考核、薪酬等各个模块的应用方式；第二要持续收集使用过程中的反馈，适时调整更新工作说明书内容。必须明确，工作分析不是一次做完就可以终身沿用的工作，它是持续动态调整的过程，企业自身业务在发展，组织架构和岗位职责也会随之变化，只有定期更新调整工作分析，才能保证工作说明书始终匹配岗位的实际情况，支撑人力资源各模块工作有序开展。第19页我们先来看工作分析的第一种常用方法——资料分析法，这种方法也叫文献分析法，核心是依托企业已经留存的文档信息，通过系统性梳理提炼来提取我们需要的工作相关信息。这种方法最大的优势在于利用企业已有资源，不会过多增加额外的工作量和成本。几乎所有发展到一定规模的企业，都会或多或少留存各个岗位的历史描述文件、过往的工作记录，这些原始资料本身就承载了岗位的基础信息，能够帮我们快速搭建工作分析的初始框架，省去从零开始收集信息的大量时间投入，也能直接降低工作分析过程中产生的人力、时间成本。但这种方法也存在无法忽视的局限性。它完全依托现有资料展开分析，既没有办法补充原有资料没有覆盖的信息空缺，也没办法对原有资料内容的真实性和准确性做验证。很多企业的原有岗位描述可能存在更新不及时，或者表述模糊、与实际工作脱节的问题，如果直接以这些内容为结论，就会导致最终的工作分析结果脱离实际。因此我们在实践中要正确定位资料分析法的作用，它一般用来完成工作分析初期的原始信息收集工作，帮我们快速掌握岗位的基础背景，但不能直接把它的分析结果作为最终结论，更不能让原有资料的固有结论先入为主，干扰后续调研得出客观准确的结果。第20页了解完资料分析法后，我们来看工作分析里另一种非常常用的方法——问卷调查法。这种方法的核心逻辑，是预先设计标准化问题，让相关人员对工作行为、工作特征和人员特征做描述或打分，我们再统一回收结果做统计分析。根据调查的核心方向不同，我们可以把问卷分成工作定向问卷和人员定向问卷两类。工作定向问卷把核心放在工作本身，关注工作完成的条件和最终输出结果；人员定向问卷则把焦点放在员工个体身上，聚焦员工完成工作过程中的具体行为。我们可以用交警的交通管理职责举个例子，同样描述核心工作，工作定向问卷会写“在交通高峰时间，维持市中心十字路口的正常交通”，直接锚定工作任务和结果；人员定向问卷会写“在交通高峰时间注意车流的变化，并在问题发生之前预见交通堵塞情况”，更关注员工在过程中展现的能力和行为特点。对比两类问卷会发现，人员定向问卷的优势更加突出：它对人员行为模式的描述更具普遍性，不会被具体岗位的技术要求限制，适配绝大多数类型的工作，灵活性更高，它收集到的数据，也更适合用来制定人员培训方案，或是作为员工绩效评估的信息支撑。最后我们整体评价一下问卷调查法：它的流程清晰标准化，能同时向大量对象发放收集信息，效率很高。但它也存在明显局限，一是问卷本身的设计优化需要耗费大量时间和精力打磨，二是这种“背靠背”的匿名调研方式，缺少面对面的深度交流，很难挖掘到员工工作态度、工作动机这类深层次的信息，使用时需要搭配其他方法补足缺陷。第21页我们来看工作分析方法体系里互动性最强的一种方法——面谈法。这种方法核心是分析人员直接和岗位相关人员面对面沟通，通过针对性提问提取岗位信息，是工作分析中非常常用的信息收集手段。面谈法主要分为三类，第一类是个别员工面谈，针对独立承担完整工作职责的岗位，一对一沟通能获取更细节的个人工作体验；第二类是集体员工面谈，适合多个员工承担同类型同质化工作的场景，比如流水线工位、客服坐席，集体面谈可以高效汇总共性信息；第三类是主管面谈，直接对接岗位的上级管理者，能快速获取岗位在组织架构中的定位、核心考核要求等宏观信息，也可以用来交叉验证一线员工提供的信息。对比我们之前讲过的问卷调查法，面谈法确实没有办法做到高度标准化的结构化设计，但是它的优势完全不可替代。问卷调查是背对收集信息，很难触达员工的工作态度、职业动机这些深层内容，而面对面的互动交流，不仅能挖掘文字回答背后隐藏的信息，还可以根据对方的回应及时调整提问方向，捕捉到很多预设问卷之外的关键内容。开展面谈的时候，我们一般围绕五个核心方向展开提问，首先要明确岗位的核心工作目标，确认岗位存在的价值；其次梳理岗位的日常工作内容，搞清楚任职者每天具体在做什么；接下来明确岗位的性质和权责范围，理清它在组织流程中的位置，和上下游岗位的关系；最后重点确认岗位承担的责任范围，区分开它负责的执行工作和参与的战略决策工作。要拿到高质量的信息，必须掌握正确的面谈技巧，首先要放低姿态，充分尊重参与面谈的人员，不能让对方产生被审查的抵触情绪；其次要提前铺垫，营造轻松开放的沟通氛围，让对方愿意说出真实情况；分析人员要多听少说，多做启发引导，不要轻易发表自己的主观判断干扰对方表达；最后一定要在面谈开始就讲清楚本次工作分析和面谈的目的，消除对方不必要的顾虑，保证信息的真实性。第三章

