大学组织行为学《领导与权力》案例教学课件

组织行为学领导与权力组织行为学案例教学案例教学2026年课程导览01权力与领导厘清核心概念，辨析权力权威与领导02领导理论演进梳理特质行为与权变理论脉络03权力运作机制解析权力来源依赖关系与影响策略04案例深度剖析以真实情境研讨领导与权力博弈05领导力实践反思回归自身构建个人领导力路径SECTION01权力与领导先分清概念，再谈运用权力、权威与领导，三者如何区分？厘清三个核心概念概念不清，讨论必乱权力强调影响能力，不必然被认可权威强调合法性，是被认可的权力领导强调目标导向，核心在于有人愿意追随权力、权威与领导，三者层次不同概念核心内涵关键来源权力影响他人行为的能力资源、职位、关系权威被认可的合法权力制度、传统、认同领导引导他人达成目标的过程影响力与追随权力到底是什么权力不是职位，而是关系“职位能带来权力，但并非权力的唯一来源。一个人即便没有正式职位，也可能凭借专业、人格或资源拥有巨大影响力。”权力是影响他人行为、改变他人态度或结果的能力，其本质存在于人与人之间的关系中潜在性权力是一种能力储备，未使用不等于不存在关系性权力存在于双方关系中，脱离对象无所谓权力不对称性权力往往是不对等的，但并非单向情境性同一人在不同情境中权力大小差异明显权威的三种类型被自愿服从的权力，才最稳固现代组织以法理型权威为主导魅力型权威易建立，但难以制度化和传承三者常混合存在，需识别其主导类型权威的合法性来源可归纳为三种理想类型权威类型合法性基础典型情境传统型沿袭的习惯与惯例世袭、家族传承法理型制度与规则的授权现代组织、政府魅力型个人超凡特质与感召领袖、创业英雄领导的内涵与本质领导的本质是影响力领导是引导和影响个体或群体，在一定情境下为实现共同目标而努力的过程。目标性领导指向共同目标的达成影响性领导依靠影响力而非单纯命令追随性真正的领导以自愿追随为前提情境性有效的领导方式随情境而变管理者职位赋予的标签领导者持续获得追随的过程VS领导者与管理者管理者维持秩序，领导者推动改变优秀的管理者需要领导力，优秀的领导者也需管理能力组织中两者缺一不可，失衡则陷入混乱或停滞领导者与管理者并非对立，而是功能互补管管理者关注点秩序与效率手段计划、控制对象事务与流程目标把事情做对领领导者关注点方向与变革手段愿景、激励对象人与意义目标做对的事情SECTION02领导理论演进理论是分析案例的透镜从特质到权变，领导研究走了多远？领导特质理论英雄造时势，还是时势造英雄特质理论：领导者天生具备某种素质早期研究聚焦体格、智力、自信、决断力等特质主张领导者拥有区别于常人的稳定特质后期扩展扩展到大五人格中的尽责性与外向性强调领导者天生具备某种素质主要局限未能找到普适的领导特质清单忽略了情境对领导有效性的影响难以解释同一人在不同环境中表现不同特质理论未能找到普适清单，情境的力量不容忽视领导行为理论领导力可以被训练关注点从领导者是什么样的人，转向领导者做了什么两个核心行为维度结构维度关注任务、明确职责、制定标准关怀维度关注关系、尊重下属、建立信任维度组合形成的四种领导风格高结构高关怀：通常带来较高绩效与满意度低结构低关怀：绩效与满意度普遍偏低单高型：短期有效，长期易失衡领导权变理论没有最好的领导方式，只有最合适的方式领导有效性取决于领导风格与情境的匹配程度关键情境要素3项任务结构任务是否明确、可标准化职位权力领导者掌握多少正式权限上下级关系领导者与下属的信任程度核心结论3项情境有利或不利任务导向更有效情境中等关系导向更有效诊断能力领导者需具备诊断情境的能力先看清情境，再选择风格——情境诊断是权变领导的第一步领导-成员交换理论领导者的时间，从不平均分配领导者与不同下属会建立起质量不同的关系内圈成员获得更多信任、资源与机会回报以更高投入外圈成员局限于正式契约互动较少，投入有限这一理论解释了为何同样努力，员工得到的支持却不同团队中"圈内圈外"分化对公平感的冲击管理启示：领导者应觉察自己的亲疏偏好，主动扩大高质量关系范围。变革型与交易型领导一个交换利益，一个激发超越交交易型领导交换与奖惩基础交换与奖惩关注完成任务、纠正偏差效果维持稳定绩效变变革型领导愿景与感召基础愿景与感召关注激发潜能、超越自我效果推动深层变革理想化影响以榜样赢得认同感召性愿景描绘有吸引力的未来智力激发鼓励创新与质疑个性化关怀关注每个人的成长SECTION03权力运作机制权力藏在依赖关系里权力从何而来，又如何发挥作用？权力的五种来源权力来源不同，影响方式不同学者弗兰奇和雷文将组织中的权力来源归纳为五类。个人权力通常带来更高的承诺与满意度法定权来自正式职位与制度授权奖赏权来自给予奖励的能力强制权来自施加惩罚的能力专家权来自专业知识与技能参照权来自他人的认同与敬佩职位权力法定权奖赏权强制权个人权力专家权参照权依赖关系：权力的根基他人越依赖你，你越有权力依赖程度取决于三个因素控制关键资源的人，往往拥有超出职位的权力信息、人脉、专业能力都可成为依赖来源“他人越依赖你，你越有权力。”权力的实质是依赖关系：当一方掌握的资源是另一方所需且难以替代时，依赖便产生权力重要性所掌握资源对他人是否关键稀缺性资源是否难以获得不可替代性是否存在其他替代来源影响策略与运用有权力不等于会用权力常见影响策略理性说服以事实与逻辑打动人情感诉求唤起认同与热情交换协商以互利换取配合结盟借力联合他人增强影响坚持主张反复强调、持续施压策略有效性取决于

