《生产与运作管理》课件（中）

讲义教辅材料(第5版）2024年6月机械工业出版社教材一、学习目标第6章：需求管理1、了解需求管理在生产运作管理中的作用与地位2、掌握主动需求管理和被动需求管理策略3、掌握常见的时间序列预测方法二、内容提要6.1需求管理在生产运作的作用与地位6.2需求管理策略6.3需求预测程序和方法6.4需求预测误差和控制

本章知识结构图第6章：需求管理需求管理在生产运作管理中的作为与地位生产系统设计生产系统运行计划生产系统控制需求管理策略主动需求管理被动需求管理需求预测程序和方法需求预测程序需求预测方法需求预测方法分类选择预测方法时间序列预测方法应用时间序列平滑模型时间序列分解模型需求预测误差与控制需求预测精度测量需求预测误差控制需求管理重点掌握知识要点引例：大数据驱动智能制造：美的依靠大数据实现顾客需求有效响应阅读课本的本章引导案例：回答如下问题：1、为了利用大数据提高顾客需求的响应能力，实现按需生产，美的建

立了什么样的大数据平台？2、美的和京东建立的CPFR系统，对于美的的生产运作起到什么作用？第6章：需求管理一、需求管理在生产运作管理中的作用与地位1.需求管理与生产系统设计工作第6章：需求管理2.需求管理与生产系统运行计划工作3.需求管理与生产系统控制工作二、需求管理策略1.主动管理策略第6章：需求管理2.被动管理策略需求管理有两种策略：一种是主动需求管理策略；另一种是被动需求管理策略。主动需求管理策略是企业以主动的方式影响需求的变化，改变需求规律；而被动需求管理策略是企业被动响应需求变化，用资源满足需求。二、需求管理策略第6章：需求管理需求管理主动管理策略广告拉动需求价格政策调节需求推出新产品刺激需求被动管理策略应对高需求的被动策略加班使用临时工转包应对低需求的被动策略减产解雇转产三、需求预测的程序和方法第6章：需求管理6.3.1需求预测的程序现实中，不少企业对需求预测没有规范的程序，随意性比较大。这种需求预测的结果并不可靠。下图描述的是一个规范的预测程序：分析决策问题，明确预测目的收集资料需求模式与特征分析选择预测方法预测实施预测结果分析，模型与工具适应性判断结果调整与控制是否

满意？否是提交预测报告其他因素确定预测目标与精度要求其他因素三、需求预测的程序和方法第6章：需求管理6.3.1需求预测方法2、需求预测方法选择时需要考

虑的因素1、需求预测方法分类；第6章：需求管理1.需求预测方法分类主观预测法（定性法）德尔菲法部门主管讨法用户调查法销售人员意见集中法客观预测法（定量法）因果模型时间序列模型时间序列平滑模型移动平均法一次指数平滑法二次指数平滑法时间序列平滑模型乘法模型加法模型预测方法第6章：需求管理预测方法所需数据量数据特征预测范围准备时间使用难度一次指数平滑5-10个平稳短期短简单二次指数平滑10-15个有趋势变动但不含季节性短期到中期短稍复杂趋-季节型指数平滑每季至少4-5个数据趋势变动且含季节性短期到中期短一般复杂回归趋势模型10-20，季节性数据每季4-5个趋势变动且含季节性短期到中期短一般复杂因果回归模型每个独立变量10个复杂的数据短期、中期或长期长复杂时间序列分解模型至少出现2个波峰与波谷复杂、季节性数据短期到中期短到中简单表6-1常用定量预测方法的特征比较第6章：需求管理2.需求预测方法选择时需考虑的因素与原则选择需求预测方法的基本原则是：简单且实用的方法就是最好的方法。（1）决策问题的要求。（2）数据的可获性和准确性。（3）预测人员对预测方法的掌握水平。（4）预测精度与预测成本。三、需求预测的程序和方法第6章：需求管理6.3.3时间序列预测方法应用1.时间序列平滑模型时间序列平滑模型中比较常用的是移动平均法和指数平滑法（一次指数平滑法、二次指数平滑法等）。其中最常用的是指数平滑法。指数平滑法比较简单、直观，广泛应用于需求预测(1)移动平均法移动平均有简单移动平均与加权移动平均两种。三、需求预测的程序和方法第6章：需求管理销售单价1)简单移动平均法销售单价2)加权移动平均法应用范例5-1：服务作业的时间测量应用范例6-1：某产品2018年12个月的销售值如表6-2所示。利用简单移动平均法与加权移动平均法预测该产品2019年1月份的销售情况。其中，简单移动平均分移动周期3月与5月两种情况。加权移动平均的移动周期为3月，但是权重分配也有两种情况：第6章：需求管理“①

“②

第6章：需求管理时期t（月）实际值At简单移动平均预测加权移动平均预测n=3n=5n=3（权重系数1）n=3（权重系数2）1362373354403635.83654337.333337.937.464739.333338.240.640.274543.333340.244.444840454245.245.4937444342.943.4103140.666742.439.539.71134364034.635.212363437.433.733.41333.666735.634.434.2表6-2加权移动平均预测三、需求预测的程序和方法第6章：需求管理6.3.3时间序列预测方法应用1.时间序列平滑模型(2)指数平滑法移动平均有简单移动平均与加权移动平均两种。销售单价一次指数平滑法:---第t+1期的预测需求---第t期的实际需求---平滑系数并假设:第6章：需求管理应用范例6-2某公司产品过去1年的销售需求变化情况如表6-3所示。预测中,设月份实际销售额(At)不同平滑系数的模拟与预测(Ft)0．10．50．9110910910910921231091091093135110．4116121．64145112．86125．5133．665156116．074135．25143．8666180120．0666145．625154．78667187126．0599162．8125177．47878190132．1539174．9063186．04799210137．9386182．4531189．604810223145．1447196．2266207．960511231152．9302209．6133221．49612238160．7372220．3066230．049613（预测月）168．4635229．1533237．205表6-3某公司的一次指数平滑预测表第6章：需求管理从以上例子说明，平滑系数取小的情况，预测的结果趋于平缓，响应性比较低，如果平滑系数取得大一点，则，预测结果响应性比较好。因此当需求变化平缓的时候，平滑系数一般取得小一些，而需求变化比较大的时候，平滑系数取得大一点比较好。三、需求预测的程序和方法第6章：需求管理6.3.3时间序列预测方法应用2.时间序列分解模型时间序列分解模型的建立是基于这样的观点：需求随时间而变化是多种成分的叠加，即任何一个需求值都是趋势成分、季节成分、周期成分、随机成分共同作用的结果。时间序列分解模型就是试图从时间序列中找出各种成分，对各种成分单独进行预测，然后综合各种成分的预测值得到综合的需求预测值。三、需求预测的程序和方法第6章：需求管理6.3.3时间序列预测方法应用2.时间序列分解模型两种分解模型：加法模型:把影响预测变量的各种成份分解出来，按照相加作用原理进行合成