工作分析目录CONTENTS1工作分析概述2

工作分析的内容、流程和方法3

工作说明书的编写4

工作设计5

胜任力模型PART01工作分析概述工作分析的含义一工作分析又称职务分析或职位分析，是全面了解一项职务的管理活动，对该项职务的工作内容和任职说明进行描述和研究的过程，即形成职务描述和任职说明书的系统过程。主要从以下三方面来理解：1）工作分析是一个过程，通过适当的方法收集与工作相关的信息2）所收集的信息包括两方面，即关于工作本身的信息和关于任职资格的信息3）工作分析的结果是工作说明书，包括关于职位说明和任职说明的信息工作分析主要需要以下信息：1）做什么What，即工作的主要内容、职责和标准等2）谁来做Who，即任职者的条件3）为什么做Why，即职位设置的目的4）在哪儿做Where，即工作地点和工作环境5）何时做When，即完成职责的时间要求6）如何做How，即如何履行工作职责7）为谁做Whom，即工作中向谁汇报、对谁负责等工作分析的含义一早期的工作分析侧重于对职务信息的定性描述工作分析的发展过程自20世纪70年代以来，结构化、定量化的工作分析方法不断涌现。其中包括：以工作者为导向的职业分析问卷法（PAQ）、以职务为导向的功能性工作分析法（FJA）、关键事件法、工作要素分析法等。伴随着以电力技术和内燃机技术为标志的第二次技术革命，管理的科学化提上日程泰勒和吉尔布雷斯夫妇拉开一场“科学管理运动”的序幕，他们的方法相结合，形成了“动作-时间研究”，泰勒在1911年出版的《科学管理原理》一书中提到，需要对组织进行科学的管理，就必须对组织中的每一项工作进行研究，从而科学选拔和培养工人。在一战期间，美国设立军队人事委员会来实施工作分析，从此“工作分析”一词开始使用1920年美国人事管理协会把工作分析定义为一种处理方法，可以用于确定一种职务的构成及胜任该职务的人所必需具备的条件。工作分析的基本术语010203二工作要素工作中不能再分解的最小动作单位。为了达到某种目的所从事的一系列活动，它可以由一个或多个工作要素组成。个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务，它可以由一个或多个任务组成。根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任，职位与个体是一一匹配的，有多少职位就有多少人，二者数量相等。一组重要责任相似或相同的职位。职位与职务的区别：职位是任务与责任的集合，它是人与事有机结合的基本单元；职务则是同类职位的集合，它是职位的统称任务职责职位职务040506职位分类将所有的工作岗位（职位）按其业务性质分为若干职组、职系（横向），然后按责任的大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（纵向），对每一职位给予准确的定义和描述。工作分析的基本术语070809二职系一些工作虽然性质相同，但责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等也分为不同的职位系列。将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格等相似的职位划为同一职级，实行同样的管理与报酬。工作性质相近的若干职系的总和，也叫职群。依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。职责往往与职权密切相关，特定的职责要赋予特定的职权。在不同组织、不同时间，从事相似工作活动的一系列工作的总称。职组职级职权职业101112工作族又称工作类型，是指两个或两个以上工作任务相似或要求的人员特征相似的一组工作。工作分析所需资料010203三背景资料企业所在的行业、企业的经营战略、企业文化、组织结构和职业分类等。与工作有关的个人行为（如沟通、决策、撰写等）、动作和行为的质量要求。实际发生的工作活动、工序、活动记录、负责人的职责等。工作标准、偏差分析、各种量度和评估工作成果的方法等。工作活动工作行为有形和无形物质绩效标准050607工作条件工作环境、工作时间表、激励因素等。04工作设备08人员条件与工作有关的知识和技能及个人特性的要求。应用的知识、提供的服务、物料、制成品等。工作分析的作用四工作分析是现代人力资源管理各项职能工作的基础和前提；工作说明书是工作分析的结果，是企业人力资源管理中一项重要的基础工作，同各项人力资源管理工作有着不可分割的联系（如右图）。121）工作分析所形成的人力资源文件（如工作说明书）对某类工作的性质、特征以及担任各类工作应具备的资格、条件做了详尽的说明和规定；2）有利于人力资源管理部门明确选聘对象和标准，在组织人员测评时，能正确地选择考试科目和考核内容，避免盲目性，保证“为事择人、任人唯贤、专业对口、事择其人”；3）有利于大幅提高人员甄选技术的效度和信度，降低组织的用人风险，提高员工的整体素质与工作适应性。