权力基础

与

关系质量过度依赖强制与施压，短期有效、长期损伤信任权力需要通过具体的影响策略转化为实际效果组织政治与权力博弈有组织的地方，就有政治关键不是消灭政治，而是让政治行为在规则内运行。组织政治指个体或群体为获取和运用权力而采取的非正式行为常见表现形式资源与预算的竞争通过联盟扩大话语权信息控制与选择性沟通为个人形象进行印象管理两面性消极面内耗、信任受损、目标偏移积极面促进议题竞争、暴露真实分歧权力的失衡与制衡绝对的权力，必然走向滥用权力失衡表现决策独断，忽视不同意见信息被过滤，问题难以上达下属被动服从，创新意愿下降领导者自我认知逐渐失真制度层面分权设计流程监督畅通反馈渠道个人层面保持自省主动听取反调接受监督SECTION04案例深度剖析在情境中读懂权力真实组织里，领导与权力如何交锋？案例分析框架先看清结构，再判断优劣1情境识别任务特征/组织环境/外部压力2权力盘点各方拥有哪些权力来源3依赖分析谁依赖谁/依赖程度如何4策略还原当事人采取了哪些影响策略5效果评估目标是否达成/关系是否受损6替代方案是否有更优的领导方式分析时避免简单贴“好人坏人”标签，而应关注

结构与情境

的约束。案例一：变革中的阻力推动变革，首先要读懂阻力新任负责人拥有正式职位与考核权限，却难以获得真正的配合情境描述新任负责人希望快速落地，却遭遇中层普遍消极应对部分资深主管凭借对业务和人员的深厚掌握，暗中延缓执行一线员工持观望态度负责人拥有正式职位与考核权限，却难以获得真正的配合冲突焦点正式权力与专家权力的错位变革目标与既得利益的碰撞信任缺失导致的影响失效案例二：非正式的影响力没有头衔，也能引领方向研讨问题：正式领导者应如何与这类影响力节点共处？情境描述某项目团队中，一位资深技术骨干并未担任管理职务每当关键决策出现分歧，团队成员往往先征询他的意见他善于用数据和事实说话，乐于分享经验，也常在他人遇到难题时主动帮助久而久之，他的判断成为团队事实上的决策依据，甚至影响负责人的最终拍板权力来源分析专家权掌握关键技术，难以替代参照权赢得尊重与信任信息权处于信息交汇中心案例研讨：如何处置两难之处，尽显领导智慧哪种方案更有利于长期的团队健康？情境描述部门负责人发现，一位业绩突出的下属在团队中形成了自己的小圈子常常绕过正式流程直接推动事项，效率很高但也让其他成员感到被边缘化负责人既不愿打击积极性，又担心团队规则被架空可选路径公开肯定其贡献，同时明确流程边界赋予其正式职责，把非正式影响纳入正轨调整分工，稀释其过强的依赖地位暂不干预，观察后续影响案例启示与规律案例的价值，在于提炼可迁移的规律案例的价值，在于提炼可迁移的规律共性规律权力结构决定行为空间：谁掌握稀缺资源，谁就拥有话语权。职位权力有限度：缺乏个人权力支撑，正式职权难以落地。依赖是双刃剑：过度依赖个别人，组织便承担脆弱性。信任是影响力放大器：关系质量决定说服成本。规则的确定性是遏制权力无序博弈的根本。优秀的领导者，既懂得用权，更懂得让权力被制度承载。SECTION05领导力实践反思领导力始于自我觉察从今天起，你如何修炼自己的领导力？我的权力地图领导力的起点，是看清自己我最依赖哪一种权力|哪一种权力是我当前的短板|离开现有职位，我还剩多少影响力对照五种权力来源，审视自己当前的权力状况法定权我在团队或组织中有正式职责吗奖赏权我能为他人提供什么价值强制权我对他人的约束力有多强专家权我的专业能力是否难以替代参照权他人是否愿意认同和追随我领导力发展方向从依赖职位，到依靠影响力领导力发展可聚焦三条路径：积累个人权力、提升情境判断、修炼影响力技巧积累个人权力深耕专业，建立不可替代的专长主动助人，积累信任与口碑承担关键任务，进入信息与资源中心提升情境判断学会诊断任务结构与团队状态根据情境调整领导风格，而非固守一种修炼影响力技巧多用理性说服与情感诉求，慎用强制施压通过倾听和反馈提升关系质量从课堂到行动知识只有落地，才算真正掌握1识别非正式影响者在下次小组合作中，主动识别团队的非正式影响者2练习说服与联盟用一次项目机会，刻意练习理性说服与联盟策略3分析权力来源记录一次自己被他人影响的经历，分析对方的权力来源4每周复盘每周复盘：本周我用的是哪种权力，效果如何不要追求立刻成为领导者，而要持续积累被信任的理由小组研讨任务在讨论中检验自己的理解小组研讨任务：围绕案例情境完成六步剖析与领导应对方案结构化研讨，促进协作学习与观点碰撞研讨步骤01每组选择本课中的一个案例情境02运用案例分析框架完成六步剖析03梳理各方权力来源与依赖关系04提出一套可行的领导应对方案05准备口头汇报并向其他组提问成果要求核心观点明确，逻辑链条完整需引用至少两个本课理论概念