《现代企业》-第六章

第一节现代企业战略管理概述一、企业战略的定义、特点、构成要素及层次体系（一）企业战略的定义战略一词运用于企业经营管理，是指一个企业为了实现它的长远目标和重要使命而作出的长期计划。企业要在复杂多变的环境中求得生存和发展，必须对自己的经营管理行为进行长期的、通盘的谋划。（二）战略的特点1.全局性2.长远性3.竞争性4.风险性5.创新性6.社会性下一页返回第一节现代企业战略管理概述（三）企业战略的构成要素1.产品与市场领域产品与市场领域是指在企业战略中要描述清楚现在企业生产经营的产品类型，这些产品服务的顾客是谁，其市场范围多大；将来企业生产经营的产品类型，产品服务的顾客是谁，其市场范围多大。并且，要明确现在企业产品和市场领域和未来产品和市场领域之间的联系。2.成长方向成长方向是指企业在发展过程中可选择的发展方式。安索夫根据企业的产品范围和市场范围，把成长方向分为四种方式，如表6-1所示。上一页下一页返回第一节现代企业战略管理概述（1）市场渗透。市场渗透是指现有产品与现有市场相结合的成长方向，产品与市场都没有变化。（2）市场开拓。市场开拓是指企业利用现有产品开拓新的市场。（3）产品开发。产品开发是指企业服务的市场不变，而产品不断更新换代。（4）多角化经营。多角化经营是指由新产品和新市场领域组合而形成的企业成长方向。上一页下一页返回第一节现代企业战略管理概述3.竞争优势竞争优势是指企业在与同行企业竞争时所表现出来的优势项目或强项，它反映了企业的竞争实力，决定了企业在行业中的竞争地位，决定了企业的经营业绩。4.协同效应协同效应就是通过若干因素的有效组合，以达到比单个因素的单独作用更大的效果。简单地说，就是通过联合和合作，来实现更大的发展目标，即达到1+1>2的效果。上一页下一页返回第一节现代企业战略管理概述（四）战略的层次体系企业战略可以划分为三个层次：公司战略、业务单位（竞争）战略和职能战略。一般而言，在竞争领域的三个层面上，公司战略指导和影响业务单位战略，业务单位战略则统领和整合职能战略。战略的层次体系如图6-1所示。1.公司战略公司战略，或称总体战略，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。总体战略的对象是企业整体。在大中型企业里，特别是多种经营的企业里，总体战略是企业经营战略中最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。上一页下一页返回第一节现代企业战略管理概述从企业战略管理的角度来看，总体战略的侧重点有以下三个方面：第一，企业使命的确定。即企业最适合于从事哪些业务领域，为哪些消费者服务以及向哪些领域发展。第二，战略经营单位的划分以及战略事业的发展规划。第三，关键的战略经营单位的战略目标。2.业务单位（竞争）战略企业竞争战略能够解决企业如何选择所经营的行业和如何选择企业在一个行业中的竞争地位等问题，包括行业吸引力和企业的竞争地位。行业吸引力是指行业中企业长期平均盈利能力和决定长期平均盈利能力的各种因素所决定的各个行业对企业的吸引能力，一个企业所处行业内的平均盈利能力是决定这个企业盈利能力的一个重要因素。上一页下一页返回第一节现代企业战略管理概述行业吸引力和竞争地位两者都可以因企业进入或退出行业而改变。行业吸引力部分地反映了一个企业几乎无法施加影响的那些外部因素，而通过竞争战略的选择，企业可以在相当程度上增强或削弱一个行业的吸引力；同时，一个企业也可以通过对其竞争战略的选择显著地改善或减弱自己在行业内的地位。因此，竞争战略不仅是企业对环境作出的反应，而且是企业从对自己有利的角度去改变自己的环境。上一页下一页返回第一节现代企业战略管理概述3.企业职能战略企业职能战略是为实现企业总体战略而对企业内部的各项关键的职能活动作出统筹安排。企业的总体战略和竞争战略分层次地表明了企业的产品、市场、竞争优势和基本目标，规定了企业的核心任务和总的方向。