3工作分析的作用四工作分析与招聘工作分析与员工培训工作分析与绩效管理1）职务培训是企业人员培训的重要部分，其根本目的是帮助员工获得职务必需的专业知识和技能，具备上岗任职资格，提高胜任本职工作的能力；2）职务培训的前提是形成任职说明，任职说明包括职务标准和职务培训规范；3）因此，工作分析的结果是职务培训必不可少的客观依据。1）工作说明书描述了工作职责、工作内容和任职要求等，帮助考核人员针对不同的职位设计考核指标，使绩效评价有据可依，减少评价的主观性和随意性；2）绩效标准为任职者设立了一个标杆，只有建立在工作分析基础上的考核指标体系才有助于全面、准确地对员工进行评价，实现激励。451）工作分析是职位评价的基础，也是建立薪酬体系的基础。2）步骤：工作分析可以明确工作职责、技能要求、教育水平要求、工作环境等，企业根据这些因素判断出一项工作的复杂性、职责大小、工作难度、工作要求的任职资格等，通过职位评价的量化形式来确定每个职位的报酬水平。3）优点：通过职位分析与职位评价，可以优化企业内部的工资结构，提高报酬的内部公平性。工作分析的作用四工作分析与薪酬管理工作分析与人力资源规划工作分析可以为企业人力资源规划的制定提供基本信息，如组织中有哪些工作任务，有多少职位和岗位，这些职位的权力传递链条及汇报关系如何，每一职位是否产生了理想的结果，组织人员的年龄结构、知识结构、能力结构和工作安排如何等。PART02工作分析的内容、流程和方法12目的：为了使得现有的工作内容与要求更加明确或合理化，以便指定

切合实际的奖励制度，调动员工的积极性工作分析的重点：对职位进行量化评估工作分析的内容取决于工作分析的目的和用途。目的：为了空缺岗位招聘员工工作分析的重点：明确工作职责和任职条件3目的：指定培训和开发方案工作分析的重点：明确每项工作任务应该满足的具体要求工作分析的具体内容一工作分析的具体内容010203一工作标识也称为职位基本信息，包括职位名称、所在部门、直接上级、定员、部门编码、职位编码等。04工作概述描述该职位的总体性质，包括主要功能或活动，用来回答“为什么这个岗位存在”这一问题。工作联系工作联系反映了该岗位任职者与组织内外部其他人之间的工作联系。工作职责和任务工作职责和任务是工作说明书的主要内容，详细描述该职位所从事的具体工作。对岗位责任进行描述时必须注意以下几点：1）用主动性的功能词来描述。语句构成（工作依据+动词+名词+目标）2）使用专业术语。避免含义模糊的术语，用可以明确表述工作步骤的术语或短语3）工作责任的相互关系。要对工作责任做出有意义的描述，不仅要给出该责任各个不同活动的说明，还要说出它们的关系。4）任务排列。一般按照工作的重要性和发生频率高低以及时间顺序，突出主要任务。5）说明任务的质量和数量要求。6）写好开场白。用多个短语，介绍每项任务，做什么+如何去做+为什么这样做。工作分析的具体内容050607一任职者工作权限说明岗位任职者对人、财、物的控制权、处置权、决策权、建议权等。08工作绩效标准反映某职位工作完成情况的标准通常与组织的考核制度结合起来。工作环境用简单的语句，以叙事方式和检查表形式记录工作环境的性质及其对员工的影响。在分析工作环境时，应考虑室内、室外、气味、噪声、通风等因素。任职资格说明1）工作经验：指完成岗位工作、解决相关问题的实际经验，通常使用圆满完成工作所需的理论和知识的数量及复杂程度来衡量工作经验。2）智力水平：涉及头脑反应、注意力集中程度和计划水平等方面的要求，大致包括主动性、判断能力、应变能力、敏感能力四种3）技巧和准确性：体现员工达到工作要求的速度和精确度以及所需的手工或操作能力技巧与要求的速度、敏捷程度、感官的反应有关；准确性则反映生产产品与调配设备的精确程度，通常用允许范围内的误差来表示4）体力要求：指工作本身对员工体力的要求，一般用体力活动的频率和剧烈程度来衡量5）其他心理素质要求：例如，责任心、认真、细心、虚心、外向等工作分析的流程二一、准备阶段确定工作分析的目的和侧重点制定总体实施方案收集和分析有关背景资料确定欲收集的信息选择收集信息的方法二、实施阶段三、结果形成阶段四、应用反馈阶段与有关人员沟通确定实施计划实际收集和分析职务信息与有关人员共同审查和确认信息形成工作说明书使用工作说明书的反馈与调整工作说明书的使用培训11）确定工作分析的目的和侧重点工作分析的目的直接决定了工作分析的侧重点，之后要明确在工作分析过程中需要获取哪些信息，以及用什么方法获得这些信息。2）制定总体实施方案进行一次完整的工作分析往往需要调动大量资源，花费相当长一段时间，也需要各方面人员的配合，因此应该制定一个总体方案，以便有计划、有条理地实施工作分析。