乘法模型:则是把各种独立的预测成分相乘,他们的模型如下：式中：T为趋势成分，S为季节成分，C为周期成分，为随机成分。第6章：需求管理相乘与相加的两种的分解方式的不同特点：相乘外推基量大，季节变动随趋势增加而增加，而相加的外推基量小，季节变动没有放大效应。加法模型乘法模型应用范例6-3：时间序列分解预测模型某公司历史销售数据如表6-4所示，用时间序列分解模型预测需求。第6章：需求管理第一步：确定趋势方程趋势方程的确定，最简单的方法是目测法。先把数据描在坐标图上，找出截距后

可以确定趋势方程，也可以利用最小二乘法求出线性趋势方程：

Tt=326.500+17.4853t1234567891011121315月份销售量400350300应用范例6-3：时间序列分解预测模型第6章：需求管理第二步：确定季节系数利用求出的趋势方程，可以求出不同季节的趋势预测值，如表6—4中的第四列。

表中第五列为实际值与趋势预测值的比，也就是每季度的季节系数。第六列为平均季节

系数，是把各年相同季节的季节系数相加后取平均值，如第一季度的平均季节系数：（1.0524+0.9229+0.9773+0.9823）/4=0.9837其他各季度的季节系数确定于此相仿第三步：利用趋势方程预测未来趋势值利用趋势方程，我们可以计算出各个时期的趋势值，比如：我们用趋势方程计算2020和2021年两年的趋势预测值，见表6-4的第四列第四步：用季节系数乘以趋势预测值得出综合预测值应用范例6-3：时间序列分解预测模型第6章：需求管理四、预测误差与控制第6章：需求管理6.4.1需求预测误差的度量1.平均绝对偏差(MAD)式中Ft——第t

期的预测值；At——第t

期的实际值；n——预测期数。四、预测误差与控制第6章：需求管理6.4.1需求预测误差的度量２.平均绝对百分误差(MAPE)3．平均平方误差（MSE)四、预测误差与控制第6章：需求管理6.4.1需求预测误差的度量4．平均预测误差（MFE）是预测点的误差的平均值。说明：不同的误差衡量指标，各有优缺点。因为不同的指标考察的侧重点不同，有的精度比较高，但是不能反映预测的偏差情况（即无偏性），反之，有的反映无偏性，但是不能真实反映预测精度。因此需要根据需要采用不同的指标。四、预测误差与控制第6章：需求管理6.4.2需求预测误差控制需求预测有一个基本假设前提，假设过去的需求模式在未来仍然存在而且发生作用，但是这样一个假设条件并不一定总是成立。一旦真实的需求模式在未来发生了改变，却仍然采用过去的需求模式（需求规律）来进行预测，显然结果是不正确的。预测的目的是要真实反映需求规律，因此为了更好实现这一目的，需要对预测的结果进行控制，保证预测在一定的允许范围内。如果超出这一特定的允许范围，就应该采取措施校正预测误差，或者采用新的预测方法。四、预测误差与控制第6章：需求管理跟踪信息是用来进行预测监控的指标，公式为：一般情况下，跟踪信息越接近零，预测效果越好，预测模型越真实地反映需求规律。反之，如果跟踪信息比较大，说明预测模型与实际的需求规律之间拟合效果差，应该采取更好的方法进行预测。本章小结本章介绍了需求管理与需求预测的有关理论与方法。第一节介绍了需求管理在生产运作管理的作用地位，第二节介绍需求管理策略,包括主动需求管理与被动需求管理策略，第三节介绍了需求预测方法，重点介绍了定量预测方法，第四节介绍了预测误差与控制。第6章：需求管理一、学习目标第7章：生产计划1、了解生产计划层次结构及滚动生产计划方法2、熟悉生产计划的品种与产量决策和进度安排方法3、了解生产能力核算和能力调整的策略4、熟悉服务务生产计划的特点和服务能力管理策略二、内容提要1、生产计划概述2、综合生产计划的编制3、生产能力需求与规划4、服务业的生产计划本章知识结构图第7章：生产计划生产计划生产计划概述综合生产计划编制生产能力需求与规划服务生产计划生产类型与特点生产计划层次结构生产计划的信息集成提高生产计划有效性策略滚动生产计划方法品种决策出产进度安排能力定义产量决策能力计划能力核算与平衡服务生产计划的特点服务能力规划策略服务应急计划重点掌握知识点引导案例：某集团公司的生产计划流程和缺货问题阅读教材的本章引导案例的材料,思考如下问题:1.生产计划在企业运作管理中处于什么地位?2.制定生产计划主要考虑哪些重要的信息?3.该公司的生产计划执行过程中缺货原因有哪些?第7章：生产计划一、生产计划概述（一）生产类型和生产计划特点（二）生产计划的层次结构（三）生产计划信息集成（四）生产计划有效性策略第7章：生产计划（五）滚动生产计划方法按照需求特点,生产分为面向库存的生产(MTS)和面向订单的生产（MTO)．不同的生产类型生产组织与计划都不一样生产类型与生产计划的特征（一）表6-1概括了两种生产类型的生产计划的特征。第7章：生产计划生产类型与生产计划的特征（一）第7章：生产计划项目备货生产（MTS）订货生产（MTO）计划的主要输入需求预测订单计划的稳定性变化小变化大计划的主要决策变量品种、产量品种、交货期、产量交货期设置准确、短（随时供货）不准确、长（订货时确定）计划周期固定而且较长变化而且短计划修改根据库存定期调整根据订单随时调整生产批量根据经济批量模型而定根据订单要求而定生产大纲详细粗略表7－1备货生产与订货生产的生产计划特征生产计划的层次结构（二）第7章：生产计划（1）长期计划：长期经营计划（2）中期的计划：年度生产计划（3）短期计划：生产作业计划第7章：生产计划长期计划中期计划短期计划经营预测经营计划综合生产计划出产进度计划（主生产计划）物料需求计划作业计划生产作业中期能力计划（粗能力计划）采购计划产品需求预测（订货）战略能力计划规划（资源计划）短期能力计划（细能力计划）企业的目标、长远的发展规划图7－1生产计划的层次结构第7章：生产计划生产计划的信息集成（三）生产计划原料供应信息需求信息内部生产能力工艺技术信息外部协作能力燃料与动力库存信息资金信息顾客和市场供应商协作企业动力部门物资供应部门工程技术部门生产车间会计部门外部信息内部信息第7章：生产计划生产计划有效性策略（四）搞好生产计划的综合平衡24提高生产计划执行的有效性掌握准确的生产计划信息15增加信息反馈3采用先进的生产计划方法与工具第7章：生产计划滚动生产计划方法（五）滚动生产计划方法是提高生产计划有效性的策略,也是企业常见的计划制定方法.它是按照时间滚动来修正生产计划的管理方法滚动生产计划是根据”近细远粗”的原则,按照”预测-计划-执行-调整”的基本工作思路,随着时间推移,根据需求变化,生产条件与计划执行情况,不断滚动修正生产计划滚动生产计划把生产计划分为预计计划与执行计划两部分,执行计划比较细,一般不调整,预计计划比较粗,可根据未来情况变化做适当的调整滚动生产计划做到长短结合,粗细结合,一方面保持生产计划的连续,同时也提高了生产计划的灵活性第7章：生产计划年度生产计划季滚动1234季度生产计划1232341234月度生产计划12342345月滚动周滚动季度预测生产条件上季差异月度预测生产条件上月差异周预测生产条件上周差异分季进度分月进度周进度滚动生产计划方法的基本程序二、综合生产计划的编制（一）品种决策（二）产量优化（三）出产进度安排第7章：生产计划第7章：生产计划品种决策（一）品种决策是生产计划决策的最核心方面,只有决定生产水平产品,才能安排不同产品的生产进度。不同生产类型,品种决策的思路不同,下面分别介绍订单式生产计划与备货式生产计划的品种决策思路。第7章：生产计划1.订货型生产的品种决策订单式生产计划,品种决策就是订单的选择问题。订单的选择的考虑因素:(1)企业产品战略规划；（2）对客户质量要求的满足能力；（3）生产成本与利润大小；（4）对客户的交货期要求的满足能力；（5）物资供应的能力。这些问题涉及企业的多部门，包括生产、工程、物资、质检、财务等部门，企业每接一份订单，特别是大的生产订单，尽量召开由以上相关部门参加的生产协调会议，评估企业对订单的接受能力，然后做出决策。第7章：生产计划0-1整数规划方法在订单选择的应用式中：为第i产品的决策变量（取0为不接，1为接订单）；为i产品消耗j原料定额量，或j工序的工时定额；为第道工序的能力；为产品i的单位利润。第7章：生产计划应用范例7-1：订单选择某公司接到三份订单A,B,C，各订单的消耗的总工时和单位利润如表7-3所示，总可用生产能力为40小时，试确定应该接受哪份订单。产品ABC加工时间（小时）利润（万元）12308122525表7-3产品的加工时间与利润