而企业要实现这样的战略设想，必须通过有效的职能活动来运用资源，使企业的人力、物力和财力与其生产经营活动的各个环节密切结合，与企业的总体战略和竞争战略协调一致才有可能成功。企业的职能战略包括财务战略、人力资源战略、研究与开发战略、生产战略、营销战略等。在职能战略的指导下，在职能部门中表现出的专业管理包括：企业财务管理、人力资源管理、技术研究与开发管理、生产管理、销售管理。上一页下一页返回第一节现代企业战略管理概述二、企业战略管理的定义、战略管理的过程（一）企业战略管理的定义现在我们通常将战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。上一页下一页返回第一节现代企业战略管理概述（二）战略管理的过程战略分析、战略选择和战略实施共同构成了企业的战略循环（见图6-2）。（二）战略管理的过程战略分析、战略选择和战略实施共同构成了企业的战略循环（见图6-2）。外部环境将给企业带来机会或是威胁，了解环境对企业的影响对企业战略分析至关重要。(2)内部环境分析。内部环境分析可以从企业的资源与能力、企业的核心能力等几个方面展开。上一页下一页返回第一节现代企业战略管理概述2.战略选择企业在战略选择阶段要考虑可选择的战略类型和战略选择过程两个方面的问题。(1)可选择的战略类型。①总体战略选择。总体战略选择包括发展战略、稳定战略、收缩战略三种基本类型。②业务单位战略选择。业务单位层面的竞争战略包括成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种基本类型。③职能战略选择。职能战略包括市场营销战略、生产运营战略、研究与开发战略、人力资源战略、财务战略、信息战略等多个职能部门的战略。上一页下一页返回第一节现代企业战略管理概述(2)战略选择过程。制定战略选择方案。在制定战略过程中，可供选择的方案越多越好。评估战略备选方案。评估备选方案通常使用三个标准：一是适宜性标准，即考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了企业的劣势，是否利用了外部环境提供的机会，将外部威胁削弱到了最低程度，是否有助于企业实现目标；二是可接受性标准，即考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受；三是可行性标准，即考虑企业是否有相应的资源和能力来实施该战略。选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。上一页下一页返回第一节现代企业战略管理概述3.战略实施战略实施就是将战略转化为行动，为了将战略付诸实施，需制定一些关键的决策。(1)为使战略成功，企业需要有一个有效的组织结构。制定组织结构涉及如何分配企业内的工作职责范围和决策权力，需要作出如下决定：①企业的管理层次数目是高长型还是扁平型结构。②决策权力集中还是分散。③企业的组织结构类型能否适应公司战略的定位，等等。(2)人员和制度的管理颇为重要。人力资源关系到战略实施的成功与失败，而采用什么样的体制管理企业也是不可忽视的问题。上一页下一页返回第一节现代企业战略管理概述(3)公司政治扮演着重要角色。企业内部各种团体有其各自的目标和要求，而许多要求是互相冲突的，因而公司政治活动是企业的一部分。这些利益冲突会导致各种争斗和结盟，在企业战略管理过程中发挥一定的作用。(4)战略实施涉及选择适当的组织协调和控制系统。战略实施离不开企业内各单位的集体行动和协调，企业必须确定采用什么标准来评价各下属单位的效益，控制他们的行动。(5)要保证战略实施成功，必须要协调好企业战略、结构、文化和控制诸方面。不同的战略和环境对企业的要求不尽相同，所以要求要有不同的结构设置、文化价值观和控制体系。上一页返回第二节