3）收集和分析有关背景资料主要包括：国家职业分类标准或国际职业分类标准；有关整个组织的信息（包括组织结构图、工作流程图、部门职能说明）；现有的职务描述信息4）确定欲收集的信息根据工作分析的目的和侧重点，确定要收集哪些信息；根据对现有资料的研究，找出需重点调研或需进一步澄清的信息；按照6W1H（what,why,who,when,where,whom,how）的内容考虑需要收集哪些信息。准备阶段工作分析的流程二2实施阶段3在实施阶段，主要做的几项工作是：与参与工作分析的有关人员进行沟通；制定具体的实施计划；实际收集和分析工作信息。1）收集的职位相关信息包括：工作活动；工作中人的活动；在工作中使用的机器、工具、设备以及辅助用品；工作绩效的信息；工作的北京条件；工作对人的要求等。2）分析资料时应遵循的原则：对工作活动进行分析而不是罗列；针对的是职位而不是人；以当前的工作作为分析依据。工作分析的流程二结果形成阶段这一阶段需要完成：与有关人员共同审查和确认信息；形成工作说明书。4这一阶段需要完成：工作说明书的使用培训；使用工作说明书的反馈与调整。需注意，工作分析不是一劳永逸的，而是一个持续不断的动态过程，企业应根据自身的发展变化适时开展和调整工作分析，保证工作说明书及时反映职位的变化情况。应用反馈阶段11）定义又称文献分析法，通过对与工作相关的文档资料进行系统分析来获取工作信息。2）优点在管理实践中，企业或多或少已经积累起职位描述的相关信息，这些宝贵的原始资料可以为基础研究工作带来一定的便利，降低工作分析的成本。3）不足由于该方法是对现有资料的提炼分析，无法弥补原有资料的空缺，也无法验证真伪，因此一般用于收集工作的原始信息，可以作为参考，但是不能先入为主影响工作分析的结果。资料分析法工作分析的方法三工作分析的方法三2问卷调查法1）定义问卷调查要求管理人员对各种工作行为、工作特征和人员特征做出描述或打分，然后对结果进行统计与分析。2）分类可以分为工作定向问卷和人员定向问卷，前者强调工作的条件和结果，后者则集中于员工的行为。例如，要了解交警的交通管理职责，可以采用两种问题形式：在工作定向问卷中，可写“在交通高峰时间，维持市中心十字路口的正常交通”；在人员定向问卷中，可写“在交通高峰时间注意车流的变化，并在问题发生之前预见交通堵塞情况”。二者比较：人员定向问卷对人员行为模式的描述更具普遍性，且不受工作及技术方面的限制，它的灵活性更大，适用于不同的工作，这种方法获得的数据更适于制定人员培训方案或作为员工绩效评估的信息反馈。3）评价问卷调查法比较规范，但是问卷的设计比较费时，由于它属于一种“背靠背”的方法，不易了解员工的工作态度与工作动机等较深层次的内容。31）定义直接与相关人员交谈并提出问题。2）形式个别员工面谈法、集体员工面谈法、主管面谈法。3）评价面谈法不如问卷调查法有那样完善的结构，但是由于面对面地交换信息，可对对方的态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解，因此，它具有问卷调查法无可替代的作用。4）面谈主要内容工作目标、工作内容、工作的性质与范围、所负的责任（涉及组织、战略决策、执行等方面）5）面谈技巧尊重面谈参与者；营造良好的气氛；调查者应进行启发、引导，对于重大问题，应尽量避免发表个人的观点与看法；让面谈参与者充分了解面谈的理由。面谈法工作分析的方法三工作分析的方法三4现场观察法1）定义指在工作现场运用感官或其他工具，观察员工的工作过程、工作行为、工作内容、工作特点、工作性质、工具、环境等，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析与归纳总结。2）使用原则稳定原则：观察对象的工作相对稳定，即在一定的时间内，工作内容、程序、要求不会发生明显的变化；适用性原则：适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于以脑力活动为主的工作；代表性原则：要注意样本的代表性，有时，有些行为在观察过程中可能没有表现出来；隐蔽原则：观察人员尽可能不要引起被观察者的注意，不应干扰被观察者的工作；详尽原则：观察前要有详细的观察提纲和行为标准。51）定义关键事件是指导致工作成功或失败的行为特征或事件。2）内容导致事件发生的原因和背景；员工有效或多余的行为；关键行为的后果；员工能否支配或控制上述后果。3）评价关键事件记录法既能获得有关工作的静态信息，也能获得有关工作的动态信息。4）步骤在收集大量相关信息后，再对它们进行分类，总结出该工作的关键特征和行为要求。关键事件记录法工作分析的方法三工作分析的方法三6日记法1）定义指任职人员按照时间顺序对每天所做的工作进行系统的记录，形成对某一职位工作活动内容的全方位描述。