第7章：生产计划应用范例7-1：订单选择根据上面的条件，这是一个0-1整数规划问题，其规划模型为：目标函数或1约束条件

采用计算机的方法(OFFICEEXCEL有规划求解的工具）对0-1整数规划问题的求解更加方便，本例最后的结果是：选择订单A和C，总利润是55万元。该问题简单，也可以用手工求解。第7章：生产计划２．备货式生产的品种决策备货式生产的品种决策，企业有自主权，一般企业会根据自己的经营战略，市场的变化自主选择符合企业发展需要的品种来生产（1）（3）（2）（4）优先选择有市场发展潜力的产品；优先选择需求增加率与利润增长率高的产品；优先选择能树立企业品牌优势的产品；优先选择国家扶持发展的产品。备货型生产的品种选择的原则是：第7章：生产计划２．备货式生产的品种决策备货式生产的品种决策，理论上有不同的方法，比较常见的方法有三种：“(1)波士顿矩阵法“(2)GE矩阵法“(3)收入－利润顺序法第7章：生产计划２．备货式生产的品种决策（１）波士顿矩阵法问题类瘦狗类明星类金牛类相对市场占有率销售增长率行业平均增长率图6-4波士顿矩阵分析图第7章：生产计划２．备货式生产的品种决策波士顿矩阵的横坐标表示企业产品的相对市场占有率，以企业与最大竞争对手的市场占有率之比1：1为分界线。纵坐标是产品的销售增长率，以行业的平均增长率为分界线。把企业的产品分为4类。（1）问题类（2）明星类（3）金牛类（4）瘦狗类在正常情况下，企业产品的发展要遵循问题→明星→金牛→瘦狗的正常顺序。企业的产品组合应集中在明显类与金牛类，问题类产品即新产品，不能停，但是也不宜太多；瘦狗类不能太多，要形成一个“月牙形”第7章：生产计划２．备货式生产的品种决策（2）ＧＥ矩阵法美国通用电器公司(GE公司)提出的另一种业务分析方法---GE矩阵法可以用于产品的优化组合。GE矩阵法与波士顿矩阵法类似，但是波士顿矩阵法偏重于分析过去和现在的状况，而GE矩阵法则偏重于分析现在与未来的状况。GE矩阵法按照产品实力与行业吸引力把产品分为三大区域九类。第7章：生产计划２．备货式生产的品种决策强中弱大中小产品实力行业吸引力ACDB图6-5GE矩阵法分析图第7章：生产计划２．备货式生产的品种决策（３）收入－利润顺序法收入-利润顺序法是将产品按照销售收入与利润的大小进行排序，也组成一个矩阵图，如图6-6。收入大小顺序利润大小顺序123456654321ABCD产量优化（二）当生产的产品品种确定以后，生产计划的主要任务就是优化各种产品的计划生产数量，使企业的利润达到最大化。由于产量的优化涉及人力、设备、材料、资金等多方面的因素与约束条件，因此产量的优化需要考虑多方面的约束，一般采用线性规划的方法。第7章：生产计划第7章：生产计划一个线性规划模型为：线性规划在产量优化的应用式中：为i产品的计划产量；为一个单位i种产品需要j种资源的数量;为第i产品的单位利润；为第j种资源的可用量。第7章：生产计划应用范例7-2：线性规划在产量优化的应用某企业需要生产6种产品，各产品需要使用的原料有4种，每种原料的最高供应能力、单位产品的利润等基本数据如表7-4所示。产品P1P2P3P4P5P6可供应量（单位）原料1原料2原料3原料4222333232433431224512521500680400700单位利润（元）183025212127表7－4生产计划原始数据第7章：生产计划应用范例7-2：线性规划在产量优化的应用根据以上的数据，可以建立线性规划模型；采用Excel求解得：x1=0（单位）,x2=121.8（单位）,x3=21.8（单位）,x4=0（单位）,x5=0（单位）,x6=45.5（单位），总利润为5427.2（元）出产进度安排（三）第7章：生产计划产品出产进度安排与不同的企业的生产特点有关，与市场需求变化有关。产品品种与产量决定以后，生产计划的最后一步工作就是将生产计划量按照时间进度，分阶段（季度或月份）分配到各时间段上，合理利用生产能力与企业的各种资源。这种安排就是产品的出产进度安排问题。下面分别介绍当企业面对不均衡的需求变化时如何进行安排出产进度的策略以及不同生产方式下如何安排出产进度的策略。第7章：生产计划１．处理非均衡需求的出产进度安排策略数量（生产/需求）均衡策略123456789101112（１）均衡策略（２）追赶策略（３）混合策略数量（生产/需求）追赶策略123456789101112数量（生产/需求）混合策略123456789101112生产量需求量第7章：生产计划案例分析：蚊香厂的生产计划（教材应用范例7-3）某蚊香厂是一个劳动密集型企业，生产过程中主要是靠劳动力的变化与加班，外包等方式来调整生产能力满足需求。下面这个表是该厂的的生产数据的有关信息。这个厂的生产计划是采用什么策略？该公司的需求和生产有什么特点？月份生产计划（件）实际产量（件）市场预测（件）平均在职人数实际产量占全年的比例(%)1270002315727000508.423500032779350008212351118511186100013318.6445144451444500013116.451992519925330001277.246102821028210000303.747300030005300161.18100010003000150.369400040005000151.451000015011310002000015000457.31283000647548300015023.5第7章：生产计划２．