企业战略环境分析一、企业宏观环境分析宏观环境分析包括：政治法律环境分析、经济环境分析、社会文化和自然环境分析、科学技术环境分析四个方面。1.政治法律环境分析（p—political）政治法律环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面。这些因素常常制约、影响企业的经营行为，尤其是影响企业较长期的投资行为。（1）政治环境分析的主要因素。政治环境主要分析国内的政治环境和国际的政治环境。下一页返回第二节

企业战略环境分析国内的政治环境包括以下一些要素：政治制度；政党和政党制度；政治性团体；党和国家的方针政策；政治气氛。国际政治环境主要包括：国际政治局势；国际关系；目标国的国内政治环境。（2）法律环境分析的主要因素。①法律规范，特别是和企业经营密切相关的经济法律法规，如《公司法》《中外合资经营企业法》《合同法》《专利法》《商标法》《税法》《企业破产法》等。上一页下一页返回第二节

企业战略环境分析②国家司法执法机关。在我国主要有法院、检察院、公安机关以及各种行政执法机关。③企业的法律意识。企业的法律意识是法律观、法律感和法律思想的总称，是企业对法律制度的认识和评价。

④国际法所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境。上一页下一页返回第二节

企业战略环境分析2.经济环境分析（E—economic）经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况和国家经济政策。企业的经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成。（1）社会经济结构。社会经济结构指国民经济中不同的经济成分、不同的产业部门以及社会再生产各个方面在组成国民经济整体时相互的适应性、量的比例及排列关联的状况。社会经济结构主要包括五方面的内容，即产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构，其中最重要的是产业结构。上一页下一页返回第二节

企业战略环境分析（2）经济发展水平。经济发展水平是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水准。反映一个国家经济发展水平的常用指标有国民生产总值、国民收入、人均国民收入、经济发展速度、经济增长速度等。（3）经济体制。经济体制是指国家经济组织的形式。经济体制规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门的关系，并通过一定的管理手段和方法，调控或影响社会经济流动的范围、内容和方式等。（4）宏观经济政策。宏观经济政策是指国家、政党制定的一定时期国家经济发展目标实现的战略与策略，它包括综合性的全国经济发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策、金融货币政策、劳动工资政策、对外贸易政策等。上一页下一页返回第二节

企业战略环境分析3.社会文化及自然环境分析（S—social）社会文化环境包括一个国家或地区的社会性质、人们共享的价值观、人口状况、教育程度、风俗习惯、宗教信仰等各个方面。自然环境包括地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素。从影响企业战略制定的角度来看，社会文化环境可分解为人口、文化两个方面。（1）人口因素。人口因素对企业战略的制定有重大影响。（2）文化环境。文化环境对企业的影响是间接的、潜在的和持久的。文化的基本要素包括哲学、宗教、语言与文字、文学艺术等，它们共同构筑成文化系统，对企业文化有重大的影响。上一页下一页返回第二节

企业战略环境分析（3）自然环境。自然环境是企业赖以生存的基本环境。自然环境的优劣不仅影响企业的生产经营活动，而且影响一个国家的经济结构和发展水平，使经济环境和人口环境等均受到连动影响。4.科学技术环境分析（T—technological）企业的科学技术环境指的是企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。粗略划分企业的科技环境，大体包括四个基本要素：社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策和科技立法。上一页下一页返回第二节

企业战略环境分析（1）社会科技水平。社会科技水平是构成科技环境的首要因素，它包括科技研究的领域、科技研究成果门类分布及先进程度和科技成果的推广和应用三个方面。（2）社会科技力量。社会科技力量是指一个国家或地区的科技研究与开发的实力。（3）国家科技体制。科技体制是指一个国家或地区的科技研究与开发实力。

（4）国家科技政策和科技立法。国家的科技政策与科技立法指的是国家凭借行政权力与立法权力，对科技事业履行管理、指导职能的途径。

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企业战略环境分析二、企业产业环境分析迈克尔·波特认为，在每一个产业中都存在五种基本竞争力量，即潜在进入者、替代品、供应者、购买者与现有竞争者间的抗衡，这五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率。如图6-3所示。（一）潜在进入者的进入威胁潜在进入者将从两个方面减少产业内现有企业的利润：第一，进入者瓜分原有的市场份额获得一些业务;第二，进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，将导致整个行业内平均利润的下降。上一页下一页返回第二节