2）适用对象适用于以脑力活动为主或者职责比较复杂的工作，若运用的号，可以获取准确且大量的信息。3）不足对人员的分析能力要求较高，需要分析人员又较高的提炼和分析能力；对于长期性、周期性的工作可能无法记录完整，需要后期跟踪和补充；加大了员工的工作负担。PART03工作说明书的编写工作说明书的内容一工作说明书的编写并无固定模式，可以根据工作分析的特点、目的与要求确定具体条目。工作说明书的内容分为核心内容和选择性内容，前者是必须包含的部分，如果缺失可能导致无法对职位进行区分；后者可以根据具体职位有选择地安排。核心内容1）工作标识：包括工作名称、所在部门、直接上级的职位2）工作概况：对职位的主要目标与工作内容的简要陈述3）工作职责：职位必须取得的工作成果和必须担负的责任4）工作联系：职位在组织中的位置选择性内容1）工作权限：职位在人事、财务和业务上做出决策的范围2）工作绩效标准：职位的评价性和描述性量化3）工作条件：职位所处的物理环境4）工作负荷：职位对任职者造成的工作压力任职资格说明书包含显性和隐形两部分内容。显性：正规教育程度、工作经验、工作技能隐形：工作能力要求，以及根据企业战略与文化提出的员工需要具备的能力，比如分析判断能力、心理承受力、主动性、组织能力等一份好的工作说明书具备以下特点1）清晰对工作的描述清晰透彻，任职人员读过以后可以明白其工作，无须再询问他人或查看其它说明材料。避免使用原则性的评价，专业难懂的词汇需要解释清楚。2）具体在措辞上尽量选用一些具体的动词。3）简明扼要在囊括了所有基本工作要素的前提下，工作说明书的文字描述应简明扼要。工作说明书编写的要求二注意：为了保证工作分析的科学性，须有企业高层领导、典型职务代表、人力资源管理部门代表、外聘的工作分析专家与顾问组成工作小组或委员会，协同工作，完成此任务。PART04工作设计工作设计的定义工作设计是指根据组织的需要，规定每个岗位的任务、责任、权力以及与组织中其他岗位的关系；工作设计将工作内容、工作资格条件和报酬结合起来，以满足员工和组织的需要。工作设计的主要问题组织向员工分配工作任务和职责的方式，以及工作设计是否得当对于激发员工的积极性、增强员工的满意度、提高员工的工作绩效都有重大影响。工作的广度即工作技能的多样性。工作设计得过于单一，员工容易感到枯燥和厌烦，因此设计工作时应尽量使工作多样化，使员工在完成任务的过程中能进行不同的活动，保持对工作的兴趣。01020304工作设计的内容一工作的深度工作的完整性工作的自主性工作的反馈05设计的工作应从易到难，对员工工作技能提出不同程度的要求，从而增加工作的挑战性，激发员工的创造力和克服困难的决心。保证工作的完整性能使员工对工作意义有积极的体验。即使是流水作业中的简单工序，若让员工了解整个生产流程以及工序所扮演的角色，也能让员工感受到自己工作的意义。工作的自主性能增加员工的责任感，使员工感觉自己受到信任和重视。1）同事及上级对员工工作的反馈，如对员工的工作能力、工作态度的评价等；2）工作本身的反馈，如工作的质量、数量、效率等。工作的反馈信息使员工对自己的工作效果有全面的认识，能正确引导和激励员工，有利于员工精益求精。11）定义工作轮换（jobrotation）是将员工定期从一个工作岗位轮换到另一个同样层次、技能要求相近的工作岗位，以减少长期从事单一工作所产生的枯燥乏味的感觉，扩大员工掌握的技能的范围，达到提高生产效率的目的。2）优势●定期的工作轮换可以激发员工的创造性，使员工保持对工作的敏感性；●工作轮换可以帮助员工转换工作思维，提升多项工作能力；●同时，不同工作岗位带来的挑战可以让员工感受到成长的快乐，弥补薪酬激励的不足；●从组织管理角度看，工作轮换提高了员工换位思考的能力，有助于打破部门横向的隔阂和界限，为培养团队协作精神打好基础；●从员工角度看，工作轮换可以帮助员工在新的尝试中找到更适合自己的发展方向。工作轮换工作设计的方法二2工作扩大化1）定义工作扩大化(jobenlargement）是指工作的横向扩大，即扩大员工的工作范围或领域，增加工作的内容，避免让员工对常规的、重复性的工作感到单调乏味，改善员工的工作和生活质量。2）优势可以增加员工的工作兴趣，从而提高员工的劳动生产率；可以增加每个员工工作任务的种类，使他能够完成一项完整工作的大部分内容，从而感受到工作的意义和挑战，提高工作积极性。工作设计的方法二31）定义工作丰富化（jobenrichment）是指工作的纵向扩大，它增加了员工的工作深度。工作丰富化通过使员工参与工作的管理，如制定工作计划和决策、控制进度乃至实施考评奖励等，增加其工作自主性，从而获得成就感、责任感和满足感。