不同生产方式的出产进度安排的策略选择（１）大量生产方式大量生产一般是单一品种或者少品种的流水生产，标准化程度高，为了减少生产变动，一般采用均衡的出产进度安排方法，即每月尽量均匀出产（下左图）或者均衡递增或如抛物线的方式（下右图）月份产量大量生产的出产进度安排（１）大量生产的出产进度安排（２）第7章：生产计划２．不同生产方式的出产进度安排的策略选择（２）成批生产方式成批生产的品种比较多，而且是定期或不定期轮番生产，因此出产进度安排不仅要对每一产品按季度、月度分配任务，而且要合理搭配不同品种的生产进度。具体做法有：有合同订货的产品，按合同订货要求的数量与交货期安排，以减少库存；（1）产量大的、季节性变动小的产品，按“细水长流”的方式安排；（2）产量小的，在符合合同要求的前提下，按照经济批量的原则，集中轮番的方式生产；（3）同一系列的产品，尽可能在同一时期生产，有利于组织生产。（4）第7章：生产计划２．不同生产方式的出产进度安排的策略选择（３）订单生产方式订单生产方式下出产进度安排一般是订单交货要求灵活安排．在满足交货要求下，尽量把不同订单组合成成批生产，减少换产的频率．在安排时应注意如下几点：1）小批生产尽量采用“集中轮番”的方法组织生产，以减少同期生产的品种数，提高生产效率；2）单件产品、新产品和需要关键设备的产品，在满足订货合同的前提下，尽可能分季度、分期分批交错安排，避免生产技术准备和设备负荷的闲忙不均。第7章：生产计划３．出产进度安排的经验方法经验方法是企业广泛采用的出产进度安排的方法。这种方法按照前面提出的产品出产进度安排策略与原则，根据经验，确定各时段的生产计划，然后比较不同的方案的成本，选择成本最低的方案。（1）决定每个时期的需求量（2）确定各时期的生产能力；（3）决定正常工作、超时工作以及需要转包的生产量；（4）确定正常用工成本、增员/减员成本、库存成本；（5）计算各方案的总成本，比较各种方案，选择成本最低方案。下表为出产进度安排的分析表．第7章：生产计划时期（月）123456789101112预测需求最大产能计划产出其中：正常生产加班生产转包（外协）生产库存其中：期初库存期末库存成本其中：正常生产费用加班生产费用转包（外协）合同增员/减员费用库存费用延迟交货损失总计成本：表7—6出产进度安排分析表

第7章：生产计划应用范例7-5根据给出的数据，采用三种生产计划策略制定生产计划：1、均衡策略—均衡产出，利用库存满足需求2、追赶策略---产量等于需求，加班3、混合策略---长期追赶，短期均衡。学习目的掌握生产计划产出进度安排的策略，熟悉成本分析表的基本数据和计算方法。核心问题1、怎么样确定每个月的产能？2、库存成本怎么样计算？3、怎么样安排不同月份的出

产量？第7章：生产计划时期（月）123456总计预测需求40005000600070007500650036000最大产能正常生产66005700630063006600600037500加班生产1650142515751575165015009375计划产出其中：正常生产加班生产转包（外协）生产60006000--57005700--60006000--60006000--63006300--60006000--3600036000

-库存其中：期初库存期末库存平均库存

020001000

200027002350

270027002700

270017002200

5000250

960096009600成本其中：正常生产费用加班生产费用转包（外协）合同增员/减员费用库存费用延迟交货损失

600000------10000--

570000------23500--

600000------27000--600000------22000--630000------11000--600000------2500--

3600000------96000--总计成本；6100005935006270006220006410006025003696000表7-11均衡生产计划成本分析表第7章：生产计划表7-12追赶生产计划成本分析表时期（月）123456总计预测需求40005000600070007500650036000最大产能正常生产66005700630063006600600037500加班生产1650142515751575165015009375计划产出其中：正常生产加班生产转包（外协）生产40004000

-50005000

-60006000

-70006300700-75006600900-65006000500-36000339002100-库存其中：期初库存期末库存平均库存0000000000000000000000000000成本其中：正常生产费用加班生产费用转包（外协）合同增员/减员费用库存费用延迟交货损失

400000

500000

600000

63000084000

660000108000

60000060000

3390000252000

总计成本；4000005000006000007140007680006600003642000第7章：生产计划表7-13混合生产计划成本分析表时期（月）123456总计预测需求40005000600070007500650036000最大产能正常生产66005700630063006600600037500加班生产1650142515751575165015009375计划产出其中：正常生产加班生产转包（外协）生产50005000