企业战略环境分析对于一个产业来说，进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击，统称为进入障碍，前者称为“结构性障碍”，后者称为“行为性障碍”。1.结构性障碍波特指出存在七种主要的结构性障碍：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策。这七种主要障碍又可归纳为三种主要进入障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势。上一页下一页返回第二节

企业战略环境分析（1)规模经济。规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。（2)现有企业对于关键资源的控制。现有企业对于关键资源的控制一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。（3)现有企业的市场优势。现有企业的市场优势主要表现在品牌优势上。上一页下一页返回第二节

企业战略环境分析2.行为性障碍(战略性障碍)

行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍。报复手段主要有两类：（1)限制进入定价。限制进入定价往往是在位的大企业报复进入者的一个重要武器，特别是在那些技术优势正在削弱而投资正在增加的市场上，情况更是如此。（2)进入对方领域。进入对方领域是寡头垄断市场常见的一种报复行为，其目的在于抵消进入者首先采取行动可能带来的优势，避免对方的行为给自己带来风险。上一页下一页返回第二节

企业战略环境分析（二）替代品的替代威胁替代品往往是新技术与社会需求的产物。老产品能否被新产品替代，主要取决于两种产品的“性能—价格”比的比较。如果新产品的“性能—价格”比高于老产品，新产品对老产品的替代就具有必然性。如果新产品的“性能—价格”比低于老产品的“性能—价格”比，那么，新产品还不具备足够的实力与老产品竞争。由于老产品和新产品处于不同的产品生命周期，所以提高新老产品价值的途径不同。当替代产品的威胁日益严重时，老产品往往处于成熟期或衰退期，此时，产品的设计和生产标准化程度较高，技术已相当成熟。因此，老产品提高产品价值的主要途径是降低价格与成本。当然，替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对老产品的最终取代。几种替代品长期共存也是很常见的情况。但是，替代品间的竞争规律仍然是不变的，即价值高的产品获得竞争优势。上一页下一页返回第二节

企业战略环境分析（三）供应商的讨价还价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素价值构成了买主产品总成本的较大比例，对买主产品生产过程非常重要，或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。上一页下一页返回第二节

企业战略环境分析（四）购买者的讨价还价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价能力：（1）购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。（2）卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。（3）购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。（4）购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。上一页下一页返回第二节

企业战略环境分析（五）产业内现有企业的竞争产业内现有企业的竞争是指一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争。产业内现有企业的竞争程度取决于很多因素：1.产业内企业的数量和力量对比当数量较多而且力量比较均衡的时候，总会有企业自以为是地采取某些竞争手段，引发行业的动荡。2.产业发展缓慢市场增长迅速时期，竞争强度弱一些，各自都在忙着收获。而当市场增长放缓或衰退时，市场份额之争就非常激烈。上一页下一页返回第二节

企业战略环境分析3.产业内企业的差异化与转换成本当企业营销战略差异化较高时，即每个企业都服务于一个差异化的细分市场时，竞争程度较低。而当差异化程度很低时，竞争就较为激烈。4.产业的分散与集中程度分散与集中，指的是销售额在产业内企业间的分配比例。当少数几家企业控制了销售额很大一部分时，我们称这个产业具有很高的集中度；反之，则称为分散的。5.退出壁垒退出壁垒既有经济上的、战略上的，也有感情上的。经济上的投入越大，特别是固定的资产投入越大，退出就越困难，就容易形成死守阵地的殊死搏斗。员工安置等成本过高，也是影响退出的重要壁垒。上一页下一页返回第二节

企业战略环境分析三、企业内部因素分析（一）企业内部因素的构成1.企业资源企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。按照竞争优势的资源基础理论，企业的持续竞争优势主要是由资源禀赋决定的。企业资源的定义、内容具体如表6-2所示。上一页下一页返回第二节