2）工作丰富化和工作扩大化的区别工作丰富化更注重工作的内涵和性质以及较高级心理需求的满足；工作扩大化侧重于一般工作范围或领域的扩展和较低级心理需求的满足。3）工作丰富化的具体方法扩大任务边界。让员工有机会执行需要多样化知识和技能的非重复性任务，同时，这些工作具有整体性，其成果对组织绩效或部门绩效的作用更显著，因此对员工具有更大的激励作用。工作丰富化工作设计的方法二33）工作丰富化的具体方法拓展关系边界。提升员工与他人互动的质量和频率，特别是与最终客户沟通交流的质量和频率，帮助员工了解其工作对他人产生的影响，无论是内部客户还是外部客户，体会到个人工作结果对他人绩效和福利的作用，以激发员工更大的责任感。关系边界扩展的另一个好处是，员工更深入地“镶嵌”在其工作关系网络中，主动离职的可能性降低，这是“绑定”企业关键员工的一个重要手段。增大自主权限。赋予员工在工作中更大的自由度和灵活性，让他们对工作内容、方法、目标有选择权，减少限制性的规定，让员工参与到与其工作相关的事务决策中，增加员工对本职工作的认同，减少他们对环境变化带来的不确定性的焦虑，激发员工的主动性和创造性。实施自下而上的设计，打破传统的自上而下的工作设计理念。从事某项工作的员工显然比其他人更了解其工作中的重点、难点、关键点，让他们参与设计自己的工作，不仅更贴合实践，而且所订立的目标、规范更受到员工的认可，员工更乐意为既定目标负责，并为之付出努力。工作丰富化工作设计的方法二4工作专业化1）定义工作专业化也称为劳动专业化或劳动分工，是通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与操作程序，以提高生产效率的一种工作设计方法。工作专业化程度越高，所包含工作任务的范围就越窄，重复性就越明显。当企业使用工作专业化时，每个工人都是某种程度上的专家。员工能够不断完善他们所负责的任务，从而提高效率，增加产量。因为每个员工都负责所有活动的一部分，所以理论上质量控制成本将有所减少。所有这些都意味着更高的收入和利润潜力。2）不足工作专业化也可能导致员工无法胜任多任务工作，从而限制他们去填补别人离职留下的职位空缺。此外，专业化的员工往往技能范围较小。不利于他们的再就业和职业发展。工作设计的方法二5工作团队1）定义工作团队是指由数人组成一个小组，共同完成工作任务。其基本思想是全员参与，在发挥每个小组成员潜力的同时形成团队成员间的协同作用。2）常见的团队工作方式：解决问题式团队、特定目标团队和自我管理式团队。工作设计的方法二PART05胜任力模型一、胜任力的概念1）胜任力（competence）的概念于1959年由罗伯特·怀特（RobertWhite）提出，后经过麦克莱兰的发展而受到人们的关注。尽管已有大量的研究，但是有关胜任力的定义尚未统一（见表)。2）不同的学者从不同的角度对胜任力的内涵进行了界定，可以分为特征观和行为观。特征观认为胜任力是个体潜在的特征，这一特征可以是心理上的或者生理上的，可以是内隐的或者外显的，只要能够将绩效优异者和绩效一般者区分开来就可以界定为胜任力，用competence一词表示；行为观认为胜任力是人们履行工作职责时的行为表现，是特定情境下对知识、技能、动机等的具体运用和实际行为表现，用competency一词表示。相比于前者，行为观界定的胜任力更容易观测和评价，从最近的研究趋势看，行为观与特征观呈现融合的趋势，对于competence和competency不再严格区分。胜任力模型的基本概念一一、胜任力的概念胜任力模型的基本概念一一、胜任力的概念胜任力模型的基本概念一通过上述概念，可以总结出胜任力的几个特征：1）胜任力与高绩效相关；2）个体的胜任力水平可以通过行为表现反映出来；3）胜任力与工作要求密切相关；4）胜任力要素因工作和环境而异，具有动态性。一、胜任力的概念胜任力模型的基本概念一技能知识自我概念特质动机表面的潜在的外显的内隐的冰山模型二、胜任力的分类门槛类胜任力（thresholdcompetencies)指为保证工作取得成功而制定的最低要求。一般来说，提高门槛类胜任力与取得更高绩效之间并没有太大的关系。门槛类胜任力通常包括基本技能、基础知识和专业知识等，是进人某个职业最基本的素质，也是能力继续提升的基础素质。区辨类胜任力（differentiatingcompetencies)是将同一职位上的高绩效者和绩效平平者区分开来的素质，比如主动性、影响力和结果导向等。区辨类胜任力并不是一成不变的，可以通过特定的方法加以改善。这就要求企业人力资源部门在人员开发中，注意员工区辨类胜任力的开发和提高，因为高胜任力可以产生高绩效。转化类胜任力（transformationalcompetencies)是指管理人员和员工普遍缺乏的那些素质，一旦他们在这种胜任力上有所改善，就会大大提高工作绩效。这些胜任力的开发和提高比门槛类胜任力和区辨类胜任力困难得多。