人力资源管理概论第一章人力资源管理概述-第五章人员甄选

人力资源管理概论第一章

人力资源管理概述目录CONTENTS1人力资源的概念与内涵2

人力资源管理的基本职能3

人力资源管理的发展4

企业战略与人力资源战略PART01人力资源的概念与内涵人力资源基本概念一德鲁克首次提出“人力资源”的概念。并提出“和其他资源相比较而言，拥有独特的协调能力、融合能力、判断力和想象力，经理们必须考虑人力资源这一‘特殊资产’，并且要注意它具有智能为人力资源所有者自己利用的特性。人力资源宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统全体成员能力的总和。（更多用在人口学、社会学、经济学）人力资源微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能够推动其持续发展并达成其组织目标的全体成员能力的总和。据此定义，本书仅限于在社会组织的层面讨论人力资源，故采用微观定义。人力资源基本概念一人口资源劳动力资源人力资源人才资源数量类别人口资源、劳动力资源、人力资源、人才资源之间的关系人力资源是指在劳动力资源中接受过良好教育和培训，并对多种可能获得的工作岗位具有基本胜任力的人口总和。从管理学者的视角看从战略人力资源管理的视角看人力资源中那些具有特殊知识、才能和创造力的人就是宝贵的人力资源人力资源基本概念一人力资源的特征二生产性-人力资源是物质财富的创造者。消费性-人力资源的保持与维持需要消耗一定的物质财富。组织和社会获益的条件-生产性＞消费性双重性，即生产性与消费性能动性1）人具有意识，知道活动目的，可以对自身活动做出选择，调整自身与外界环境的关系。2）人在生产活动中居于主体地位，是支配其他资源的主导因素。3）人力资源具有自我开发性。4）人力资源可以被激励。持续性人力资源是可以持续开发、多次开发的资源。时效性人力资源若长期不用，会荒废与退化。持续性人力资源是可以持续开发、多次开发的资源。社会性每个人都生活在一定的社会环境中并受到社会文化的影响，形成特有的价值观和行为方式。综上，人力资源管理的特点有：始终以“员工是组织的宝贵财富”为主题。01强调组织和员工之间的“共同利益”，重视发掘员工更大的主动性和责任感。现代人力资源管理的理论基础是跨学科的，包括管理学、法学、经济学、心理学、社会学等多个学科。整体性：人力资源管理依赖于整个组织的支持；人力资源管理各项职能之间应当具有一致性。020304人力资源的特征二人力资源管理的概念人力资源管理的定义三依据组织和个人发展需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理，并在企业内部建立科学管理的机制。这些制度、流程、技术方法的综合通常称作人力资源开发与管理。人力资源管理的内容划分1）量的管理，即人力和物力的匹配问题。通过对人力进行恰当的培训、组织和协调，使得人力和物力保持最佳比例和有机结合，充分发挥出最佳效应。2）质的管理，即人的心理和行为的管理。组织内的冲突和群体惰性等会影响组织的效益，如果发挥每个个体的主观能动性并形成群体功能的最佳效应是管理的目的。PART02人力资源管理的基本职能人力资源管理的基本功能010203一获取。根据工作和组织要求，通过招聘、考试、选拔与委派等过程，获取人力资源。借助培训教育等手段实现员工组织社会化，体现在新员工入职培训、企业文化管理等方面。指保持员工的工作积极性和员工队伍的相对稳定性，体现在绩效管理、薪酬管理、福利管理和劳动关系管理等方面。指对员工的工作行为和结果进行评价、鉴定、反馈及改进的过程，体现在绩效管理、工作轮换、职位升迁、裁员和外包等方面。指进行技能和知识培训，提供更多发展机会。整合。保持。调控。开发。0405人员录用与配置根据工作分析与人力资源规划，制定招聘计划，开展人员招募与甄选工作，建立合理的人员流动机制和渠道。01为保持组织人员的环境适应能力、市场竞争力并满足员工的职业发展需要，组织应有计划地对员工进行培养；同时针对有潜力的管理人员制定管理继承人计划。绩效考核是薪酬发放的基础。步骤：根据企业发展目标、企业文化建立起人力资源考核制度，将考核结果用于改善员工和组织的绩效。薪酬管理包括薪酬调查、确定薪酬水平和薪酬结构，制定福利等多种激励计划主要包括劳资纠纷和协调、员工沟通与参与、组织变革期的员工管理。020304人力资源管理的职能工作二人员培训与开发绩效与薪酬管理员工关系和沟通人力资源管理职能的执行者三根据企业规模确定是否设立专门的职能机构，以及机构的规模大小。人力资源管理职能机构人力资源管理责任的承担者与执行者人力资源管理不只是人力资源管理部门的事，企业各级管理者都是人力资源管理者。直线经理承担主要职责，处于第一线；人力资源管理专职人员处于二线，是后勤与顾问。人力资源管理职能的执行者三直线经理与人力资源管理专职人员的分工PART03人力资源管理的发展人力资源管理的发展阶段一一、科学管理运动在20世纪初期，以泰勒和吉尔布雷斯夫妇为代表，开创了科学管理理论学派。注重通过工作设计、科学的员工招聘和挑选、奖励性工资制度等提升工人的工作积极性和工作效率。国内外学者对人力资源管理发展历史的划分理论有多种，包括六阶段论、五阶段论和四阶段论。我们在这里主要介绍美国华盛顿大学的W.L.French（1998）提出的六阶段论。二、工业福利运动工业福利运动出现了福利秘书，他们专门负责员工福利方案的制订和实施、听取并处理员工的不满、安排工人的工作调动、提供娱乐和教育活动等。员工的待遇和报酬是该阶段管理者所关心的首要问题。三、早期的工业心理学Munsterberg于1913年出版《心理学与工业效率》，标志着工业心理学的诞生。对人员选拔和测评、个体心理特征与工作绩效关系等研究产生极大影响，促进人事管理从规范化进入科学化发展的轨道。四、人际关系运动时代霍桑实验发现员工的情绪和态度受工作环境和社会环境的影响，而情绪和态度又直接影响员工的工作效率。该阶段，人力资源管理从以工作为中心转变为以人为中心，将人和组织视为相互协调合作的社会系统。五、劳工运动1935年随着工会运动的再次兴起，罢工活动频发，缩短工时、提高待遇的呼声越来越高，集体谈判形式逐步建立。管理者不得不关注员工的利益，避免劳动纠纷。六、行为科学与组织理论时代该阶段的人力资源管理将人放在组织中进行管理，强调人与组织之间的互动关系。通过企业文化和团队管理实现对人的管理，成为现阶段人力资源管理的新特征。传统的人事管理二1234传统人事管理的活动内容早期工作限于执行上级对人事工作的部署，更多负责工资发放、人事档案保管等琐碎的具体工作。传统人事管理工作的性质基本属于行政事务性工作，活动范围和权力有限，以短期任务和具体目标为导向，主要由人事部门职员执行，很少涉及企业高层战略决策。传统人事管理在企业中的地位被视为低层次的、技术含量低的、无须特殊专长、谁都能胜任的工作，人事管理功能本身也被贬低和轻视。传统人事管理的关注点传统的人事管理强调以“事”为中心，是对静态的“事”的管理。12企业对物质资本的依赖程度大大降低，对具有开发潜力、创新能力和能动适应能力的人力资源的依赖性越来越大。人力资源管理由传统人事管理转向现代人力资源管理的客观背景变化：企业经营管理活动表现出明显的“归核化”趋势，通过剥离、并购、外包、战略联盟、虚拟组织等措施收缩而不是扩大业务范围，强化核心产业，培养核心竞争力。3劳动力市场机制不断完善，通过外部劳动力市场机制调节人力资源供求越来越容易，成本也大幅降低。4随着企业生产经营及未来发展不确定性因素的增加，使得企业在未来不同时期对人力资源的需求更加难以把握。5人力资源需求与供给的专业化、知识化程度越来越高，专用性人力资本在总资本中的比重有所提高，必然要求企业实施以战略为导向的人力资源管理，将员工个人的人力资源供给与企业长期经营联系起来，形成风险共担、收益同享的利益共同体。现代人力资源管理三现代人力资源管理与传统人事管理的区别现代人力资源管理三12我国人力资源管理在能力建设上需要强化的重要方面有：政府官员执政能力的建设、经理人职业化素养的培养、技术专家创新能力的激活、技能工人专业技能的开发与激励、企业战略执行能力的塑造。在信息化时代下，主要体现在E-HR系统的建设与发展。34从管理执行的角度看，大部分中国企业远没有达到制度化、规范化的要求。5在依法治国的框架下，未来的劳动规制有助于克服企业人力资源管理短期化的倾向。新时期人力资源管理的任务和展望四基于职位与基于能力的人力资源管理将同步推进职能性与战略性的人力资源管理将同步推进随着我国企业基于机会主义进行寻租空间越来越小，基于竞争的理性规划对于企业发展变得至关重要。“战略”与“基于战略的人力资源管理”日趋受到关注。人力资源管理的基础流程与信息化建设将同步推进需要克服短期化的人力资源管理模式提升人力资源管理制度的执行力需要重视人力资源管理的本土化如何将西方的人力资源管理技术、制度与中国的文化、理念相结合，如何将西方的人力资源管理体系与中国的经济社会发展阶段和管理背景相结合，如何避免“两张皮”现象，是亟待解决的问题。6PART04企业战略与人力资源战略企业战略的概念一1962钱德勒《战略与结构》1）企业长远目标2）实现目标的行动方案3）资源分配不同学派对企业战略的不同定义：1965安索夫《公司战略》1）产品与市场范围2）增长向量3）竞争优势4）协同作用1965安索夫《公司战略》1）市场机遇——企业可能做什么2）公司能力——企业能够做什么3）个体激情——企业想做什么4）社会责任——企业应该做什么1980奎因