企业战略环境分析2.企业能力钱德勒认为，企业能力是企业在历史发展过程中，充分利用规模经济和范围经济获得的生产能力、营销能力和管理技能，是企业内部组织起来的物质设施和人的能力的集合。企业能力主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。（1）研发能力。随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步，研发能力已成为保持企业竞争活力的关键因素。企业的研发能力主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量。

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企业战略环境分析（2）生产管理能力。生产活动是企业最基本的活动。生产管理能力主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。（3）营销能力。企业的营销能力是指企业引导消费，以获取产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力。企业的营销能力可分为以下的三种能力：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力。

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企业战略环境分析（4）财务能力。企业的财务能力主要涉及两方面：一是筹集资金的能力；二是使用和管理所筹集资金的能力。（5）组织管理能力。组织管理能力主要可以从以下一些方面进行衡量：职能管理体系的任务分工；岗位责任；集权和分权的情况；组织结构(直线职能、事业部等)；管理层次和管理范围的匹配。

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企业战略环境分析3.企业核心竞争力（1）核心竞争力又称核心能力，根据普拉哈德和哈默尔的定义，核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种流派的学识”。综合地说，核心能力是指企业依据自己独特的资源（资本资源、技术资源或其他方面的资源以及各种资源的综合），培育创造本企业不同于其他企业的最关键的竞争能量与优势。上一页下一页返回第二节

企业战略环境分析（2）企业具备多种资源，但是，并不是所有的资源都能形成核心竞争力。相反，有的可能会削弱企业的竞争能力。能够建立企业核心竞争力的资源主要包括：建立竞争优势的资源、稀缺资源、不可被模仿的资源、不可替代的资源和持久的资源。战略分析的一个重点是识别哪些资源可以形成企业的核心竞争力。上一页下一页返回第二节

企业战略环境分析（二）企业价值链分析价值链是一种将企业在向顾客提供产品过程中的一系列活动分为在战略上相互关联的活动类，从而理解企业的成本变化以及引起变化的原因和方法。价值链分析把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等。基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。如图6-4所示。上一页下一页返回第二节

企业战略环境分析价值链列示了总价值，还包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能来支持基本活动。上一页下一页返回第二节

企业战略环境分析涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型。进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。销售：与提供买方购买产品的方式和引导他们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。上一页下一页返回第二节

企业战略环境分析在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以分为四种基本类型。采购与物料管理：购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等。另外，亦包含物料的管理作业。研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。人力资源管理：涉及所有类型人员的招聘、雇用、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条。如：会计制度、行政流程等。上一页下一页返回第二节

企业战略环境分析四、企业内部因素的分析方法1.波士顿矩阵分析法企业经营者应根据以上的分析，认识所面临的机会和威胁，并按照威胁程度和机会程度发生的可能性对企业的所处地位进行分类。目前有四种类型，即风险型、理想型、成熟型、困难型。企业经营者应根据企业面临的机会和威胁，评价自己企业在外部环境中所处的地位，并采取不同的对策，以利用机会，避开风险。这一理论也叫作波士顿矩阵分析图（见图6-5）。波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：市场引力与企业实力。上一页下一页返回第二节

企业战略环境分析波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限有不同的定义和相应的战略对策。(1)明星产品(stars)。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。上一页下一页返回第二节

企业战略环境分析(2)现金牛产品(cashcow)，又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无须增大投资，所以成为企业回收资金，支持其他产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。上一页下一页返回第二节

企业战略环境分析(3)问号产品(questionmarks)。它是指处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大、前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低、所需资金不足、负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类产品。对问题产品应采取选择性投资战略，即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其他将来有希望成为“明星”的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责。上一页下一页返回第二节

企业战略环境分析(4)瘦狗产品(dogs)，也称衰退类产品。它是指处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态、负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其他产品转移。再次是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其他事业部合并，统一管理。上一页下一页返回第二节