想要出类拔萃的管理者和员工必须注重转化类胜任力的开发和提高。胜任力模型的基本概念一三、胜任力模型的定义胜任力模型，也称为能力模型或素质模型，是指担任某一特定的角色所需具备的胜任特征的总和。胜任力模型针对的是某个群体的工作特点，能够将绩效优秀者和绩效平平者区分开来。四、胜任力模型的分类在具体实践中，胜任力模型又可以分为基准性胜任力模型与鉴别性胜任力模型。基准性胜任力模型可以区分胜任工作的人与不胜任工作的人，常用于人力资源规划、人才盘点等；鉴别性胜任力模型可以区分优秀的胜任者与能胜任工作但是表现不出色的人，多用于人才选拔、绩效管理等。胜任力模型的基本概念一胜任力模型的基本概念一五、胜任力模型的内容麦克莱兰最早针对美国的国外服务机构的信息经理开发了胜任力模型，包括三种核心胜任力：1）跨文化的敏感性；2）人的积极期望；3）快速进入当地的政治网络。斯潘塞（Spencer,1993）根据行为事件访谈法提炼出14个通用的管理者胜任力特征：包括影响力、成就欲、团队协作、分析性思维、主动性、发展他人、自信、指挥、信息寻求、团队领导、概念性思维、权限意识、公关、技术专长。国内学者王垒、李林（2002）对中国管理者胜任特征进行研究，发现中国管理者具有四项胜任特征：1）睿智而有影响力；2）人际技巧；3）勤勉且有个人魅力；4）淡漠达观。时勘、王继承等（2002）通过对通信业高层管理者进行行为事件访谈提炼出10个胜任力特征：包括影响力、组织承诺、信息寻求、成就欲、团队领导、人际洞察力、主动性、客户服务意识、自信、发展他人。构建胜任力模型的方法二行为事件访谈法（behavioraleventinterview,BEI）是构建胜任力模型的经典方法，其主要步骤是：(1）确定绩效标准；(2）选择校标样本（即绩优组和普通组）;(3）获取校标样本的胜任特征资料（主要通过行为事件访谈获得）;(4）分析数据资料并建立胜任力模型；(5）验证胜任力模型。

BEI已经被实践证明是获取行为证据的最佳方法，该方法隐含的假设是：过去的行为表现是最好的证据。通过对已发生的关键事件的访谈，深人挖掘在不同情境下相对稳定的行为模式，进而推断出访谈对象的素质特征。构建胜任力模型的方法二收集胜任力要素是非常关键的步骤，具体方法如下表格胜任力模型与工作分析三在解决人与职位匹配的问题上出现两条路径：基于职位的人力资源管理和基于胜任力的人力资源管理。前者通过工作分析实现，经过多年的发展相对成熟；后者在20世纪70年代提出，发展相对较晚，在实践和研究领域受到较多关注。有的学者认为胜任力模型会替代工作说明书，但从具体的操作情况看：(1）胜任力模型无法替代工作分析，胜任力模型的构建离不开工作分析提供的信息，比如，绩效标准的确定、绩效优秀和绩效一般的任职者的选取都要以工作分析的结果为依据；(2）胜任力模型的分析结果是对工作说明书的补充，工作说明书比较关注外在特征的描述，而胜任力模型更关注职位对任职者的内在素质要求，它们都基于职位要求而设计，两者相互补充；(3）从目前的应用情况看，构建胜任力模型所需的技术门槛较高，应用基础相对薄弱，不足以替代发展较为成熟的工作分析。THANKS我们先来拆解工作分析的核心定义。很多人刚接触这个概念时，会把它简单等同于“写一份岗位说明”，但实际上，工作分析本身是一套完整的系统性管理活动，核心目标是全面摸清一项职务的全部信息，最终输出我们熟悉的职务描述和任职说明书两份核心成果。我们可以从三个层面对这个概念做更深入的理解。第一，工作分析的本质是信息收集的过程，它不是凭空编造岗位要求，而是需要通过科学的方法，把和这项工作相关的所有有效信息梳理整合出来。第二，工作分析收集的信息始终围绕两大核心维度，一是工作本身的属性，二是从事这份工作的人需要满足的要求，两者缺一不可，缺少工作信息会导致岗位定位模糊，缺少任职信息会导致招聘和培养没有依据。第三，工作分析不是为了做流程走形式，它的最终产出就是工作说明书，这份文件同时包含岗位本身的说明和任职者的要求，是后续所有人力资源管理工作的基础。具体来看，工作分析需要梳理清楚七个核心问题，这七个问题刚好覆盖了一项职务的全部关键信息，我们可以用五个W两个H来快速记忆。What明确这份工作具体要做什么，包含核心内容、职责和验收标准；Who明确什么样的人适合做这份工作，划定任职者的基本门槛；Why明确设置这个岗位的核心目的，帮我们判断这个岗位存在的价值，避免冗余岗位；Where明确工作的地点和环境，关乎后续的用工成本和人员适配；When明确工作的时间要求，厘清岗位的工作节奏；How明确履行职责的具体方法和流程，让任职者上岗就能清楚工作逻辑；Whom明确岗位的汇报关系和对接对象，理清组织中的权责链条。把这七个问题的信息梳理清楚，才算完成一份合格的工作分析。