ISO9001-2026《质量管理体系-要求》(正式版)之“5.1.1总则”条款专题深度解读与专业应用操作指南（2026A0-雷泽佳编制）

ISO9001-2026《质量管理体系——要求》(正式版)之“5.1领导作用和承诺-5.1.1总则”条款专题深度解读与专业应用操作指南ISO9001-2026《质量管理体系——要求》(正式版)之“5.1领导作用和承诺-5.1.1总则”条款专题深度解读与专业应用操作指南（2026A0）ISO9001-2026《质量管理体系——要求》条款原文5领导作用5.1领导作用和承诺5.1.1总则最高管理者应通过以下方面，证实其对质量管理体系的领导作用和承诺：a)确保质量方针和质量目标得以建立，并与组织的战略方向保持一致；b)确保质量管理体系要求融入组织的业务过程；c)确保质量管理体系所需的资源是可获得的；d)沟通有效的质量管理和符合质量管理体系要求的重要性；e)确保质量管理体系实现其预期结果；f)指导和支持人员为质量管理体系的有效性作出贡献；g)促进持续改进；h)支持其他相关管理者在其职责范围内发挥领导作用；i)促进质量文化和道德行为；j)促进过程方法的应用；k)促进基于风险的思维和基于机遇的思维；l)对质量管理体系的有效性负责。注1：本标准中“业务”一词可广义地理解为涉及组织存在目的的核心活动。注2：组织的质量文化和道德行为体现在其共同的价值观、态度、实践和行动中。ISO9001-2026《质量管理体系——要求》条款应用指南5领导作用5.1领导作用和承诺5.1.1总则5.1.1.1目的与总体要求本条款旨在确保最高管理者证实对质量管理体系的明确领导作用，并承诺满足顾客要求、增强顾客满意。本条款强调，最高管理者对满足要求负有最终责任并担责。5.1.1.2最高管理者的领导作用、承诺与道德行为组织最高管理者所展现的明确支持、亲身参与与郑重承诺，彰显了组织对质量的优先定位，并为质量管理体系的有效实施提供支撑。最高管理者在全组织范围内促进质量文化建设、提升质量管理体系认知方面发挥着关键作用。道德行为有助于增强相关方对组织满足其需求与期望能力的信任。决策、行动与互动中的道德行为，会对质量的各个维度产生影响。5.1.1.3组织规模与治理模式差异下的领导作用大型组织（尤其是业务覆盖多个场所、国家与文化环境的组织）的最高管理者架构，反映了其治理模式与多样化的工作环境。在小型组织中，质量管理体系各维度的职责通常由一线管理者共同承担；由于他们深度参与运营，能够强化对实现质量目标、满足顾客要求的承诺。5.1.1.4证实领导作用和承诺的具体方面最高管理者应针对ISO9001:2026第5.1.1条a)至l)项，通过以下方面证实其对质量管理体系的领导作用和承诺，并考虑以下内容：a)确保质量方针（见5.2）和质量目标（见6.2）得以建立，并与组织战略方向保持一致，确保过程与职能层级建立的质量目标支撑组织战略方向并得到落地实现。b)确保质量管理体系要求融入组织的业务过程，将ISO9001要求应用于组织的核心业务过程（见4.4）。保障该要求落地的一种方式，是将职责委派至各业务过程管理团队，并将符合性评审纳入“常规”业务评审环节。该方式可降低ISO9001被视为“附加工作”的风险。注1：本标准中“业务”一词可广义地理解为涉及组织存在目的的核心活动。c)确保质量管理体系所需的资源是可获得的，即确保质量管理体系达成组织质量目标所需资源（见7.1）的充分性。应考虑资源局限带来的风险。组织可评估当前及预期的工作量与进度安排，由最高管理者重点关注资源流失风险，如关键设备损坏、核心人员离职等（见6.1）。