《变革的战略》企业战略是一种计划，用于整合组织的主要目标、政策与活动次序。1992巴尼&格里劳《组合管理：战略、结构、行动》企业战略是实现企业宗旨的详尽计划本书采用的企业战略的定义为：企业为自己确定的长远发展目标和任务，以及为实现这一目标而制定的行为路线、方针政策和方法。企业战略一般分为三个层次：1）企业总体战略：企业经营与发展的总体目标和方针政策2）事业部战略：企业下属在不同产业领域从事经营活动的战略事业单位（SBU）所制定的发展目标与规划3）职能战略：各事业单位中各职能部门的目标、方法和计划企业战略的概念一人力资源战略作为一种与财务战略、生产战略、营销战略并列的职能战略，对企业整体战略的实现具有重要作用。只有将彼此影响的人力资源战略与企业战略融为一体，才能真正获取持久的竞争优势。竞争战略人力资源战略经济情况产业结构独特能力劳动力市场技能与价值观竞争优势产品/市场范围经济情况文化需要的技能与员工组织的可用性与准备企业战略与人力资源战略的相互依赖关系来源：UlrichD.Usinghumanresourcesforcompetitiveadvantage.MakingOrganizationalCompetitive.SanFrancisco:Jossey-BassInc.,1991:129-155企业战略的概念一人力资源战略的定义是根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要所制定的长远性的人力资源管理方面的专业谋划和方略。0102人力资源战略二人力资源战略的特征1）通过研究现有人员利用状况以及工作量的预期变化，制定未来人员配置计划(BurroughsWellcomeCo.)。2）控制对人员供给的短期需求，增加人才供给，促进招募并留住所需人才(KaiserPermanente)。3）用管理教育作为促进变革的手段（Unisys)。4）对管理人员和雇员进行有关“抱负”的教育，为他们在新环境中工作提供技能方案和政策支持。(LeviStrauss)。5）扩展雇员激励方案以及雇员对企业的所有权(TheKrogerCo.)。6）致力于招募稀缺技能领域的人才以及特定国籍的人才(TheWorldBank)。来源：【美】詹姆斯•W.沃克.人力资源战略.北京：中国人民大学出版社，2001：530103人力资源战略二战略性人力资源管理的定义20世纪80年代后期美国学者米勒(Miller)：是企业中所有与人力资源有关的决策，这些决策主要是为了协助实施企业战略以获得竞争优势。马特尔(Martell)和鲍得洛(Boudreau)：1）长期导向2）人力资源管理与企业战略规划之间具有关联性3）人力资源管理与组织绩效之间具有关联性4）直线经理参与制定人力资源管理决策04战略性人力资源管理的核心1）人力资源是企业持久竞争优势的源泉；2）人力资源战略必须与企业战略相整合。巴尼（Barney）指出使某种资源成为持久的竞争优势的源泉必须满足以下四个条件：1）有附加价值的资源2）稀有资源3）竞争企业无法模仿或无法完全模仿的资源4）不存在战略上具有同等价值的替代资源人力资源是如何满足上述条件的呢？1）人力资源是一种报酬递增的资源，对其投资能够带来超额回报2）高素质的人力资源在劳动力市场上始终处于稀缺状态3）人力资源一旦为特定企业所拥有，其他企业很难通过模仿或其他手段取得4）人力资源不能被其他的物资资源所替代人力资源战略二12美国学者舒勒&杰克逊1987将组织战略分为：人力资源战略二3创新战略质量提升战略成本削减战略肖•戴勒瑞&古普塔1998在其基础上提出了与之相适应的人力资源战略：123创新战略质量提升战略成本削减战略投资型人力资源战略参与型人力资源战略诱引型人力资源战略与员工建立长期工作关系，重视员工，视员工为投资对象，使员工感到有较高的工作保障。要求员工有较多的决策参与机会和工作自主权，管理人员像教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。如日本企业开创的QC小组活动、高科技企业常用的项目团队管理。通过丰厚的薪酬去吸引和培养人才，从而形成高素质的员工队伍。这是管理上采取以单纯利益交换为基础的严密的科学管理模式。人力资源战略与企业战略的关系三企业战略决定人力资源战略人力资源战略支撑和影响企业战略的实施戴尔（1984）：企业战略是组织的人力资源战略的主要决定因素舒勒（1987）：1）较高层的组织战略是人力资源战略的决定性因素，他认为组织的内外部环境因素决定企业战略的需求并改变战略形成的方式。2）人力资源战略形成的5P模式：理念(philosophy)、政策(policy)、计划(plan)、规则(practice)、过程(process)。3）战略性人力资源应该做到与企业战略及其需求整合；

人力资源政策在不同的业务领域和不同的管理层次应一致；

人力资源规则被一线业务经理和雇员所接受、调整和使用。

伦格尼克•霍尔（1988）：人力资源战略形成的“相互依赖”模型：人力资源战略不仅受到企业战略的影响，也受到组织是否对未来的挑战和困难做好准备的影响。为使人力资源战略能够满足组织期望，组织应采取以下行动：1）对人力资源进行投资以提高其执行能力；2）根据所缺乏的准备调整组织目标；3）利用现有的人力资源配置优势改变战略目标。