我们梳理完工作分析的核心定义后，再顺着时间脉络，看看这一工具是如何一步步发展成今天我们看到的专业体系。工作分析并不是凭空出现的现代概念，它的诞生和发展，始终和工业革命推动的管理科学化进程深度绑定。第二次技术革命以电力和内燃机为核心标志，大机器生产取代手工工场的过程中，企业规模快速扩张，人员管理变得越来越复杂，传统经验式管理完全无法匹配生产需求，管理的科学化就此被提上日程。正是这个阶段，科学管理之父泰勒，还有吉尔布雷斯夫妇，率先开启了对工作标准化的研究，他们把动作研究和时间研究结合，形成了经典的“动作-时间研究”方法，泰勒1911年出版《科学管理原理》，明确提出科学管理的核心前提，就是要对组织内每一项工作开展系统研究，才能以此为基础科学选拔、培养工人，这可以说是工作分析最早的理论源头。到一战期间，美国军队为了高效给不同岗位匹配合适的兵员，专门设立军队人事委员会推广工作分析，“工作分析”这个专用术语也正是在这个阶段正式开始使用。1920年美国人事管理协会更进一步，给出了工作分析的第一个行业明确定义：它是一种确定职务构成，以及胜任该职务所需条件的专业处理方法，这一定义也奠定了后续工作分析的核心框架。早期的工作分析，整体都停留在定性描述阶段，大多是对职务信息做文字梳理，缺乏统一的标准和量化支撑。直到20世纪70年代，随着组织行为学和人力资源管理体系的成熟，结构化、定量化的工作分析方法开始集中涌现。我们现在熟悉的经典方法，都是在这个阶段发展成熟的，比如以工作者特性为核心导向的职业分析问卷法PAQ，以工作本身任务为核心导向的功能性工作分析法FJA，还有聚焦关键工作行为的关键事件法，拆解基础胜任要求的工作要素分析法等等，这些方法共同把工作分析从经验工具升级成了标准化的人力资源管理专业技术。理清工作分析的基础概念，是后续开展整个分析工作的核心前提，我们先从六个最基础的术语开始拆解，建立清晰的认知框架。第一个术语是工作要素，它指工作中无法继续拆分的最小动作单位。比如你录入一份员工信息，敲击键盘输入单个文字这个动作，就是典型的工作要素，所有复杂工作都是由无数个工作要素组合而成的。第二个术语是任务，它是为了达成特定目标开展的一系列活动，可由一个或多个工作要素组合而成。还是拿录入员工信息举例，完整完成一份员工档案的信息录入，就是一项独立的任务。第三个术语是职责，它指岗位任职者需要完成的主要或大部分工作，由多个任务组合而成。比如人力资源岗的招聘职责，就包含发布招聘信息、筛选简历、组织面试等多个独立任务。第四个术语是职位，它是组织为个人设定的一组任务和对应责任的集合，最核心的特点是职位和个人一一对应，组织里有多少名任职者，就对应有多少个职位，一个人对应一个职位，数量完全相等。第五个术语是职务，它是一组重要责任相似或相同的职位的集合，也就是同类职位的统称。比如公司里有五个初级财务专员的职位，这五个职位责任完全相似，共同构成初级财务专员这个职务。第六个术语是职位分类，它是对组织所有职位进行标准化梳理的方法，横向维度会按照业务性质划分出不同的职组、职系，纵向维度会按照责任大小、工作难度、任职要求划分出不同的职级、职等，最终给每个职位做出清晰准确的定义和描述，为后续的工作分析打下标准化基础。我们继续拆解工作分析领域的核心基础术语，这些术语是搭建整个人力资源工作分析框架的底层逻辑，很多新手容易混淆这些概念，我们逐一理清边界。第一个概念是职系。职系以工作性质为核心划分标准，哪怕性质相同的工作，也会因为责任轻重、难度要求差异分出不同的等级序列，每个序列就是独立的职系。比如同是工程技术岗，机械设计岗和电子设计岗就是两个不同的职系，彼此工作内容不同，无法直接横向合并，职系本质上是岗位分类中最细的划分单元，是后续职级、职等划分的基础。第二个概念是职组，也叫职群，它是性质相近的若干职系的集合。比如把机械设计、电子设计、化工设计这些同属设计序列的职系整合起来，形成工程技术职组，职组的作用是简化组织的职位分类流程，方便人力资源做归口管理。第三个是职级，它把工作内容、难易程度、责任大小、任职资格都相似的职位划到同一层级，同一职级执行完全相同的管理标准和薪酬标准。比如很多企业划分的初级工程师、中级工程师、高级工程师就是典型的职级，职级直接和员工的职业晋升、薪酬回报挂钩，是人力资源管理中应用最频繁的术语之一。第四个是职权，它是依法赋予职位的特定权力，核心作用是保障任职者顺利履行职责、完成工作任务。职权和职责永远是绑定对应的，有多大的职责就对应多大的职权，权责不对等是很多企业管理混乱的核心原因，比如让部门经理承担业绩增长的责任，却不给它人事任免和资源调配的职权，任务根本不可能落地。第五个概念是职业，这个概念跨越了组织和时间的限制，指所有在不同时间、不同组织中从事的相似工作活动的统称，比如教师、医生、程序员都是职业，和我们之前说的职务、职位的核心区别就是它不绑