d)沟通有效的质量管理和符合质量管理体系要求的重要性。最高管理者可通过持续沟通（如策划的专项举措、内部会议、内联网、电子邮件或面对面沟通）让各层级人员知晓要求的相关性（见7.4），进而实现并维持有效的质量管理水平与质量管理体系符合性。e)确保质量管理体系实现其预期结果。采取主动管理模式，确保策划形成应对风险和机遇（见6.1）及质量目标（见6.2）的措施，并向最高管理者同步结果监视情况（见9.1），在适当时介入处置影响预期结果实现的各类障碍。f)指导和支持人员为质量管理体系的有效性作出贡献。清晰传递工作期望，并在适当时提供方向指引与资源支持。例如，最高管理者可担任重点项目或专项举措的牵头人与推动者。g)促进持续改进。最高管理者推动持续改进（见10.2），在组织各层级创造价值。改进活动以事实为依据，同步运用基于风险与基于机遇的思维。最高管理者可通过向各部门分享针对性信息、指导和支持改进项目、鼓励人员参与改进团队等方式推动改进工作。应充分利用各类机遇提升质量管理体系有效性。最高管理者还可考虑质量管理体系的演进方向，以支撑业务变革。h)支持其他相关管理者在其职责范围内发挥领导作用。通过支持相关岗位人员在职责范围内展现领导作用与承诺，最高管理者可助力组织实现要求符合性并驱动改进。此类支持可包括导师带教，以及协助制定专项决策。i)促进质量文化和道德行为。最高管理者应与各级管理者一道以身作则，践行质量文化与道德行为。人员的行为与决策会影响组织持续满足顾客、法定及监管要求的能力，影响实现并增强顾客满意的能力，也影响组织声誉的提升。其他配套措施包括：通过非正式、开放式沟通明确传递期望；探讨道德困境；认可良好实践；建立、实施并保持成文的行为与道德准则；开展相关培训；设定对应组织目标；建立监视机制（如满意度调查、审核、顾客反馈）；并在管理评审中定期评审上述事项。其核心目的是营造良好环境，使质量文化与道德行为成为共同价值观，指引组织的决策、行为与成果。这有助于促成预期的决策导向与行为模式，效果超越成文规程与传统培训的覆盖范围。最高管理者可进一步核查是否存在某些架构或管理实践在无意中阻碍了预期行为的形成，例如相关过程、职能和层级的目标与关键绩效指标（KPI）选取（见9.1.1）；产品和服务设计阶段纳入的视角与输入（见8.3）；以及评价、选择和监视外部供方时考虑的事项（见8.4）。注1：组织的质量文化和道德行为体现在其共同的价值观、态度、实践和行动中。注2：参见ISO10010：2022《质量文化指南》第5章，其中给出了建立优良质量文化过程中领导岗位与职责的相关指南。j)促进过程方法的应用。最高管理者可通过以下方式推动过程方法的应用：——分析并掌握组织的过程能力；——先为组织各过程设定目标，再基于过程目标为团队或部门分解目标；——明确过程管理的职权与职责；——建立冲突处理与规避机制。k)促进基于风险的思维和基于机遇的思维。可通过以下方式推动基于风险的思维：培育风险讨论文化并预留专项讨论时间（见6.1）；将主动改进成效纳入管理者与人员的评价维度；培养人员的风险评估能力；开展具备创造性的研讨会议；在重大决策前要求落实基于风险的思维研判。l)对质量管理体系的有效性承担责任。为承担质量管理体系有效性的担责义务，最高管理者应以足够深度参与质量管理体系的治理与改进工作。定期评审质量管理体系有效性，及时处置反映体系缺陷与薄弱环节的问题。领导作用领导作用和承诺总则目的与总体要求条款定位与目的：证实领导作用与承诺，聚焦顾客本条款旨在确保最高管理者证实对质量管理体系的明确领导作用，并承诺满足顾客要求、增强顾客满意。