综上，企业战略与人力资源战略是动态适应和调整的关系，这种调整在双方的作用下持续进行，保证了人力资源战略和企业战略的生命力。THANKS第二章

人力资源规划目录CONTENTS1人力资源规划概述2

人力资源需求预测3

人力资源供给预测4

人力资源供求的调整5

人力资源规划的编制PART01人力资源规划概述人力资源规划的概念及作用一人力资源规划的概念：根据组织的人力资源战略目标，在分析组织人力资源状况的基础上，科学预测组织在未来环境中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，保证组织和个人获得长远利益。一人力资源规划的概念及作用人力资源规划对组织的贡献1）人力资源规划以满足组织在生存发展过程中对人力的需求为基础，采取适当手段平衡人力资源的供给与需求，来确保组织目标的实现。2）人力资源规划是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础，使得组织战略目标不断完善，组织对环境的适应能力更强，提升了组织的竞争力。人力资源规划的作用一人力资源规划的概念及作用人力资源规划对人力资源管理的贡献1）使人力资源管理活动有序化。2）提高人力资源的利用率。3）提供准确的人力资源供求信息。4）使个人行为与组织目标相吻合，调动员工的积极性。人力资源规划的作用人力资源规划与人力资源战略的关系二生产性-人力资源是物质财富的创造者。消费性-人力资源的保持与维持需要消耗一定的物质财富。组织和社会获益的条件-生产性＞消费性人力资源规划的内容能动性1）人具有意识，知道活动目的，可以对自身活动做出选择，调整自身与外界环境的关系。2）人在生产活动中居于主体地位，是支配其他资源的主导因素。3）人力资源具有自我开发性。4）人力资源可以被激励。持续性人力资源是可以持续开发、多次开发的资源。时效性人力资源若长期不用，会荒废与退化。持续性人力资源是可以持续开发、多次开发的资源。社会性每个人都生活在一定的社会环境中并受到社会文化的影响，形成特有的价值观和行为方式。人力资源规划与人力资源战略的关系二1）按照影响的范围划分包括两个层次，总体规划与各项业务计划

两者关系：业务计划是总体规划的展开和具体化，应保证人力资源总体规划目标的实现。

业务计划主要包括：人员补充计划、晋升/降职计划、教育培训计划、薪资计划、人员使用计划、减员

计划、劳动关系计划等。2）按照用途及时间长度，划分为战略性长期规划（5年或以上）、策略性中期规划（2-5年）和作业性短

期计划（1-2年）

战略性长期规划需关注以下问题：

预测企业未来战略性人才——高级管理人才、高级专业技术人才和急缺专业人才（统称为战略人才）

的需求和可能的供给途径；预测未来人力资源需求总量和外部人力资源的供给趋势。1.人力资源规划的内容分类人力资源规划与人力资源战略的关系二2.中长期人力资源规划的特点1）目的性。

组织的人力资源战略目标是人力资源规划的基础和依据，当组织的人力资源战略目标发生变化时，人

力资源规划随之发生变化。2）动态性。

组织外部环境中政治、经济、法律技术、文化以及人力资源战略目标等方面因素处于不断变化之中，

因此人力资源规划要随时应对变化，合理分析预测。3）务实性。

人力资源规划要将组织的人力资源战略转化为正确明晰且切实可行的人力资源政策措施。4）激励性。

人力资源规划要创造良好的企业氛围和工作调价，充分发挥组织中每个人的主观能动性，提高工作效

率，进而实现组织目标。5）兼容性。人力资源规划在实现组织长远利益的同时，也要注重实现员工的目标。人力资源规划与人力资源战略的关系二3.人力资源战略管理的过程人力资源规划与人力资源战略的关系二4.人力资源规划与人力资源战略的关系根据企业战略制定的人力资源规划是有关企业人力资源管理的纲领性文件，它反映了企业总体的观念、态度与价值观。1）在工作层面上：二者都属于顶层设计，但战略相较于规划属于更加高瞻远瞩的层面。2）在工作内容上：

人力资源战略关注的是，在企业不同发展阶段重点解决哪些重要的人力资源管理问题。

人力资源规划关注的是，怎样将人力资源战略意图体现到企业的不同发展阶段，确保战略的执行。3）人力资源规划是人力资源战略的延伸。

人力资源战略较宏观，特点是目标性、方向性、引导性、不具有直接可操作性；

人力资源规划能够将战略转化为可操作的措施并逐步落实。4）人力资源战略与人力资源规划相互依靠。

人力资源战略为人力资源规划提供明确的目标和思路，但缺乏规划的支撑将难以落地；

人力资源规划注重细节和操作，但缺乏战略的指引将失去方向和目标。人力资源管理的程序三分析阶段制定阶段评估阶段一、内外部环境分析内外部环境会影响规划的适应性和有效性。环境因素包括：组织的战略目标、组织的经营活动、劳动力市场的供求和政策法规等。二、人力资源现状分析三、人力资源供给需求预测四、制定人力资源供求平衡政策五、制定人力资源规划六、人力资源规划的调整和评估人力资源管理的程序三要对组织内人力资源的数量、质量、结果、利用情况、流动情况等进行统计分析。提高对内部员工有用性的了解，以及对可晋升人员的鉴别。根据企业的发展战略和内外部调价，选择合适的预测技术、有经验的预测人员，确定组织对人力资源的需求情况和内外部的供给情况。1）过剩—减少临时工、提前退休、解聘；2）短缺—招聘新员工、加班、外包；3）供求平衡—无须大调。根据供求情况，确定如何平衡供求之间的关系，并制定具体的人力资源规划。1）客观、公正和准确；2）进行成本—效益分析；3）征求部门经理和基层管理人员的意见。PART02人力资源需求预测人力资源需求预测的定义及影响因素一定义指根据组织的战略目标、发展规划和工作任务，在综合考虑各影响因素后，对组织未来人力资源的数量、质量和结构进行估计的活动。影响因素1）组织内部因素组织的发展战略组织文化和价值观组织结构设职位设置现有员工的数量、质量、分布、工作情况、定额及劳动负荷情况组织结构调整或战略转变未来的生产计划，生产的变动情况未来的组织结构设置和人员编制2）组织外部因素政治环境经济环境法律环境社会环境技术环境行业环境市场竞争环境人力资源需求预测方法0203二经验推断法含义：由管理者根据自己的经验，结合组织过往情况，对人员需求做出的估计和预测。其基本假设是：人力资源的需求与某些因素的变化之间存在某种关系。缺点：太过依赖于个人经验，适合短期预测。定性预测方法01头脑风暴法含义：又称智力激荡法，是一种创造性思维方法。原理为通过众人的思维“共振”，相互启发，引起联想，从而诱导出大量设想和方案。形式：通过小型会议的组织方式，让参加者在畅所欲言的气氛中交换想法或点子。分类：直接头脑风暴法（简称头脑风暴法）-在专家群体决策时尽可能激发创造性，产生尽可能多的方法；

质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）-对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性。德尔菲法含义：又称专家评估法，有步骤地使用专家意见去解决问题，是一种直观的观测技术，为专家集体咨询。步骤：请专家在背靠背、互不通气的情况下，对问题以书面形式予以回答；