50005000

50005000

70006300700

70006600400

700060001000

36000339002100

库存其中：期初库存期末库存平均库存延迟交货

010005000

1000100010000

100005000

0000

000500

0000

200020002000500成本其中：正常生产费用加班生产费用转包（外协）合同增员/减员费用库存费用延迟交货损失

500000

5000

500000

10000

500000

5000

63000084000

66000048000

10000

600000120000

3390000252000

20000

10000总计成本；5050005100005050007140007180007200003672000第7章：生产计划4.生产计划的线性规划方法范例7-6：用范例7-5的数据，采用数学规划的方法建立数学优化模型，求解得到生产计划并比较和经验法的不同，数学优化方法有什么优点。目标函数=生产成本（正常和加班）+库存成本+人员招聘和解聘成本、延迟交货成本、转包成本约束条件：1、供需平衡约束2、需求边界条件(期初和期末库存约束）3、能力约束4、工人数量平衡条件5、变量约束第7章：生产计划EXCEL求解工具表单第7章：生产计划规划求解工具这个例题的EXCEL求解表单都作为教辅材料给使用教材的教师。用EXCEL的数学和统计工具是工商管理专业必须掌握的工具，在美国商学院的这个工具广泛应用，企业也广泛应用作为业务统计局分析的工具。很多企业做生产计划，即使有ERP有的企业计划员都喜欢用这个工具，因此学会使用这个工具是很有用的。三、生产能力需求与计划7.3.1生产能力定义第7章：生产计划企业的生产能力是指企业的设施在一定的时期内，在先进合理的技术条件下，所能提供的最大产量。不同的企业生产能力的度量单位不同。工业企业的生产能力以出产的产品数量表示，如吨、件、台、米等；服务业的生产能力，度量单位比较多，如医院以病床与就诊人数为单位，宾馆以床位为单位，电话公司以接电话的个数为单位，公交公司以投入运营的路线与汽车班次为单位等。（1）设计能力。（2）正常能力。（3）最大能力。能力大小可以有不同的划分方式，以下把生产能力划分为三种类型:三、生产能力需求与计划7.３.２决定生产能力的因素第7章：生产计划产品特征生产组织方式设备与场地人的因素管理因素生产资源生产能力图6-8决定生产能力的要素三、生产能力需求与计划7.３.3生产能力计划第7章：生产计划１．生产能力计划的层次生产能力计划，是根据一定时期内生产计划的要求，制订相应的设备、人力、工具、设施等所需要数量与时间，并提出相应的改变策略。长期生产计划中期生产计划短期生产计划长期生产能力需求中期生产能力需求短期生产能力需求图7-12生产计划与生产能力规划的对应关系第7章：生产计划１.不同层次生产能力计划的特点规划层次目标与内容长期生产能力规划中期生产能力规划短期生产能力规划目标实现长远生产规划提高生产能力利用率充分挖掘生产能力设备厂房扩建与设备更新设备与技术更新改造提高设备利用强度人员人力资源发展计划职工培训与招聘临时加班临时招聘物资获取资源的计划落实订货计划原料与零件的发送表7-17不同层次的生产能力计划的特点第7章：生产计划２.生产能力核算（１）设备能力核算式中：M为设备组的生产能力（产品数量）；Fe为单台设备的有效工时数；S为设备台数；t为单件工时。当一个设备同时生产多个产品时，设备的生产能力的核算一般采用代表产品或者假定产品来表示。第7章：生产计划应用范例7-7设某车间有生产4种产品：A、B、C、D。这些产品在设备上加工的工时定额与年产量如表7-18。以C作为代表产品的折算系数与折合产量如表7-19。表7-19产品产量与产能核算表产品名称计划产量单位产品工时定额换算系数折合产量(换成代表产品C的产量）以代表产品C计算的能力代表产品①②③④=③/代表产品工时定额⑤=④*②338A50200．525B100300．7575C125401125C为代表产品D2580250合计300275假设设备组有3台机床，两班制生产，每班8小时，每班15分钟休息时间，设备停修率5%。全年以306工作日计算:先计算设备组的年有效工作时间：（台时）以代表产品C计算的能力：（件）上面结果表面，4个产品的计划总产量是300件，折合成代表产品C计算的产量是275件，以代表产品C计算的能力是338件，338>275，因此能力足够。问题：如果以A为代表产品，计算的折合产量是多少？第7章：生产计划２.生产能力核算（２）场地生产能力核算为制造单位产品所需要的生产面积；t为单位产品的所需要的生产时间。式中：F为生产面积的有效利用时间；A为生产面积；第7章：生产计划２.生产能力核算式中：F为计划期内每个工人的有效工作时间；D为作业组的工人数；t工人的平均工时定额。（３）劳动力的生产能力的核算第7章：生产计划３．生产能力需求分析能力需求分析是根据生产计划（根据需求预测制订的初步计划）要求，确定生产设备的数量、场地与人力等资源的需求，即确定生产负荷。确定能力负荷以后，需要做两件事情：一是瓶颈分析，即那个工序（设备）的能力小于负荷．以便今后安排生产计划心中有数。二是要进行能力利用分析．即分析不同的工序或者设备的能力利用率．从而为搭配生产充分利用设备能力提高参考第7章：生产计划４．生产能力与生产计划的平衡及调整生产能力与生产计划的不平衡存在两种情况：（1）生产能力大于任务；（2）生产能力小于生产任务。当生产能力大于生产任务，产生能力过剩时，企业应设法提高能力利用率，减少能力浪费。当能力不足时，应设法进行能力的扩充，以满足计划的实施。生产能力小于需求生产能力大于需求延长工作时间和增加班次增加人员与培训利用外部资源更新设备改进工艺维持库存搭配产品生产开发新产品减少人员减少班次与工作时间表7-21调整生产能力的策略四、服务业的生产计划第7章：生产计划（3）（2）（4）（5）追赶策略是服务业的首选策略。服务业使用短期调节较之长期调节更有效。服务能力与服务业的经营理念与管理模式之间关系甚密。调节生产能力的主要手段是改变人力与场地。服务业的生产能力更有弹性，模糊性。（1）1.服务业的生产计划特点