需要准确理解的是，这里的"证实"不是抽象表态，而须通过可验证的实践加以体现：最高管理者应按照标准5.1.1条a)至l)共12项职责——从确保质量方针和质量目标得以建立并与组织的战略方向保持一致、确保质量管理体系要求融入组织的业务过程、确保所需资源可获得，到促进质量文化和道德行为、促进基于风险的思维和基于机遇的思维——逐项以实际行动展现其领导作用和承诺。这12项职责遵循"先确保基础、再支持团队、后倡导理念、末兜底担责"的递进逻辑：确保类职责（a～e）为体系运行提供前提条件，是"物质基础"；支持类职责（f～h）激活人员和各级管理者的能动性，是"动力机制"；倡导类职责（i～k）推动理念内化为组织行为基因，是"价值引领"；担责类职责（l）将全部前11项具体职责的履行成效汇聚于最终责任这一总闸口，形成"权力—行为—责任"三位一体的治理逻辑，是"责任闭环"。其中，i）项"促进质量文化和道德行为"与k）项"促进基于风险的思维和基于机遇的思维"为2026版较2015版新增的两项核心职责，标志着质量文化与道德行为已从软性倡导上升为最高管理者的硬性强制职责，该职责不可简单授权下放，须通过以身作则、建立成文的行为与道德准则、开展培训、设定组织目标、建立监视机制并在管理评审中定期评审等方式提供可验证的实践证据。其中，对满足顾客要求、增强顾客满意的承诺，与5.1.2"以顾客为关注焦点"相衔接，要求组织持续保持以满足顾客要求、增强顾客满意为关注焦点，而非一时性的姿态表达。最终责任与担责：不可转移的责任底线——最高管理者是质量管理体系有效性的第一责任人和最终责任人，全部12项职责的履行质量最终落脚于l）项有效性担责。最高管理者对满足要求负有最终责任并担责。这一最终责任不可通过授权转移：无论将具体职责委派给哪一层级、哪一岗位，体系有效性的担责主体始终是最高管理者本人。在12项职责的治理结构中，全部a）至k）项职责的履行质量最终汇聚于l）项对质量管理体系有效性的责任——这意味着任何一项具体职责的虚化都将在最终责任层面被追溯，l）项从条款首位移至末位并非简单次序调整，而是治理结构的重构。领导承诺应体现在资源配置、重大质量决策和管理评审（见9.3）的实质性参与中，而非仅停留在书面文件或口号层面；最高管理者应以足够深度参与质量管理体系的治理与改进，定期评审体系有效性，及时处置反映体系缺陷与薄弱环节的问题，确保体系实现其预期结果。应用提示：从"符合性证明"到"履职有效性证明"——理解与应用本条款的关键，在于把目的性要求转化为可证实的领导行为。对各类组织而言，应用本条款时应把握以下要点：成功始于领导作用：领导作用是体系成功的前提。最高管理者需要明确方向、提供必要资源，并通过将质量融入日常业务来展现承诺；质量文化与道德行为不是独立的管理活动，而是贯穿于方针制定、资源配置、过程运行和绩效评价等所有环节的基础性要求，最高管理者应以身作则，通过自身决策和日常行为展现对质量和诚信的承诺，同时建立畅通的自下而上改进建议报送通道，使一线识别到的改进机会能够有效传递至决策层；倡导以顾客为关注焦点、质量文化、道德行为和持续改进，使质量管理体系成为推动组织整体绩效提升的驱动力；转版与审核的关注点应从"是否建立了职责清单"转向"能否提供逐项履职的客观证据"，对文化类要求尤为如此，确保本条款的目的与总体要求真正落地为可见、可评价的领导行为。最高管理者的领导作用、承诺与道德行为领导作用与承诺：质量优先定位的彰显与体系有效实施的支撑；组织最高管理者所展现的明确支持、亲身参与与郑重承诺，彰显了组织对质量的优先定位，并为质量管理体系的有效实施提供支撑。