将专家的意见集中归纳并反馈给他们，请每个专家对归纳结果重新考虑；

请专家修改自己的预测并说明原因；

经过3~4次反馈，专家的意见区域集中，最后通过量化处理得出结果。优点：避免了人际关系、群体压力等确定，解决了难以将专家在同一时间集中在同一地点的问题。人力资源需求预测方法0203二工作负荷法含义：按照历史数据，先算出某一特定的工作每单位时间（如每天）每人的工作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标（或劳务目标）计算出所需完成的总工作量，然后根据前一标准计算出所需的人力资源。定量分析预测法01趋势分析法含义：当人力资源需求与某一特定因素（如销售额）相联系时，可以考虑使用趋势分析法对人力资源需求进行预测。比率分析法含义：根据某种可变指标与所需人数之间的比例关系进行预测，比例的大小通常来源于组织的历史数据或本行业的经验数据，或者国际标准。注意：当条件变动时，预测的结果会受到影响。人力资源需求预测方法二定量分析预测法04多元预测回归法含义：是根据事物变化的因果关系来进行预测的方法，它运用事物之间的各种因果关系，

根据多个自变量的变化来推测因变量的变化。例如，只要找出并确定人力资源需

求随各因素变动的变化趋势，就可以推测出将来的数值。步骤：1）确定适当的与人力资源需求量有关的组织因素。2）找出历史上组织因素与员工数量之间的关系。3）计算劳动生产率。4）确立劳动生产率的变化趋势以及对趋势的调整。5）预测未来某年的人员需求量。PART03人力资源供给预测外部人力资源供给预测一必要性分析外部劳动力市场，主要在于了解企业外部人力资源所提供的机会和造成的威胁。考虑因素本地区的人口总量与人力资源率本地区人力资源的总体构成本地区的经济发展水平本地区的教育水平，特别是政府与组织对培训和再教育的投入本地区同一行业劳动力的平均工资水平、与外地比较的相对工资水平、当地的物价指数等本地区劳动力的择业心态与模式、工作价值观等本地区的地理位置本地区外来劳动力的数量与质量本地区同一行业对劳动力的需求内部人力资源供给预测二内部人力资源供给的影响因素1）员工自然流失，如正常的员工退休、合同结束等2）员工的内部流动，如内部轮岗、内部调动等3）员工主动离职内部人力资源供给预测方法1）技能清单法

技能清单是用来反应员工工作能力特征的一张表格，是对员工竞争力的反映，用来估计现有员工调换工作岗位的可能性，帮助确定哪些员工可以填补企业岗位的空缺。主要包括个人数据、技能、特殊资格、薪酬情况、个人能力、个人偏好等。2）人员替代法内部人力资源供给的影响因素1）员工自然流失，如正常的员工退休、合同结束等2）员工的内部流动，如内部轮岗、内部调动等3）员工主动离职内部人力资源供给预测二12技能清单是用来反应员工工作能力特征的一张表格，是对员工竞争力的反映，用来估计现有员工调换工作岗位的可能性，帮助确定哪些员工可以填补企业岗位的空缺。主要包括个人数据、技能、特殊资格、薪酬情况、个人能力、个人偏好等。用途：晋升人选的确定、管理人员接续计划、工作调动、职涯规划等。内部人力资源供给预测方法3内部人力资源供给预测二技能清单法人员替代法该方法是立足于企业员工职业生涯管理和人员开发计划的一种定性预测方法，通过一幅人员替代图来预测组织内的人力资源供给。优点：通过人员替代图可以清楚地看到组织内人力资源的供给情况。具体操作：将每个职位视为潜在的空缺，该职位下的每个人均是潜在的供给者；

以员工绩效作为预测依据，进行晋升、调离或辞退等决策。马尔柯夫转移矩阵法基本假定：组织内部的员工流动模式与流动比率（概率）会在未来大致重复。即在一定的时间段，从某一状态（类）转变为另一状态（类）的人数比例与以前的比例相同，这个比例称为转移率，以该时间段的其实时刻处于某一状态（类）的人数百分比来表示。因此可以根据过去时间段中人员流动的资料构成转移矩阵，进行合理推测。PART04人力资源供求的调整人力资源供求失衡的原因一123规模调整引发的失衡市场的需求、企业并购和产品生命周期等原因会促使企业采取不同的战略，扩大或缩小企业规模必然引起人力资源供求的失衡。经营方向调整导致的失衡企业在发展过程中会根据市场变化调整经营方向，从原有业务领域向新领域转移时，由于原有的人员无法同时实现转移，因此会造成人员供求失衡。人力资源管理不当造成的失衡由于人力资源规划不当，缺乏有效的工作分析等，造成组织内有的机构人员臃肿，有的部门人手不够用现象。人力资源短缺的应对措施二加班临时雇佣培训业务外包借调技术创新外部招聘效率提升工作再设计通过让现有员工延长工作时间来增加工作量雇用临时工作人员补充到人员短缺的岗位培训现有员工提高工作技能，使其适应更多工作任务的要求，或者将其补充到人员短缺的岗位将非核心业务外包给其他公司，从而缓解人员紧缺的压力将其他岗位或部门的员工调到人员短缺的岗位通过先进的技术或设备提高生产效率，满足生产任务的要求从组织外部招聘合适的人员补充到相应的岗位出台相关管理政策，提高现有员工的工作效率鼓励员工提出建议和措施，重新设计工作程序和方法，提高工作效率人力资源过剩的应对措施三永久性裁员鼓励提前退休限制招聘降低工资与福利减少工作时间培训和维护收回外包服务开发新业务放假修整PART05人力资源规划的编制12与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务的说明。主要包括以下几个方面有关人力资源管理的各项政策、策略及说明。3内部人力资源供给与需求预测，外部人力资源情况与预测。4人力资源净需求，这可以在人力资源需求预测与（内部）供给预测的基础上求得，同时还应考虑到新进人员的损耗。基础性的人力资源计划一关于人力资源净需求，通常有两类第一类：按部门编制的净需求，表明组织未来人力资源的大致情况基础性的人力资源计划一第二类：按人力资源类别编制的净需求，为后续的业务计划使用基础性的人力资源计划一121）确定需要人员的类别、数目、时间2）拟定录用条件3）确定从何处、于何时招聘4）为招聘做广告和财务准备5）制定招聘进度表1）人员裁减的对象、时间、地点2）经过培训是否可以避免裁员3）帮助裁剪对象寻找新工作的具体步骤与措施4）裁员的补偿1）培训新员工的人数、内容、时间、方式、地点2）现有员工的再培训3）培训费用的估算业务性的人力资源计划二招聘计划升迁计划1）现有员工能否升迁2）现有员工经培训后能否升迁3）过去组织内的升迁渠道、模式以及评价4）过去组织内升迁渠道与模式对员工进取心、组织管理方针政策的影响。人员裁减计划员工培训计划341）技术和结构方面的组织发展2）个人和群体方面的组织发展业务性的人力资源计划二管理与组织发展计划人力资源保留计划651）生产率提高与人力资源的关系2）生产率指标，以提供具体的努力方向3）劳动力成本对生产率提高的影响4）提高劳动生产率的措施生产率提高计划71）人力资源成本的核算2）人力资源管理费用的核算人力资源成本费用核算81）改进薪酬方案2）提供发展机会3）减少内部摩擦7）实行轮岗制8）提供再培训机会9）改进升迁方法4）加强沟通5）提高新进人员适应能力6）改善工作条件THANKS第三章