第7章：生产计划2.服务能力规划的一些策略选择(1)(2)(3)(4)(5)扩大服务领域。利用价格调节需求。服务延伸。扩建新的营业网点。利用促销手段。以上这些能力管理策略，可以分为需求端和供应端两大类，如下图所示。第7章：生产计划服务能力策略开发互补服务业务采用预订系统价格调控措施利用政府和行业宏观政策调控措施与其他服务系统/组织共享能力计划（如航空公司之间的共用航班）增加顾客参与度（采用自助服务系统，如何银行网上自助服务）使用临时工需求端管理策略供应端管理策略员工多元化培训员工工作任务调整图7—14服务能力管理策略与制造企业追求高能力利用率不同的是，在服务企业，能力利用率却不是越大越好，有一个比较恰当的水平。理论和实践经验表明，一般的服务系统，顾客服务需求和服务资源的服务能力之间需要保持一个恰当比例。一般而言，服务能力利用率最佳比率是70%。下面这个图7-15展示了服务能力利用率的不同区间划分。第7章：生产计划3.服务能力利用率的70%原则第7章：生产计划3.服务能力利用率的70%原则案例分析：急救中心救护车队的能力规划出了问题（教材应用范例7-9）阅读教材案例材料，讨论：1.该急救中心的能力利用率是多少？按照图7-15，该能力利用率处于

什么区域？2.该急救中心应如何避免类似的事故，做好应急管理方面的工作？第7章：生产计划与制造企业可以按照预先制定的生产计划来正常运行不同，许多服务型企业除了正常的运营计划以外，还需要一套应急计划系统进行应急管理。原因是服务企业的需求和制造企业的需求不同。制造企业的需求相当平稳，需求可以预计（预测），需求出现有一定规律，因此生产计划的执行相当来说平稳和可控。相反，服务需求波动比较大，突发性现象比较明显，规律难以掌握。当需求突发增加远远超过服务资源的承受能力，服务系统出现服务负荷远大于正常能力的时候，服务系统如果没有应急的措施，会导致服务系统的崩溃或者混乱，这种情况下，仅仅依靠日常的服务运营计划难以保证服务系统的正常。因此为了保证服务系统能在突发需求到来的时候也能应付自如，减少不必要的损失，服务运营系统就必须有一套应急管理系统，制定相应的服务应急计划。第7章：生产计划4.服务应急计划生产计划是企业生产运作活动的指导性文件，企业的各种生产活动都围绕生产计划而展开。本章对生产计划的综合生产计划的基本原理与方法进行了深入的讨论。第一节介绍了生产类型与生产计划的特点、生产计划层次结构、生产计划有效性的策略、滚动生产计划方法等；第二节介绍了综合生产计划的编制方法，包括品种选择、产量决策产品出产进度安排策略等；第三节介绍了生产能力需求与规划的策略，分析了影响生产能力的因素，生产能力核算的方法，生产能力调整的策略等。第四节，介绍服务业的生产计划问题。本章小结第7章：生产计划一、学习目标第8章库存管理与MRP原理1、了解库存问题的分类与特点2、熟悉库存控制系统的策略和应用方法3、掌握经济定货批量和随机库存的安全库存概念和计算方法4、掌握MRP的基本原理与应用策略二、内容提要1、库存管理概述2、独立需求库存的模型3、相关需求库存与MRP原理4、制造资源计划MRPII与ERP本章知识结构图第8章库存管理与MRP原理库存管理概述库存定义库存问题分类库存控制系统库存管理绩效—库存周转独立需求库存管理连续检查库存系统周期检查库存库存分类管理MRP原理MRP基本思想MRP计算逻辑MRP批量问题衡MTPII/ERPMRPIIERP库存管理与MRP原理重点掌握知识点引导案例：RFID与无人机结合：开启库存管理新时代阅读教材案例材料，回答问题：1、与人工库存盘点作业比较，无人机有什么优点？2、你认为未来的库存管理可以实现无人化吗？第8章库存管理与MRP原理一、库存管理概述（一）库存问题分类（二）库存成本（三）库存控制系统（四）库存周转问题（五）库存分类管理第8章库存管理与MRP原理（六）服务业的库存问题第8章库存管理与MRP原理库存问题分类（一）库存问题单周期需求库存多周期需求库存独立需求库存相关需求库存确定型随机型图8-1库存问题的分类图第8章库存管理与MRP原理库存成本（二）库存成本是库存管理的最重要优化目标，了解库存的成本构成对库存管理非常重要。主要的库存成本包括：（1）存储成本资金成本（利息）仓库成本物资损耗与变质成本（２）订货成本（３）缺货成本（４）货物成本第8章库存管理与MRP原理库存控制系统（三）库存决策基本问题：1、何时订货？2、订多少？3、多长时间检查库存？根据对以上问题回答不同，库存系统分两大类：（1）连续检查库存补给系统（2）周期检查库存补给系统第8章库存管理与MRP原理1、连续检查的库存补给系统连续检查库存系统（ContinuousReviewsystem），或者叫再订货点系统（Reorderpointsystem）。它的基本思想是：固定一个订货点，不断监控库存水平的变化，当库存余额降低到订货点以下时，即发出一次订货。连续检查库存控制系统的决策是订货点和订货量。连续检查库存系统有两种策略，本书介绍的是定量订货系统，叫（Q,R）系统。也叫固定量系统，因为每一次订货数量相等。第8章库存管理与MRP原理1、连续检查的库存补给系统Q3RQ1Q2时间库存量现有库存需求发生，连续检查计算库存余额余额〈=订货点发出订货否是到货图8-2连续检查库存补给系统运行模式第8章库存管理与MRP原理２、周期检查库存补货系统周期检查库存补给系统(Periodicalreviewsystem),也叫定期订货系统（Fixedtimeperiodsystem），也叫固定间隔期系统和周期盘存系统等。这种系统的基本思想是固定一个库存补给期t，每当达到库存补给期的时候，就对仓库进行盘查，计算库存余额，发出一次订货。在两次订货的间隔期间，库存按照需求不断减少。当库存满足需求时发货，而不满足的需求要等到下一次订货期到来时再补给（也就是延迟交货）。第8章库存管理与MRP原理２、周期检查库存补货系统Q1Q2Q3Q4Q5t

tttt时间库存量现有库存计算订货量检查库存，计算库存余额发出订货到达检查期？库存满足需求？延迟交货等待检查是否是否到货图8-3周期检查库存补给系统运行模式第8章库存管理与MRP原理不同库存系统的应用选择

（1）适用连续检查库存系统的情况一般而言，库存管理费用低、物品容易计数、缺货费用高、贵重的物资、需求没有周期性、市场上容易采购的物品、需求时间与订货提前期短等物资可以采用连续检查的库存控制策略。（2）适应周期检查库存的情况如下的物资比较适合采用周期检查补给系统：库存管理费用高而且库存检查时间长的物资、需求有周期性（如季节性）的物资、不容易计数的物资、缺货费用低的物资、需求时间与订货时间长的物资、需要统一采购的物资。第8章库存管理与MRP原理库存周转问题（四）从管理的角度看，库存是成本问题，因此库存多，资金积压多，成本大，因此为了减少库存成本，一般企业都采用各种措施加快库存物资的流动速度。反映库存流动速度的指标是库存周转率，或者库存时间。1.库存周转率，也叫库存周转次数