这种支持与承诺不能停留在口号或形式表达层面，而应体现在资源配置、重大质量决策和绩效评审等实质性参与之中；最高管理者对质量管理体系的有效性承担最终责任，该责任不可通过授权转移。成功的管理体系需要领导者作为其坚定倡导者与所有者，组织各层级人员亦应成为体系的坚定践行者并展现可见的承诺。当高层领导者倡导以顾客为关注焦点、质量文化、道德行为和持续改进时，质量管理体系就会成为推动组织整体绩效提升的驱动力。ISO9001:2026第5.1.1条将最高管理者的领导职责由10项扩展为12项，其中i)项“促进质量文化和道德行为”属于倡导类核心职责，l)项“对质量管理体系的有效性承担责任”居于兜底担责地位——两项职责共同构成“倡导理念—兜底担责”的完整闭环，彰显了质量文化与道德行为从软性理念向硬性领导职责的实质性跃升。质量文化建设与体系认知提升：最高管理者的关键作用；最高管理者在全组织范围内促进质量文化建设、提升质量管理体系认知方面发挥着关键作用。组织的质量文化和道德行为体现在其共同的价值观、态度、实践和行动之中；质量文化与道德行为不是独立的管理活动，而是贯穿于方针制定、资源配置、过程运行和绩效评价等所有环节的基础性要求。最高管理者应与各级管理者一道以身作则，通过自身决策和日常行为展现对质量和诚信的承诺；质量文化建设需与组织自身的业务特性、人员结构相适配，通过制度引导、行为示范和绩效激励多维度推进，避免孤立的文化宣贯活动。为落实这一关键作用，最高管理者可采取的配套措施包括：通过非正式、开放式沟通明确传递期望；探讨道德困境；认可良好实践；建立、实施并保持成文的行为与道德准则；开展相关培训；设定对应组织目标；建立监视机制（如满意度调查、审核、顾客反馈）；并在管理评审中定期评审上述事项。其核心目的是营造良好环境，使质量文化与道德行为成为共同价值观，指引组织的决策、行为与成果，效果超越成文规程与传统培训的覆盖范围。组织还可通过员工意识调查、质量行为观察、不合格报告率趋势等指标，定期评估质量文化建设成效，推动质量文化从理念倡导走向可衡量、可改进的管理实践。有关建立优良质量文化过程中领导岗位与职责的更系统指引，可参见ISO10010:2022《质量管理理解、评价和提升组织质量文化指南》。道德行为的信任价值：增强相关方信心的基石；道德与诚信是组织实现持续成功的关键因素。道德行为有助于增强相关方对组织满足其需求与期望能力的信任。相关方涵盖所有者、员工、员工代表、股东、顾客、合作伙伴、监管机构、供应商、访客和当地社区等；道德行为和诚信应贯穿于与所有相关方的互动之中。担任领导职务的人员需要以身作则践行道德行为，以确保质量活动和质量管理体系本身有效且值得信赖；若最高管理者不承诺践行道德行为，组织将缺乏诚信，满足顾客和业务要求的有效性也将大打折扣。反之，若最高管理者容忍甚至助长数据篡改、隐瞒不合格、提供误导性信息或虚假声明等不道德行为，质量管理体系将丧失其完整性与公信力，组织商业信息的真实性也难以经受外部审视与法规要求的检验。组织必须确保其商业信息真实且以道德为基础，方能经受社交媒体时代的严格审视并满足日益严格的消费者保护法规要求。道德行为对质量各维度的影响：从决策、行动到互动的全面渗透。决策、行动与互动中的道德行为，会对质量的各个维度产生影响。若决策、行动和相关方互动不符合道德行为准则及组织的文化和价值观，质量的各个方面都将受到损害。在实操层面，这种影响体现为具体的行为要求，例如：拒绝在不合格产品或错误检验记录上签字放行；为团队成员预留执行检查的时间与空间，不因赶工施压而导致出错或投机减配流程；警惕假冒伪劣物料与产品，发现任何异常立即上报疑虑；管理层明确承诺为所有提出合理关切的人员提供支持，一旦发现不道德行为立即采取处置措施。