企业战略环境分析2.SWOT分析法SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。SWOT分析的步骤：（1）罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。（2）优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。（3）对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略，SWOT矩阵如图6-6所示。上一页下一页返回第二节

企业战略环境分析①竞争优势（S）。竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。竞争优势可以是以下几个方面：技术技能优势：独特的生产技术、低成本生产方法、领先的革新能力、雄厚的技术实力、完善的质量控制体系、丰富的营销经验、上乘的客户服务、卓越的大规模采购技能有形资产优势：先进的生产流水线、现代化车间和设备、拥有丰富的自然资源储存、吸引人的不动产地点、充足的资金、完备的资料信息上一页下一页返回第二节

企业战略环境分析无形资产优势：优秀的品牌形象、良好的商业信用、积极进取的公司文化人力资源优势：关键领域拥有专长的职员、积极上进的职员、很强的组织学习能力、丰富的经验组织体系优势：高质量的控制体系、完善的信息管理系统、忠诚的客户群、强大的融资能力竞争能力优势：产品开发周期短、强大的经销商网络、与供应商良好的伙伴关系、对市场环境变化的灵敏反应、市场份额的领导地位

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企业战略环境分析②竞争劣势（W）。竞争劣势是指某种公司缺少或做得不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。可能导致内部弱势的因素有：缺乏具有竞争意义的技能、技术缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产关键领域里的竞争能力正在丧失上一页下一页返回第二节

企业战略环境分析③公司面临的潜在机会(O)。市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配，可使公司获得竞争优势潜力最大的最佳机会。潜在的发展机会可能是：客户群的扩大趋势或产品细分市场技能技术向新产品、新业务转移，为更大客户群服务前向或后向整合市场进入壁垒降低获得购并竞争对手的能力市场需求增长强劲，可快速扩张出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会上一页下一页返回第二节

企业战略环境分析④危及公司的外部威胁(T)。在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，作出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。公司的外部威胁可能是：出现将进入市场的强大的新竞争对手替代品抢占公司销售额主要产品市场增长率下降汇率和外贸政策的不利变动人口特征、社会消费方式的不利变动客户或供应商的谈判能力提高市场需求减少容易受到经济萧条和业务周期的冲击上一页返回第三节

企业战略的类型一、企业的使命与战略目标(一)企业的使命企业使命，就是企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。企业的使命一般包括三个方面：企业目的、企业宗旨、经营哲学。1.企业目的企业目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。组织按其存在理由可以分为两大类：营利组织和非营利组织。下一页返回第三节

企业战略的类型2.企业宗旨企业宗旨旨在阐述企业长期的战略意向，其具体内容主要说明企业目前和未来所要从事的经营业务活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。企业宗旨反映出企业的定位，明确了企业采取什么措施适应所处的环境。

3.经营哲学经营哲学是企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业文化的高度概括，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。经营哲学主要通过企业对利益相关者的态度，企业提倡的共同价值观、政策和目标以及管理风格等方面体现出来。上一页下一页返回第三节

企业战略的类型(二)企业的战略目标所谓战略目标是企业在一定时期内，执行其使命时所预期达到的成果，战略目标是企业的长期目标。正确的战略目标对企业的行为具有重大指导作用，它是企业制定战略的基本依据和出发点，表明了企业的行动纲领，是企业战略控制的评价标准。战略目标必须是具体的和可衡量的，以便对目标是否最终实现进行比较客观的评价考核。企业目标是一个体系，建立目标体系的目的是将企业的使命转换成明确具体的业绩目标，从而使企业的进展有一个可以测度的标准。上一页下一页返回第三节

企业战略的类型财务目标体系表明公司必须致力于达到下列结果：市场占有率、收益增长率、满意的投资回报率、股利增长率、股票价格评价、良好的现金流以及企业的信任度，等等。战略目标体系的作用是让人密切注意，企业的管理层不但要提高企业的财务业绩，还要提高企业的竞争力量，改善企业长远的业务前景。财务目标体系和战略目标体系都应该从短期目标和长期目标两个角度体现出来。上一页下一页返回第三节