它代表一定时期的库存库存流动速度，周转率高，也就是周转次数多，说明库存流动速度快。库存周转率=年销售量平均库存量第8章库存管理与MRP原理2.库存周转时间，也叫库存维持时间库存周转时间代表库存在仓库的停留时间，因为周转速度快的库存，仓库停留时间短，因

此周转时间和周转率之间有一定关系。库存周转时间=平均库存量年销售量*365（天）（年）=平均库存量年销售量不同行业不同物品的库存周转率不一样。一般，快速消费品的库存周转率比较高，比如奶制品，保鲜食品。耐用消费品，比如，家电的库存周转率比较低。第8章库存管理与MRP原理库存ABC分类管理（五）当库存物料比较多的时候，企业不可能对每一种物料采用同一种方法管理，为了提高库存效率，一般采用分类管理方法，其中最重要的分类管理方法是ABC分类管理法。这个方法是按照物料的资金总额和数量进行分类，资金占用大，品种数量少的重要度高，反之，资金占用少，品种数量多的物料重要性低。依据这样的原则把物料分为A、B、C三类：Ａ类物料：资金占用70%（50∽90%之间），品种数量占10%（3∽20%之间）；B类物料：资金占用25%（10∽35%之间），品种数量占25%（10∽35%之间）；C类物料：资金占用65%（50∽70%之间)，品种数量占5%（3∽15%之间）。第8章库存管理与MRP原理服务业的特殊库存问题（六）（1）医院的药品和血液库存问题

血液的库存属于短生命周期产品，

需求波动大，受自愿献血的供给

量影响。（2）新零售商品库存问题

库存周转快，需求波动

大，采用连续库存补给

策略。（3）酒店客房和航空座位存量控制问题

通过收益管理策略（需求、价格与能力的

调节策略），比如利用超售策略调节能力

和供给的矛盾。（4）电力库存问题

利用存储特殊的电力存储身

设备对淡季多余的电力存储

起来，以备旺季供应。第8章库存管理与MRP原理课堂录像观看案例讨论：库存管理企业现场教学录像片—库存管理理论及其在电子制造企业的实践一、连续检查库存控制系统库存决策模型（一）经济订货批量模型（二）价格变动的经济订货批量模型（数量折扣模型）（三）随机需求的库存模型第8章库存管理与MRP原理第二节独立需求库存的模型

二、周期检查库存控制系统库存决策模型第8章库存管理与MRP原理经济订货批量模型（一）（1）模型假设1）需求率固定；2）订货提前期固定；3）订货费用与批量无关；4）不允许缺货；5）一次性交货；6）存储成本是存储量的线性函数；7）产品的价格固定。第8章库存管理与MRP原理（2）模型库存总成本=货物成本+订货成本+存储成本，即：时间订货提前期库存量斜率等于需求率订货量Q订货点R图8-4确定型连续检查（Q,R）策略经济订货模型第8章库存管理与MRP原理1）订货量

（8-2）2）订货点

R=L·d(8-3)应用范例8-1某公司对某产品的需求D=600件/月，订购成本C0=30元/次,订货提前期3天，单位货物存储成本为每月按货物价格的10%计算，单价C=12元/件，求经济订货批量Q*、每月订货次数、订货点。（每月按30天计算）第8章库存管理与MRP原理（1）订货量：（件/月）（2）月订货次数n=D/EOQ=600/173=3.45=4次/月（3）订货点R=(600/30)*3=60件第8章库存管理与MRP原理价格变动的的经济订货批量模型（二）价格订货批量0Q1Q2

C1C2C3图8-9按批量折扣的价格曲线C1={Q<Q1}C2={Q1<=Q<Q2}C3={Q>=Q2}订货批量越小，价格越高，反之，订货批量越大，价格越低应用范例8-2某公司的采购部门正准备向某供应商进购一批商品，该公司根据需求分析，每年需要的量相对稳定，每年需要2000台，订货费用每次是50元，单位物品的年库存费用为价格的20%。供应商为了刺激该公司多采购，采用了一定的价格优惠条件，如表7-1所示。确定最佳的订货策略。第8章库存管理与MRP原理订货量单位价格1-249250-499500-99920．00(C1)19．50(C2)18．75(C3)批量增大价格升高批量大，价格低分别计算不同价格条件下的经济批量。价格为18.75时的经济订货批量230（不在优惠范围内，不可行）226（不在优惠范围，不可行）价格为19.5时的经济订货批量价格为20时的经济订货批量224（在优惠范围）第8章库存管理与MRP原理224226230500250C1=20C2=19.5C3=18.75价格c1的成本曲线38637.537866398833988740894Q1*Q2*Q3*价格c2的成本曲线价格c3的成本曲线价格C1的优惠批量范围

1<=Q<249价格C2的优惠批量范围250<=Q<490C3的优惠批量范围(>=500)实线部分为批量可行的成本曲线虚线部分为批量不可性的成本曲线Q1*在价格C1的优惠批量范围内，为可行点，Q2*,Q3*都不在优惠批量范围内，不可行。第8章库存管理与MRP原理比较批量为224时、250（价格为19.50）、500（价格为18.75）的总成本，选择一个最低成本的批量。

408933988738637另外两个不可行的批量总成本计算如下：

从以上结果看，虽然Q3*的总成本是最低的，但是因为其不在优惠批量范围内，因此最后，选择批量为500作为最佳订货批量。第8章库存管理与MRP原理随机需求条件下库存订货决策（三）前面介绍的是确定条件下的库存决策。在随机条件下，库存决策和前面的决策不同，需要考虑库存服务水平问题。考虑随机条件的库存问题叫随机库存问题，随机库存问题比较复杂，有（1）需求随机，订货提前期固定；（2）需求固定和订货提前期随机；（3）需求和订货提前期都随机等不同情形。这里主要介绍的是需求是随机的，订货提前期是固定的情形。下面介绍在随机需求条件下，连续检查的定量订货系统下的库存订货点和订货量的决策问题。下面这个图是随机需求，交货期固定的定量订货系统的库存变化曲线。第8章库存管理与MRP原理随机需求条件下库存订货决策（三）提前期LL时间库存量QQR图8-8需求变化，提前期稳定的（Q,R）策略库存订货模型第8章库存管理与MRP原理（1）库存服务水平随机需求环境下，订货提前期内的需求是随机的，因此当交货到达的时候，库存水平可能大于0，也可能等于0，也可能小于0（缺货）。经常性的缺货导致顾客不满，甚至顾客流失，因此需要确定一个最佳的订货点。使得当订货到达（交货）的时候，缺货的概率最小，即服务水平最大。对于定量订货系统，库存服务水平通常用订货提前期内的需求小于等于订货点的概率，即：库存服务水平和缺货概率之间的关系是：服务水平+缺货概率=1订货点、库存服务水平和缺货概率的关系可以用下图表示第8章库存管理与MRP原理图8-9订货点与服务水平、缺货概率的变化关系上图横坐标表示订货点从左到右增加的时候，纵坐标的库存服务水平从上到下从最开始的0先快速增加，后缓慢增加到1，而缺货概率从上到下从最开始的1快速减少，后缓慢减少到0。当一个最佳的订货点为R时，此时的服务水平为一个接近1的数（比如95%），而缺货概率就是一个接近于0的小数，1-95%=5%。订货点水平1001缺货概率服务水平最佳订货点R第8章库存管理与MRP原理（２）订货点订货点=订货提前期内的平均需求+安全库存其中：—服务水平的标准正态分布系数—提前期内需求的标准差，