最高管理者还应核查是否存在某些架构或管理实践在无意中阻碍预期行为的形成，例如相关过程、职能和层级的目标与关键绩效指标（KPI）选取（见9.1.1）、产品和服务设计阶段纳入的视角与输入（见8.3），以及评价、选择和监视外部供方时考虑的事项（见8.4）。与组织愿景、使命、方针和承诺相矛盾的隐性目标，往往会导致沟通失真、不合理声明并引发内部利益冲突，不利于组织能力、才干和知识的提升，应对其予以防范和消除。实施与审核要点提示：本条款所述领导作用、承诺与道德行为均为可验证的管理要求而非抽象倡导：最高管理者对质量文化和道德行为的促进职责不可简单授权下放，须提供可验证的实践证据，不能仅停留在书面文件或口号层面。审核员应获取客观证据，证明最高管理者参与质量管理体系相关决策的程度及其展现承诺的方式，可通过评审方针、目标、可用资源、最高管理者的沟通、管理评审等相关过程结果，并与各级人员面谈确认其参与度；同时应重点关注实际践行情况而非文件本身，防止质量被视为一项技术职能而非战略重点。质量历来都是领导责任，本版标准将质量文化与道德行为从“软性倡导”提升为最高管理者的硬性职责，组织在转版评审时应重点关注领导在促进质量文化和道德行为方面的作用。新版标准通过5.1.1i)领导职责、7.3e)全员意识和7.1.4过程运行环境注释形成“领导倡导—全员知晓—环境承载”的贯通链条，使质量文化与道德行为从理念层面对接到可审核、可评价的管理实践。组织规模与治理模式差异下的领导作用大型组织：治理模式决定最高管理者架构——架构即治理，治理即领导。大型组织（尤其是业务覆盖多个场所、国家与文化环境的组织）的最高管理者架构，反映了其治理模式与其经营所处的多样化的工作环境：在此类组织中，“最高管理者”可以是集团董事会、执行委员会或区域与总部相结合的领导集体，而非单一岗位上的个人。因此，本条款要求此类组织在界定最高管理者时，应结合质量管理体系覆盖的实际范围（见“最高管理者”指在最高层指挥和控制组织的个人或一组人；若体系范围仅覆盖组织的一部分，则最高管理者指指挥和控制该部分组织的人员），明确集团层面与场所层面在方针与目标建立、要求融入业务过程、资源保障（5.1.1a)～c)）、质量文化与道德行为促进（5.1.1i)）以及最终担责（5.1.1l)）之间的职责传导路径，确保总部领导意图能够贯通至每个场所、每个国家的运营现场。组织的质量文化和道德行为体现在其共同的价值观、态度、实践和行动中）必须适配当地文化与法规环境，在保持统一质量理念的同时允许实践形式因地制宜，质量文化的倡导应纳入集团治理层面的常态化议程，防止体系要求在偏远场所或海外机构中被稀释或形式化。典型实践如：某私立医院由董事会将患者安全与医疗质量作为治理模式的核心，全面主导质量管理体系运行，院长制定可测量的质量目标，最高管理者通过每月巡查直接识别改进机会——这正体现了治理模式如何塑造领导作用的实现方式。小型组织：一线管理者共同担责——深度参与即最有力的承诺。在小型组织中，质量管理体系各维度的职责通常由一线管理者共同承担；由于他们深度参与运营，能够强化对实现质量目标、满足顾客要求的承诺。本条款在此明确：小型组织不必也不应机械复制大型组织的多层级治理架构，最高管理者的12项领导职责（5.1.1a)～l)）可以由少数管理者共同分担、就近履行，但分担不等于转移——体系有效性的最终责任仍由最高管理者承担（5.1.1l)），且该责任不可通过授权转移。