工作分析目录CONTENTS1工作分析概述2

工作分析的内容、流程和方法3

工作说明书的编写4

工作设计5

胜任力模型PART01工作分析概述工作分析的含义一工作分析又称职务分析或职位分析，是全面了解一项职务的管理活动，对该项职务的工作内容和任职说明进行描述和研究的过程，即形成职务描述和任职说明书的系统过程。主要从以下三方面来理解：1）工作分析是一个过程，通过适当的方法收集与工作相关的信息2）所收集的信息包括两方面，即关于工作本身的信息和关于任职资格的信息3）工作分析的结果是工作说明书，包括关于职位说明和任职说明的信息工作分析主要需要以下信息：1）做什么What，即工作的主要内容、职责和标准等2）谁来做Who，即任职者的条件3）为什么做Why，即职位设置的目的4）在哪儿做Where，即工作地点和工作环境5）何时做When，即完成职责的时间要求6）如何做How，即如何履行工作职责7）为谁做Whom，即工作中向谁汇报、对谁负责等工作分析的含义一早期的工作分析侧重于对职务信息的定性描述工作分析的发展过程自20世纪70年代以来，结构化、定量化的工作分析方法不断涌现。其中包括：以工作者为导向的职业分析问卷法（PAQ）、以职务为导向的功能性工作分析法（FJA）、关键事件法、工作要素分析法等。伴随着以电力技术和内燃机技术为标志的第二次技术革命，管理的科学化提上日程泰勒和吉尔布雷斯夫妇拉开一场“科学管理运动”的序幕，他们的方法相结合，形成了“动作-时间研究”，泰勒在1911年出版的《科学管理原理》一书中提到，需要对组织进行科学的管理，就必须对组织中的每一项工作进行研究，从而科学选拔和培养工人。在一战期间，美国设立军队人事委员会来实施工作分析，从此“工作分析”一词开始使用1920年美国人事管理协会把工作分析定义为一种处理方法，可以用于确定一种职务的构成及胜任该职务的人所必需具备的条件。工作分析的基本术语010203二工作要素工作中不能再分解的最小动作单位。为了达到某种目的所从事的一系列活动，它可以由一个或多个工作要素组成。个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务，它可以由一个或多个任务组成。根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任，职位与个体是一一匹配的，有多少职位就有多少人，二者数量相等。一组重要责任相似或相同的职位。职位与职务的区别：职位是任务与责任的集合，它是人与事有机结合的基本单元；职务则是同类职位的集合，它是职位的统称任务职责职位职务040506职位分类将所有的工作岗位（职位）按其业务性质分为若干职组、职系（横向），然后按责任的大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（纵向），对每一职位给予准确的定义和描述。工作分析的基本术语070809二职系一些工作虽然性质相同，但责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等也分为不同的职位系列。将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格等相似的职位划为同一职级，实行同样的管理与报酬。工作性质相近的若干职系的总和，也叫职群。依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。职责往往与职权密切相关，特定的职责要赋予特定的职权。在不同组织、不同时间，从事相似工作活动的一系列工作的总称。职组职级职权职业101112工作族又称工作类型，是指两个或两个以上工作任务相似或要求的人员特征相似的一组工作。工作分析所需资料010203三背景资料企业所在的行业、企业的经营战略、企业文化、组织结构和职业分类等。与工作有关的个人行为（如沟通、决策、撰写等）、动作和行为的质量要求。实际发生的工作活动、工序、活动记录、负责人的职责等。工作标准、偏差分析、各种量度和评估工作成果的方法等。工作活动工作行为有形和无形物质绩效标准050607工作条件工作环境、工作时间表、激励因素等。04工作设备08人员条件与工作有关的知识和技能及个人特性的要求。应用的知识、提供的服务、物料、制成品等。工作分析的作用四工作分析是现代人力资源管理各项职能工作的基础和前提；工作说明书是工作分析的结果，是企业人力资源管理中一项重要的基础工作，同各项人力资源管理工作有着不可分割的联系（如右图）。121）工作分析所形成的人力资源文件（如工作说明书）对某类工作的性质、特征以及担任各类工作应具备的资格、条件做了详尽的说明和规定；2）有利于人力资源管理部门明确选聘对象和标准，在组织人员测评时，能正确地选择考试科目和考核内容，避免盲目性，保证“为事择人、任人唯贤、专业对口、事择其人”；3）有利于大幅提高人员甄选技术的效度和信度，降低组织的用人风险，提高员工的整体素质与工作适应性。3工作分析的作用四工作分析与招聘工作分析与员工培训工作分析与绩效管理1）职务培训是企业人员培训的重要部分，其根本目的是帮助员工获得职务必需的专业知识和技能，具备上岗任职资格，提高胜任本职工作的能力；2）职务培训的前提是形成任职说明，任职说明包括职务标准和职务培训规范；3）因此，工作分析的结果是职务培训必不可少的客观依据。1）工作说明书描述了工作职责、工作内容和任职要求等，帮助考核人员针对不同的职位设计考核指标，使绩效评价有据可依，减少评价的主观性和随意性；2）绩效标准为任职者设立了一个标杆，只有建立在工作分析基础上的考核指标体系才有助于全面、准确地对员工进行评价，实现激励。451）工作分析是职位评价的基础，也是建立薪酬体系的基础。2）步骤：工作分析可以明确工作职责、技能要求、教育水平要求、工作环境等，企业根据这些因素判断出一项工作的复杂性、职责大小、工作难度、工作要求的任职资格等，通过职位评价的量化形式来确定每个职位的报酬水平。3）优点：通过职位分析与职位评价，可以优化企业内部的工资结构，提高报酬的内部公平性。工作分析的作用四工作分析与薪酬管理工作分析与人力资源规划工作分析可以为企业人力资源规划的制定提供基本信息，如组织中有哪些工作任务，有多少职位和岗位，这些职位的权力传递链条及汇报关系如何，每一职位是否产生了理想的结果，组织人员的年龄结构、知识结构、能力结构和工作安排如何等。PART02工作分析的内容、流程和方法12目的：为了使得现有的工作内容与要求更加明确或合理化，以便指定