企业战略的类型二、企业总体战略（一）企业总体战略的概念企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来发展的方向所做的长期的、总体的谋划。它是统筹企业各项分战略的全局性的指导纲领。企业总体战略一般包括四种要素：产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作业。上一页下一页返回第三节

企业战略的类型（二）企业总体战略的类型1.稳定型战略稳定型战略又称防御型战略、维持型战略。它是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本产品或经营范围的经营战略。这种战略在实际中又被分为不变战略、维持战略、休整战略和谨慎战略。上一页下一页返回第三节

企业战略的类型2.发展型战略发展型战略又称增长型战略、进攻型战略。它是指企业依靠自身的力量或与其他企业进行联合，以促进企业经营不断增长、发展的一种战略。它是在企业现有战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。按企业发展方向的不同，又分为单一经营发展战略、多样化发展战略和一体化发展战略。上一页下一页返回第三节

企业战略的类型（1）单一经营发展战略又称为集中型发展战略。它是指公司为将自己的经营业务集中在某一个确定的行业而进行的总体谋划。（2）多样化发展战略又称为多元化发展战略，是企业为了更多占领市场和开拓新市场，或避免经营单一的风险，而选择进入新的领域的战略。根据现有业务领域和新业务领域之间的关联程度不同，分为水平多样化、同心多样化和复合多样化。（3）一体化发展战略是指企业充分利用自身产品（业务）的生产、技术和市场的优势，沿着其产品（业务）生产经营链条的纵向或水平方向，不断地扩大其业务经营的深度和广度来扩大经营范围，提高其收入和利润水平，使企业得到发展壮大。此战略主要包括纵向一体化战略和水平一体化战略。上一页下一页返回第三节

企业战略的类型3.紧缩型战略紧缩型战略又称为撤退型战略、退却型战略。它是指企业在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。最常用的紧缩型战略是转变战略、放弃战略、清算战略。三、企业竞争战略迄今为止，比较权威的对企业竞争战略类型的总结是哈佛大学的迈克尔·波特教授提出的三种“基本竞争战略”，即成本领先战略、差异化战略、集中化战略。上一页下一页返回第三节

企业战略的类型（一）成本领先战略（overallcostleadership）1.成本领先战略的定义成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至为同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略，就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。（2）改进设计型成本领先战略。（3）材料节约型成本领先战略。（4）人工费用降低型成本领先战略。（5）生产创新及自动化型成本领先战略。上一页下一页返回第三节

企业战略的类型2.成本领先战略的适用条件与组织要求成本领先战略的适用条件：（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈。（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的。（3）实现产品差异化的途径很少。（4）多数顾客使用产品的方式相同。（5）消费者的转换成本很低。（6）消费者具有较大的降价谈判能力。上一页下一页返回第三节

企业战略的类型企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径。（2）生产加工工艺技能。（3）认真的劳动监督。（4）设计容易制造的产品。（5）低成本的分销系统。上一页下一页返回第三节

企业战略的类型3.成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的收益在于：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗。（2）抵御购买商讨价还价的能力。（3）更灵活地处理供应商的提价行为。（4）形成进入障碍。（5）树立对于替代品的竞争优势。上一页下一页返回第三节

企业战略的类型采用成本领先战略的风险主要包括：（1）降价过度引起利润率降低。（2）新加入者可能后来居上。（3）丧失对市场变化的预见能力。（4）技术变化降低企业资源的效用。（5）容易受外部环境的影响。上一页下一页返回第三节

企业战略的类型（二）差异化战略（differentiation）1.差异化战略的定义所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。此战略主要有四种基本的途径：（1）产品差异化战略产品。差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。（2）服务差异化战略。服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。（3）人事差异化战略。训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。（4）形象差异化战略。上一页下一页返回第三节

企业战略的类型2.差异化战略的适用条件与组织要求差异化战略的适用条件。（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的。（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的。（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的。（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。上一页下一页返回第三节