L—订货提前期SS—安全库存，—单位时间的需求标准差—提前期内的需求平均值第8章库存管理与MRP原理（３）订货量在需求随机的情况下，经济订货批量也可以用前面的确定型情况的做法，用总成本最小化的

策略，求得最经济的订货批量。可以得到如下公式：上面公式和前面的经济订货批量模型的分子项多了第2项是缺货成本，这个成本统计比较小，对订货量影响不大，因此，为了简便,一般在随机情况下订货量仍采用基本的经济订货批量模型:应用范例8-3某公司产品每月醫求呈正态分布，平均值400台/月，标准差为30台/月，订货提前期15天，订货成本为每次100元，存储成本每台每年5元。公司希望不缺货的概率是95%。请用订货点方法确定订货策第8章库存管理与MRP原理解:这是一个随机型的订货问题。求解步骤如下:Q*=EOQ=

(2)订货因为不缺货的概率为95%，也就是服务水平为95%。查标准正态分布表，得到服务系数(1)经济订货批量

二、周期检查库存补给系统的库存决策第8章库存管理与MRP原理1.库存检查周期（库存补给期）的确定（t）（1）经验法（2）经济订货间隔期法第8章库存管理与MRP原理2.订货量确定(8-10)式中：

其中安全库存根据随机模型的特点而定。如果是需求正态分布，而提前期固定的情形，则有：（8-11）安全库存为：应用范例8-5：某公司销售的一种产品，单价为100元，每天需求的平均值为100，标准偏差为15，订货提前期为2周（14天），订货费用为每次100元，单位货物年存储费用为10元，要求用户满足率达到95%，试确定经济盘点周期、安全库存量和最高库存水平。每年按365天计算。第8章库存管理与MRP原理（1）经济盘点周期0.0234(年)=8.54天=9天

（2）安全库存为因为公司要求用户满足率为95%，即服务水平达到95%，查表7-3得，z=1.64

118（3）最高库存水平2418

（4）年库存成本=3658544（元）

课堂讨论：VMI库存管理阅读教材运作聚焦：“VMI改变库存的管理权”回答问题：1、VMI的库存管理和传统的库存管理有什么不同？2、实施VMI库存管理需要什么条件？第8章库存管理与MRP原理三、物料需求库存与MRP原理（一）相关需求库存的特点（二）MRP的输入（三）MRP的输出（四）MRP的运算逻辑（五）MRP的批量问题第8章库存管理与MRP原理第8章库存管理与MRP原理相关需求库存问题的特点（一）1．制造过程的原材料、半成品的库存是相关需求库存问题，它们的需求量由产

品的装配关系决定。2．最终产品的需求一经确定，其原材料、零部件的需求可以按照一定的装配关

系计算出来，因此对原材料、半成品等相关需求进行预测是没有意义的。３.采用独立需求库存管理的订货点方法处理相关需求库存问题，会导致更大的

需求波动，因此订货点方法用于处理相关需求问题既不经济也不合理。第8章库存管理与MRP原理相关需求库存问题的特点（一）由于相关需求库存问题的特点，利用传统的库存订货点方法进行库存控制不经济，于是一种新的库存控制方法---物料需求计划（MRP(materialsrequirementplanning)在20世纪70年代出现。MRP原理如下图。物料需求计划（物料分解）主生产计划生产什么库存信息产品结构现有什么用到什么采购计划订货日期到货日期数量加工计划开工日期完工日期数量第8章库存管理与MRP原理相关需求库存问题的特点（一）MRP原理实际回答了任何制造企业的生产组织过程都需要回答如下四个问题：（1）要生产什么（产品需求与进度计划）？（2）要用到什么（产品结构与资源）？（3）已经有了什么（现有库存有多少？）？（4）什么时候需要？各要多少？正因为这四个问题是任何制造业生产组织都要回答的问题，所以可以把它叫做“制造业基本方程”或“制造业通式”。第8章库存管理与MRP原理物料需求计划的基本输入（二）1．主生产计划2．产品结构文件3．库存状态文件主生产计划，英文叫MPS(masterproductionschedule).主生产计划是把综合生产计划转化为具体的产品（或独立零件）出产进度计划，它是综合生产的具体化与细化(综合生产计划一般是以月为计划单位，而主生产计划则把这种月计划分解为以周为单位的计划，同时把大类计划分解为小类，比如自行车类产品的综合计划分解为具体型号自行车的主生产计划量）。主生产计划在综合生产计划与物料需求计划中间架起一座桥梁。第8章库存管理与MRP原理1．主生产计划第8章库存管理与MRP原理综合生产计划与主生产计划的关系综合生产计划123抽屉6011202000书桌300150项目月主生产计划第8章库存管理与MRP原理1．主生产计划（1）主生产计划的输入信息主生产计划是根据实际的需求信息制订出产品的出产进度计划，主生产计划的

需求来源主要有：①预测；②客户订货；③库存；④其他需求（如服务备件、厂际需求）。除了以上的需求信息外，制订一个主生产计划还需要产品提前期、生产能力等数据。第8章库存管理与MRP原理1．主生产计划（2）主生产计划的时间标准主生产计划的时间标准包括计划时间单位、计划期。因为主生产计划是综合生产计划的分解，所以主生产计划的时间单位与综合生产计划的时间单位有关，如果综合生产计划的时间单位是月，那么主生产计划的时间单位一般是周。第8章库存管理与MRP原理1．主生产计划（