一线管理者因直接掌握运营实际，其对质量目标的实现和顾客要求的满足具有最直接的感知与影响力，这与5.1.1h)“支持其他相关管理者在其职责范围内发挥领导作用”形成直接呼应：标准倡导的是分布式领导模式，职责与权限可由所有影响体系预期结果的人员共同承担，权限可以逐级下放，而总体责任与最终责任仍由最高管理者承担。在小型组织中，所有者或创始人的个性与价值观对质量文化的塑造具有关键影响力，最高管理者应善用这一特点，将自身对质量的承诺转化为可感知的日常行为示范。同时，小型组织应结合自身的规模与复杂程度简化、务实地证实领导作用，将质量融入日常业务而非增设独立体系层级，可借助RACI矩阵等轻型工具明确职责分配与决策权限，确保12项职责项项有人对应，以体现标准对不同组织的适用性与实用性。实施与应用要点：无论组织规模与治理模式如何，均应做到“职责全覆盖、证实方式可裁剪”。大型组织应重点建立集团—区域—场所的领导传导机制，确保方针、要求融入、资源与文化要求逐级落实、逐级可验证；小型组织应重点发挥一线管理者贴近运营的优势，将体系职责嵌入日常运营而非另建管理轨道；两类组织均应保留最高管理者对体系有效性的最终责任，形成“分担履职、集中担责”的治理闭环。界定最高管理者时以体系覆盖范围为依据，集团型组织应区分整体最高管理者与分场所最高管理者，避免因架构复杂导致领导职责悬空；多场所、多文化组织应将质量文化与道德行为的倡导纳入治理议程，在管理评审中定期评审其在各场所的落地成效，防止“总部有文化、末梢无文化”；最高管理者对质量管理体系有效性的最终担责（5.1.1l)）要求其以足够深度参与体系的治理与改进工作——定期评审体系有效性、亲自处置反映体系缺陷与薄弱环节的重大问题，确保责任不虚置；小型组织应形成简明的职责分担安排（可成文亦可口头沟通，视体系需要而定），确保12项职责项项有人对应、件件可以证实；审核与评价时应关注各级管理者实际履职的客观证据，而非仅核查架构图与职责清单。审核与评价关注点：对大型组织，重点核实集团治理层面对方针、目标、资源和文化职责的分配与传导证据，抽查不同场所、不同文化环境中最高管理者职责（尤其是5.1.1i)质量文化与道德行为、k)基于风险和基于机遇的思维）的实际践行情况，而非文件本身；审核员应获取最高管理者深度参与体系决策的客观证据，如亲自参与管理评审、处置重大质量问题、主导资源配置决策的记录；对小型组织，重点核实一线管理者共同履职的真实性与有效性，确认承诺体现在资源配置、重大质量决策和绩效评审的实质性参与中，同时确认最高管理者未因职责分担而卸除最终责任。证实领导作用和承诺的具体方面最高管理者应针对ISO9001:2026第5.1.1条a)至l)项，通过以下方面证实其对质量管理体系的领导作用和承诺，并考虑以下内容：确保方针目标与战略方向一致并落地——确保质量方针（见5.2）和质量目标（见6.2）的建立及其与组织战略方向的一致性和落地实现。在实施上，组织宜将战略方向转化为可测量的质量目标，并在相关职能、层级和过程上分解建立（见6.2），配套明确实现目标所需的资源、职责、时限与评价方法，并通过监视测量、内部审核和管理评审验证目标的实现程度（见9.1、9.2、9.3），防止目标设定与目标达成“两张皮”。应特别关注5.2.2新增的“实施”要求——质量方针不仅需在组织内得到沟通，更须得到实施、理解和应用，组织应建立方针落地验证机制（如目标与方针关联阐释、员工能够说明自身岗位对方针承诺的贡献方式等），确保方针从“墙上文件”转化为组织质量文化和实际行为的一部分。确保体系要求融入业务过程——确保质量管理体系要求融入组织业务过程、应用于核心业务过程（见4.4）。