切合实际的奖励制度，调动员工的积极性工作分析的重点：对职位进行量化评估工作分析的内容取决于工作分析的目的和用途。目的：为了空缺岗位招聘员工工作分析的重点：明确工作职责和任职条件3目的：指定培训和开发方案工作分析的重点：明确每项工作任务应该满足的具体要求工作分析的具体内容一工作分析的具体内容010203一工作标识也称为职位基本信息，包括职位名称、所在部门、直接上级、定员、部门编码、职位编码等。04工作概述描述该职位的总体性质，包括主要功能或活动，用来回答“为什么这个岗位存在”这一问题。工作联系工作联系反映了该岗位任职者与组织内外部其他人之间的工作联系。工作职责和任务工作职责和任务是工作说明书的主要内容，详细描述该职位所从事的具体工作。对岗位责任进行描述时必须注意以下几点：1）用主动性的功能词来描述。语句构成（工作依据+动词+名词+目标）2）使用专业术语。避免含义模糊的术语，用可以明确表述工作步骤的术语或短语3）工作责任的相互关系。要对工作责任做出有意义的描述，不仅要给出该责任各个不同活动的说明，还要说出它们的关系。4）任务排列。一般按照工作的重要性和发生频率高低以及时间顺序，突出主要任务。5）说明任务的质量和数量要求。6）写好开场白。用多个短语，介绍每项任务，做什么+如何去做+为什么这样做。工作分析的具体内容050607一任职者工作权限说明岗位任职者对人、财、物的控制权、处置权、决策权、建议权等。08工作绩效标准反映某职位工作完成情况的标准通常与组织的考核制度结合起来。工作环境用简单的语句，以叙事方式和检查表形式记录工作环境的性质及其对员工的影响。在分析工作环境时，应考虑室内、室外、气味、噪声、通风等因素。任职资格说明1）工作经验：指完成岗位工作、解决相关问题的实际经验，通常使用圆满完成工作所需的理论和知识的数量及复杂程度来衡量工作经验。2）智力水平：涉及头脑反应、注意力集中程度和计划水平等方面的要求，大致包括主动性、判断能力、应变能力、敏感能力四种3）技巧和准确性：体现员工达到工作要求的速度和精确度以及所需的手工或操作能力技巧与要求的速度、敏捷程度、感官的反应有关；准确性则反映生产产品与调配设备的精确程度，通常用允许范围内的误差来表示4）体力要求：指工作本身对员工体力的要求，一般用体力活动的频率和剧烈程度来衡量5）其他心理素质要求：例如，责任心、认真、细心、虚心、外向等工作分析的流程二一、准备阶段确定工作分析的目的和侧重点制定总体实施方案收集和分析有关背景资料确定欲收集的信息选择收集信息的方法二、实施阶段三、结果形成阶段四、应用反馈阶段与有关人员沟通确定实施计划实际收集和分析职务信息与有关人员共同审查和确认信息形成工作说明书使用工作说明书的反馈与调整工作说明书的使用培训11）确定工作分析的目的和侧重点工作分析的目的直接决定了工作分析的侧重点，之后要明确在工作分析过程中需要获取哪些信息，以及用什么方法获得这些信息。2）制定总体实施方案进行一次完整的工作分析往往需要调动大量资源，花费相当长一段时间，也需要各方面人员的配合，因此应该制定一个总体方案，以便有计划、有条理地实施工作分析。3）收集和分析有关背景资料主要包括：国家职业分类标准或国际职业分类标准；有关整个组织的信息（包括组织结构图、工作流程图、部门职能说明）；现有的职务描述信息4）确定欲收集的信息根据工作分析的目的和侧重点，确定要收集哪些信息；根据对现有资料的研究，找出需重点调研或需进一步澄清的信息；按照6W1H（what,why,who,when,where,whom,how）的内容考虑需要收集哪些信息。准备阶段工作分析的流程二2实施阶段3在实施阶段，主要做的几项工作是：与参与工作分析的有关人员进行沟通；制定具体的实施计划；实际收集和分析工作信息。1）收集的职位相关信息包括：工作活动；工作中人的活动；在工作中使用的机器、工具、设备以及辅助用品；工作绩效的信息；工作的北京条件；工作对人的要求等。2）分析资料时应遵循的原则：对工作活动进行分析而不是罗列；针对的是职位而不是人；以当前的工作作为分析依据。工作分析的流程二结果形成阶段这一阶段需要完成：与有关人员共同审查和确认信息；形成工作说明书。4这一阶段需要完成：工作说明书的使用培训；使用工作说明书的反馈与调整。需注意，工作分析不是一劳永逸的，而是一个持续不断的动态过程，企业应根据自身的发展变化适时开展和调整工作分析，保证工作说明书及时反映职位的变化情况。应用反馈阶段11）定义又称文献分析法，通过对与工作相关的文档资料进行系统分析来获取工作信息。2）优点在管理实践中，企业或多或少已经积累起职位描述的相关信息，这些宝贵的原始资料可以为基础研究工作带来一定的便利，降低工作分析的成本。3）不足由于该方法是对现有资料的提炼分析，无法弥补原有资料的空缺，也无法验证真伪，因此一般用于收集工作的原始信息，可以作为参考，但是不能先入为主影响工作分析的结果。资料分析法工作分析的方法三工作分析的方法三2问卷调查法1）定义问卷调查要求管理人员对各种工作行为、工作特征和人员特征做出描述或打分，然后对结果进行统计与分析。2）分类可以分为工作定向问卷和人员定向问卷，前者强调工作的条件和结果，后者则集中于员工的行为。例如，要了解交警的交通管理职责，可以采用两种问题形式：在工作定向问卷中，可写“在交通高峰时间，维持市中心十字路口的正常交通”；在人员定向问卷中，可写“在交通高峰时间注意车流的变化，并在问题发生之前预见交通堵塞情况”。二者比较：人员定向问卷对人员行为模式的描述更具普遍性，且不受工作及技术方面的限制，它的灵活性更大，适用于不同的工作，这种方法获得的数据更适于制定人员培训方案或作为员工绩效评估的信息反馈。3）评价问卷调查法比较规范，但是问卷的设计比较费时，由于它属于一种“背靠背”的方法，不易了解员工的工作态度与工作动机等较深层次的内容。31）定义直接与相关人员交谈并提出问题。2）形式个别员工面谈法、集体员工面谈法、主管面谈法。3）评价面谈法不如问卷调查法有那样完善的结构，但是由于面对面地交换信息，可对对方的态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解，因此，它具有问卷调查法无可替代的作用。4）面谈主要内容工作目标、工作内容、工作的性质与范围、所负的责任（涉及组织、战略决策、执行等方面）5）面谈技巧尊重面谈参与者；营造良好的气氛；调查者应进行启发、引导，对于重大问题，应尽量避免发表个人的观点与看法；让面谈参与者充分了解面谈的理由。面谈法工作分析的方法三工作分析的方法三4现场观察法1）定义指在工作现场运用感官或其他工具，观察员工的工作过程、工作行为、工作内容、工作特点、工作性质、工具、环境等，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析与归纳总结。2）使用原则稳定原则：观察对象的工作相对稳定，即在一定的时间内，工作内容、程序、要求不会发生明显的变化；适用性原则：适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于以脑力活动为主的工作；代表性原则：要注意样本的代表性，有时，有些行为在观察过程中可能没有表现出来；隐蔽原则：观察人员尽可能不要引起被观察者的注意，不应干扰被观察者的工作；详尽原则：观察前要有详细的观察提纲和行为标准。51）定义关键事件是指导致工作成功或失败的行为特征或事件。2）内容导致事件发生的原因和背景；员工有效或多余的行为；关键行为的后果；员工能否支配或控制上述后果。3）评价关键事件记录法既能获得有关工作的静态信息，也能获得有关工作的动态信息。4）步骤在收集大量相关信息后，再对它们进行分类，总结出该工作的关键特征和行为要求。关键事件记录法工作分析的方法三工作分析的方法三6日记法1）定义指任职人员按照时间顺序对每天所做的工作进行系统的记录，形成对某一职位工作活动内容的全方位描述。2）适用对象适用于以脑力活动为主或者职责比较复杂的工作，若运用的号，可以获取准确且大量的信息。3）不足对人员的分析能力要求较高，需要分析人员又较高的提炼和分析能力；对于长期性、周期性的工作可能无法记录完整，需要后期跟踪和补充；加大了员工的工作负担。PART03工作说明书的编写工作说明书的内容一工作说明书的编写并无固定模式，可以根据工作分析的特点、目的与要求确定具体条目。工作说明书的内容分为核心内容和选择性内容，前者是必须包含的部分，如果缺失可能导致无法对职位进行区分；后者可以根据具体职位有选择地安排。核心内容1）工作标识：包括工作名称、所在部门、直接上级的职位2）工作概况：对职位的主要目标与工作内容的简要陈述3）工作职责：职位必须取得的工作成果和必须担负的责任4）工作联系：职位在组织中的位置选择性内容1）工作权限：职位在人事、财务和业务上做出决策的范围2）工作绩效标准：职位的评价性和描述性量化3）工作条件：职位所处的物理环境4）工作负荷：职位对任职者造成的工作压力任职资格说明书包含显性和隐形两部分内容。显性：正规教育程度、工作经验、工作技能隐形：工作能力要求，以及根据企业战略与文化提出的员工需要具备的能力，比如分析判断能力、心理承受力、主动性、组织能力等一份好的工作说明书具备以下特点1）清晰对工作的描述清晰透彻，任职人员读过以后可以明白其工作，无须再询问他人或查看其它说明材料。避免使用原则性的评价，专业难懂的词汇需要解释清楚。2）具体在措辞上尽量选用一些具体的动词。3）简明扼要在囊括了所有基本工作要素的前提下，工作说明书的文字描述应简明扼要。工作说明书编写的要求二注意：为了保证工作分析的科学性，须有企业高层领导、典型职务代表、人力资源管理部门代表、外聘的工作分析专家与顾问组成工作小组或委员会，协同工作，完成此任务。PART04工作设计工作设计的定义工作设计是指根据组织的需要，规定每个岗位的任务、责任、权力以及与组织中其他岗位的关系；工作设计将工作内容、工作资格条件和报酬结合起来，以满足员工和组织的需要。工作设计的主要问题组织向员工分配工作任务和职责的方式，以及工作设计是否得当对于激发员工的积极性、增强员工的满意度、提高员工的工作绩效都有重大影响。工作的广度即工作技能的多样性。工作设计得过于单一，员工容易感到枯燥和厌烦，因此设计工作时应尽量使工作多样化，使员工在完成任务的过程中能进行不同的活动，保持对工作的兴趣。01020304工作设计的内容一工作的深度工作的完整性工作的自主性工作的反馈05设计的工作应从易到难，对员工工作技能提出不同程度的要求，从而增加工作的挑战性，激发员工的创造力和克服困难的决心。保证工作的完整性能使员工对工作意义有积极的体验。即使是流水作业中的简单工序，若让员工了解整个生产流程以及工序所扮演的角色，也能让员工感受到自己工作的意义。工作的自主性能增加员工的责任感，使员工感觉自己受到信任和重视。1）同事及上级对员工工作的反馈，如对员工的工作能力、工作态度的评价等；2）工作本身的反馈，如工作的质量、数量、效率等。工作的反馈信息使员工对自己的工作效果有全面的认识，能正确引导和激励员工，有利于员工精益求精。11）定义工作轮换（jobrotation）是将员工定期从一个工作岗位轮换到另一个同样层次、技能要求相近的工作岗位，以减少长期从事单一工作所产生的枯燥乏味的感觉，扩大员工掌握的技能的范围，达到提高生产效率的目的。2）优势●定期的工作轮换可以激发员工的创造性，使员工保持对工作的敏感性；●工作轮换可以帮助员工转换工作思维，提升多项工作能力；●同时，不同工作岗位带来的挑战可以让员工感受到成长的快乐，弥补薪酬激励的不足；●从组织管理角度看，工作轮换提高了员工换位思考的能力，有助于打破部门横向的隔阂和界限，为培养团队协作精神打好基础；●从员工角度看，工作轮换可以帮助员工在新的尝试中找到更适合自己的发展方向。工作轮换工作设计的方法二2工作扩大化1）定义工作扩大化(jobenlargement）是指工作的横向扩大，即扩大员工的工作范围或领域，增加工作的内容，避免让员工对常规的、重复性的工作感到单调乏味，改善员工的工作和生活质量。2）优势可以增加员工的工作兴趣，从而提高员工的劳动生产率；可以增加每个员工工作任务的种类，使他能够完成一项完整工作的大部分内容，从而感受到工作的意义和挑战，提高工作积极性。工作设计的方法二31）定义工作丰富化（jobenrichment）是指工作的纵向扩大，它增加了员工的工作深度。工作丰富化通过使员工参与工作的管理，如制定工作计划和决策、控制进度乃至实施考评奖励等，增加其工作自主性，从而获得成就感、责任感和满足感。2）工作丰富化和工作扩大化的区别工作丰富化更注重工作的内涵和性质以及较高级心理需求的满足；工作扩大化侧重于一般工作范围或领域的扩展和较低级心理需求的满足。3）工作丰富化的具体方法扩大任务边界。让员工有机会执行需要多样化知识和技能的非重复性任务，同时，这些工作具有整体性，其成果对组织绩效或部门绩效的作用更显著，因此对员工具有更大的激励作用。工作丰富化工作设计的方法二33）工作丰富化的具体方法拓展关系边界。提升员工与他人互动的质量和频率，特别是与最终客户沟通交流的质量和频率，帮助员工了解其工作对他人产生的影响，无论是内部客户还是外部客户，体会到个人工作结果对他人绩效和福利的作用，以激发员工更大的责任感。关系边界扩展的另一个好处是，员工更深入地“镶嵌”在其工作关系网络中，主动离职的可能性降低，这是“绑定”企业关键员工的一个重要手段。增大自主权限。赋予员工在工作中更大的自由度和灵活性，让他们对工作内容、方法、目标有选择权，减少限制性的规定，让员工参与到与其工作相关的事务决策中，增加员工对本职工作的认同，减少他们对环境变化带来的不确定性的焦虑，激发员工的主动性和创造性。实施自下而上的设计，打破传统的自上而下的工作设计理念。从事某项工作的员工显然比其他人更了解其工作中的重点、难点、关键点，让他们参与设计自己的工作，不仅更贴合实践，而且所订立的目标、规范更受到员工的认可，员工更乐意为既定目标负责，并为之付出努力。工作丰富化工作设计的方法二4工作专业化1）定义工作专业化也称为劳动专业化或劳动分工，是通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与操作程序，以提高生产效率的一种工作设计方法。工作专业化程度越高，所包含工作任务的范围就越窄，重复性就越明显。当企业使用工作专业化时，每个工人都是某种程度上的专家。员工能够不断完善他们所负责的任务，从而提高效率，增加产量。因为每个员工都负责所有活动的一部分，所以理论上质量控制成本将有所减少。所有这些都意味着更高的收入和利润潜力。2）不足工作专业化也可能导致员工无法胜任多任务工作，从而限制他们去填补别人离职留下的职位空缺。此外，专业化的员工往往技能范围较小。不利于他们的再就业和职业发展。工作设计的方法二5工作团队1）定义工作团队是指由数人组成一个小组，共同完成工作任务。其基本思想是全员参与，在发挥每个小组成员潜力的同时形成团队成员间的协同作用。2）常见的团队工作方式：解决问题式团队、特定目标团队和自我管理式团队。工作设计的方法二PART05胜任力模型一、胜任力的概念1）胜任力（competence）的概念于1959年由罗伯特·怀特（RobertWhite）提出，后经过麦克莱兰的发展而受到人们的关注。尽管已有大量的研究，但是有关胜任力的定义尚未统一（见表)。2）不同的学者从不同的角度对胜任力的内涵进行了界定，可以分为特征观和行为观。特征观认为胜任力是个体潜在的特征，这一特征可以是心理上的或者生理上的，可以是内隐的或者外显的，只要能够将绩效优异者和绩效一般者区分开来就可以界定为胜任力，用competence一词表示；行为观认为胜任力是人们履行工作职责时的行为表现，是特定情境下对知识、技能、动机等的具体运用和实际行为表现，用competency一词表示。相比于前者，行为观界定的胜任力更容易观测和评价，从最近的研究趋势看，行为观与特征观呈现融合的趋势，对于competence和competency不再严格区分。胜任力模型的基本概念一一、胜任力的概念胜任力模型的基本概念一一、胜任力的概念胜任力模型的基本概念一通过上述概念，可以总结出胜任力的几个特征：1）胜任力与高绩效相关；2）个体的胜任力水平可以通过行为表现反映出来；3）胜任力与工作要求密切相关；4）胜任力要素因工作和环境而异，具有动态性。一、胜任力的概念胜任力模型的基本概念一技能知识自我概念特质动机表面的潜在的外显的内隐的冰山模型二、胜任力的分类门槛类胜任力（thresholdcompetencies)指为保证工作取得成功而制定的最低要求。一般来说，提高门槛类胜任力与取得更高绩效之间并没有太大的关系。门槛类胜任力通常包括基本技能、基础知识和专业知识等，是进人某个职业最基本的素质，也是能力继续提升的基础素质。区辨类胜任力（differentiatingcompetencies)是将同一职位上的高绩效者和绩效平平者区分开来的素质，比如主动性、影响力和结果导向等。区辨类胜任力并不是一成不变的，可以通过特定的方法加以改善。这就要求企业人力资源部门在人员开发中，注意员工区辨类胜任力的开发和提高，因为高胜任力可以产生高绩效。转化类胜任力（transformationalcompetencies)是指管理人员和员工普遍缺乏的那些素质，一旦他们在这种胜任力上有所改善，就会大大提高工作绩效。这些胜任力的开发和提高比门槛类胜任力和区辨类胜任力困难得多。想要出类拔萃的管理者和员工必须注重转化类胜任力的开发和提高。胜任力模型的基本概念一三、胜任力模型的定义胜任力模型，也称为能力模型或素质模型，是指担任某一特定的角色所需具备的胜任特征的总和。胜任力模型针对的是某个群体的工作特点，能够将绩效优秀者和绩效平平者区分开来。四、胜任力模型的分类在具体实践中，胜任力模型又可以分为基准性胜任力模型与鉴别性胜任力模型。基准性胜任力模型可以区分胜任工作的人与不胜任工作的人，常用于人力资源规划、人才盘点等；鉴别性胜任力模型可以区分优秀的胜任者与能胜任工作但是表现不出色的人，多用于人才选拔、绩效管理等。胜任力模型的基本概念一胜任力模型的基本概念一五、胜任力模型的内容麦克莱兰最早针对美国的国外服务机构的信息经理开发了胜任力模型，包括三种核心胜任力：1）跨文化的敏感性；2）人的积极期望；3）快速进入当地的政治网络。斯潘塞（Spencer,1993）根据行为事件访谈法提炼出14个通用的管理者胜任力特征：包括影响力、成就欲、团队协作、分析性思维、主动性、发展他人、自信、指挥、信息寻求、团队领导、概念性思维、权限意识、公关、技术专长。国内学者王垒、李林（2002）对中国管理者胜任特征进行研究，发现中国管理者具有四项胜任特征：1）睿智而有影响力；2）人际技巧；3）勤勉且有个人魅力；4）淡漠达观。时勘、王继承等（2002）通过对通信业高层管理者进行行为事件访谈提炼出10个胜任力特征：包括影响力、组织承诺、信息寻求、成就欲、团队领导、人际洞察力、主动性、客户服务意识、自信、发展他人。构建胜任力模型的方法二行为事件访谈法（behavioraleventinterview,BEI）是构建胜任力模型的经典方法，其主要步骤是：(1）确定绩效标准；(2）选择校标样本（即绩优组和普通组）;(3）获取校标样本的胜任特征资料（主要通过行为事件访谈获得）;(4）分析数据资料并建立胜任力模型；(5）验证胜任力模型。