保障该要求落地的一种方式，是将职责委派至各业务过程管理团队，并将符合性评审纳入“常规”业务评审环节。该方式可降低ISO9001被视为“附加工作”的风险。其核心是防止体系运行与业务运行“两张皮”：质量管理体系应成为业务运行本身的方式，而非叠加于业务之外的独立程序；最高管理者可通过在重大业务决策中体现体系要求来证实本项承诺。此项要求与4.4.1质量管理体系及其过程的管控范围直接衔接，组织在确定所需过程及其相互作用时，应确保ISO9001要求自然嵌入各过程的运行逻辑与评审节点，而非独立于业务过程之外另行建立一套体系文件。注1：本标准中“业务”一词可广义地理解为涉及组织存在目的的核心活动。确保体系所需资源可获得——确保资源充分性并管理资源局限风险。即确保质量管理体系达成组织质量目标所需资源（见7.1）的充分性。应考虑资源局限带来的风险。组织可评估当前及预期的工作量与进度安排，由最高管理者重点关注资源流失风险，如关键设备损坏、核心人员离职等（见6.1）。此处资源涵盖人员、基础设施、过程运行环境、监视和测量资源以及组织的知识（见7.1.2至7.1.6）。其中7.1.6组织的知识已从2015版“予以保持”扩展为“保持、应用和分享”三项要求，知识管理从静态保存升级为动态应用与流动，最高管理者应确保关键知识在部门、层级和人员之间有效传递，防止因核心人员流失导致体系运行受阻。资源举措若在未正式配置充足预算、人员或工具的情况下获批实施，往往只能停留在愿景层面，存在失败风险；最高管理者通过为决策配套必要的资源投入，彰显自身的领导承诺。沟通有效质量管理与符合性的重要性——通过持续沟通使各层级人员知晓质量要求的相关性。最高管理者可通过持续沟通（如策划的专项举措、内部会议、内联网、电子邮件或面对面沟通）让各层级人员知晓要求的相关性（见7.4），进而实现并维持有效的质量管理水平与质量管理体系符合性。沟通内容宜包括质量方针、质量目标以及人员自身工作对实现目标的贡献，并确保沟通的时机、对象、内容与方式得到系统策划（见7.4），使全员理解自身工作如何支撑组织目标。沟通内容还应涵盖组织的质量文化和道德行为要求（与7.3新增e项——“人员应知晓组织的质量文化和道德行为”相呼应），使各层级人员不仅知晓方针目标，还理解什么样的行为符合组织的质量文化与道德期待。确保体系实现其预期结果——采取主动管理模式，确保体系实现预期结果。采取主动管理模式，确保策划形成应对风险和机遇（见6.1）及质量目标（见6.2）的措施，并向最高管理者同步结果监视情况（见9.1），在适当时介入处置影响预期结果实现的各类障碍。体系的预期结果包括稳定提供合格产品和服务以及增强顾客满意（见5.1.2）；最高管理者应基于监视测量数据研判措施的有效性，据实决策是否介入以及介入的深度与方式。预期结果的达成程度应通过9.1.3分析与评价（含风险和机遇应对措施有效性的分别评价）及9.3管理评审进行系统性验证，形成“策划—实施—评价—处置”的完整闭环。指导和支持人员为体系有效性作贡献——清晰传递期望，适时提供方向指引与资源支持。清晰传递工作期望，并在适当时提供方向指引与资源支持。例如，最高管理者可担任重点项目或专项举措的牵头人与推动者。支持还可包括提供必要的培训和权限、认可人员的贡献，以及建立自下而上的改进建议报送通道，使一线人员能够将识别到的问题与改进机会有效传递至决策层（见5.3、7.3）。此项要求与5.3新增的“向最高管理者报告改进机会”职责直接衔接——最高管理者应确保改进建议通道畅通有效，并对人员报告的改进机会给予明确反馈，形成“提出—响应—实施—认可”的良性循环。