BEI已经被实践证明是获取行为证据的最佳方法，该方法隐含的假设是：过去的行为表现是最好的证据。通过对已发生的关键事件的访谈，深人挖掘在不同情境下相对稳定的行为模式，进而推断出访谈对象的素质特征。构建胜任力模型的方法二收集胜任力要素是非常关键的步骤，具体方法如下表格胜任力模型与工作分析三在解决人与职位匹配的问题上出现两条路径：基于职位的人力资源管理和基于胜任力的人力资源管理。前者通过工作分析实现，经过多年的发展相对成熟；后者在20世纪70年代提出，发展相对较晚，在实践和研究领域受到较多关注。有的学者认为胜任力模型会替代工作说明书，但从具体的操作情况看：(1）胜任力模型无法替代工作分析，胜任力模型的构建离不开工作分析提供的信息，比如，绩效标准的确定、绩效优秀和绩效一般的任职者的选取都要以工作分析的结果为依据；(2）胜任力模型的分析结果是对工作说明书的补充，工作说明书比较关注外在特征的描述，而胜任力模型更关注职位对任职者的内在素质要求，它们都基于职位要求而设计，两者相互补充；(3）从目前的应用情况看，构建胜任力模型所需的技术门槛较高，应用基础相对薄弱，不足以替代发展较为成熟的工作分析。THANKS第四章

员工招聘目录CONTENTS1招聘概述2

招聘的内容3

招聘渠道4

招聘效果的评价PART01招聘概述招聘的概念和意义一一、招聘的定义招聘是企业获取合格人才的渠道，是组织为了生存和发展，根据人力资源规划和工作分析的要求，通过信息发布和科学的甄选，获得所需人才并安排他们到岗位上工作的过程。员工招聘建立在人力资源规划和工作分析两项工作基础之上。人力资源规划决定了要招聘的职位、部门、数量、时限等因素；工作分析则对企业中各职位的责任和所需素质进行分析，为招聘提供主要参考依据，同时为应聘者提供关于职位的详细信息。招聘不等于招募。招聘是企业吸收与获取人才的过程，是获得优秀员工的保证，招聘实际上包含两个相对独立的过程：即招募（recruitment）和选拔聘用（selection)。招募是聘用的基础和前提，主要是通过宣传来扩大影响，树立组织形象，达到吸引更多的人来应聘的目的。聘用是招募的目的和结果，使用各种测评技术与选拔方法挑选合格的员工，做出录用决策并进行安置。注重招募的计划、时间、宣传、渠道选择等方面，可以节约选拔与培训的成本。招聘的概念和意义一二、有效招聘的意义企业的竞争归根结底是人才的竞争，员工招聘一方面关系到企业人力资源的形成，另一方面直接影响企业管理其他环节工作的开展。高素质的一线员工可以保证高质量的产品和服务，高素质的研发人员可以保证企业的研发计划高效完成。1）确保录用人员的质量，提高企业核心竞争力。招聘时应考虑三方面的成本：一是直接成本，包括招聘过程中的广告费、招聘人员的工资和差旅费、测评费、办公费用及聘请专家的费用等；二是重置成本，即因招聘不慎，重新招聘所花的费用；三是机会成本，即因人员离职而新员工尚未完全胜任工作造成的费用。有效的招聘能在保证录用人员素质的同时，尽可能降低招聘成本。3）为企业注入新的活力，增强企业创新能力。新员工，特别是从外部吸收的新员工，可以为工作注入新的管理思想与工作模式，给企业带来制度、管理和技术上的创新。2）降低招聘成本，提高招聘效率。招聘的概念和意义一二、有效招聘的意义4）扩大企业知名度，树立企业良好形象。企业会利用电视、报刊、广播、多媒体等形式发布招聘信息，这有助于扩大企业知名度，让外界更多地了解企业。有的企业以震撼人心的高薪、颇具规模和档次的招聘过程来表明它对人才的渴求和自身的实力。企业在招聘的同时，通过招聘工作的运作和招聘人员的素质向外界展现了企业的良好形象。5）减少离职，增强企业凝聚力。一方面可以使企业更多地了解应聘者工作的动机与目的，从诸多候选人中选出个人发展目标与企业目标一致并愿意和企业共同发展的员工；另一方面，可以使应聘者更多地