促进持续改进——在组织各层级推动以事实为依据的持续改进。最高管理者推动持续改进（见10.2），在组织各层级创造价值。改进活动以事实为依据，同步运用基于风险与基于机遇的思维。最高管理者可通过向各部门分享针对性信息、指导和支持改进项目、鼓励人员参与改进团队等方式推动改进工作。应充分利用各类机遇提升质量管理体系有效性。最高管理者还可考虑质量管理体系的演进方向，以支撑业务变革。持续改进宜以分析与评价结果（见9.1.3）和管理评审输出（见9.3.3）为输入，并注重让生产和服务提供一线的人员参与改进，而非仅依赖管理团队；改进的演进方向宜与组织业务变革和战略调整保持协同。2026版已将10.1持续改进整合为独立条款，明确改进三大方向——改进过程产品和服务、应对未来需求期望、纠正/预防/减少不利影响，并明确改进可通过渐进式变革、突破性变革、创新、重组等多种方式实现，为组织根据自身实际选择适宜的改进路径提供了更大的灵活空间。支持其他管理者发挥领导作用——通过支持各级管理者展现领导作用，驱动符合性与改进。通过支持相关岗位人员在职责范围内展现领导作用与承诺，最高管理者可助力组织实现要求符合性并驱动改进。此类支持可包括导师带教，以及协助制定专项决策。组织宜结合第5.3条的要求，将岗位、职责和权限清晰分配至各级管理者，使其在其职责范围内有能力、有条件展现领导作用；适当时，对领导作用和承诺的审核还应关注其他管理层。依据ISO19011-2026《管理体系审核指南》的指导，审核员不仅应关注最高管理层的领导作用，还应适当时审核其他管理层的领导作用和承诺——组织应主动将各级管理者的领导作用履行情况纳入内部审核和管理评审范围。促进质量文化和道德行为——以身作则践行质量文化与道德行为，营造良好环境。人员的行为与决策会影响组织持续满足顾客、法定及监管要求的能力，影响实现并增强顾客满意的能力，也影响组织声誉的提升。其他配套措施包括：通过非正式、开放式沟通明确传递期望；探讨道德困境；认可良好实践；建立、实施并保持成文的行为与道德准则；开展相关培训；设定对应组织目标；建立监视机制（如满意度调查、审核、顾客反馈）；在管理评审中定期评审上述事项。其核心目的是营造良好环境，使质量文化与道德行为成为共同价值观，指引组织的决策、行为与成果。这有助于促成预期的决策导向与行为模式，效果超越成文规程与传统培训的覆盖范围。最高管理者可进一步核查是否存在某些架构或管理实践在无意中阻碍了预期行为的形成，例如相关过程、职能和层级的目标与关键绩效指标（KPI）选取（见9.1.1）；产品和服务设计阶段纳入的视角与输入（见8.3）；以及评价、选择和监视外部供方时考虑的事项（见8.4）。若组织环境容忍篡改数据、隐瞒不合格、提供误导性信息或虚假声明等不道德行为，质量管理体系将丧失完整性与公信力。质量文化建设的成效宜纳入内部审核与管理评审，可通过员工意识调查、质量行为观察、不合格报告率趋势等指标定期评价，并与7.3中人员应知晓组织质量文化和道德行为的要求相呼应，形成“领导倡导—全员知晓—环境承载”的贯通链条；该职责属硬性强制职责，不可简单授权下放，须通过可验证的实践证据予以证实。2026版在7.1.4过程运行环境中新增注释，明确部分环境因素可受组织质量文化和道德行为的影响，质量文化建设的深度直接影响过程运行环境的健康度。组织可参照ISO10010：2022《质量管理——理解、评价和改进组织质量文化指南》第5章关于领导岗位与职责的相关指南，建立与自身业务特性、人员结构相适配的质量文化推进路径。应特