企业战略的类型除上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件：

（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光。（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望。（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体。（4）很强的市场营销能力。（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性。（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施。（7）各种销售渠道强有力的合作。上一页下一页返回第三节

企业战略的类型3.差异化战略的收益与风险实施差异化战略的意义在于：（1）建立起顾客对企业的忠诚。（2）形成强有力的产业进入障碍。（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。

（4）削弱购买商讨价还价的能力。

（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。上一页下一页返回第三节

企业战略的类型差异化战略也包含一系列风险：（1）可能丧失部分客户。

（2）用户所需的产品差异的因素下降。

（3）大量的模仿缩小了感觉得到的差异。

（4）过度差异化。上一页下一页返回第三节

企业战略的类型（三）集中化战略（focus）1.集中化战略的类型集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略、顾客集中化战略、地区集中化战略、低占有率集中化战略。上一页下一页返回第三节

企业战略的类型2.集中化战略的适用条件、收益与风险具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的：（1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品。（2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略。（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场。（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。上一页下一页返回第三节

企业战略的类型集中化战略的收益主要表现在：（1）集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标。（2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”。（3）战略目标集中明确、经济效果易于评价、战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。上一页下一页返回第三节

企业战略的类型集中化战略的风险主要表现在：（1）由于企业全部力量和资源都投入到了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，这部分市场对产品或服务的需求会下降，企业就会受到很大的冲击。（2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略。（3）产品销量可能变小、产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势削弱。上一页返回第四节企业战略决策制定的定量方法一、确定型决策方法盈亏平衡分析法是通过分析产量（Q）、成本（C）和利润（E）三者之间的数量依存关系，确定项目盈亏平衡的界限（BEP），分析和预测产销量、价格和成本等因素的变动对项目盈亏影响的一种分析方法。在一定生产能力条件下，生产一定数量的产品必须消耗一定数量的生产费用，这些生产费用就构成了产品的生产成本。按照生产费用与产量的关系不同，可以将生产成本划分为固定生产成本（F）和变动生产成本（V）两部分，即：产品成本C＝F＋V。固定成本是不随产量变动而变动的费用，如设备折旧、企业管理费等；变动成本是与产量变动成正比例变化关系的费用，如原材料费、人工费等。下一页返回第四节企业战略决策制定的定量方法若以CV表示单位变动成本，则总成本为：C＝F＋Q·CV以P表示产品的销售价格，则产品销售收入为：S＝PQ

当项目收入等于支出时，亦即盈亏平衡时，PQ＝F+Q·C

V，即E＝PQ-（F+QCV）＝0，则有盈亏平衡时的年销量：此时，盈亏平衡时的销售收入（销售额）为：销售收入、成本与产量之间的关系，如图6-7所示。上一页下一页返回第四节企业战略决策制定的定量方法例6-1：某企业生产一种新产品，其年固定成本为50000元，售价20元/件，若销售5000件产品时，将亏损15000元。如果企业计划年实现盈利20000元，则本年应生产多少件产品？此时销售额应是多少？解：已知：F=50000元，P=20元/件，Q1=5000件，E1=-15000元，E2=

20000元①先求单位变动成本CV：上一页下一页返回第四节企业战略决策制定的定量方法即企业保本销售量为7143件；要实现目标利润20000元，应生产10000件新产品，销售额至少应达到200000元；此时的经营状况比较安全。上一页下一页返回第四节企业战略决策制定的定量方法二、风险型决策方法风险型决策是指虽然未来事件的自然状态不能肯定，但是发生概率为已知的决策，又称随机性决策。风险型决策未来事件各自然状态出现的概率为：1.期望值法期望值法就是通过计算备选方案的期望值，以期望值的大小进行决策的方法。期望值计算公式为：可见，该式是以概率为权数，表示各不同自然状态下的加权平均值的和(见表6-3)。上一页下一页返回第四节企业战略决策制定的定量方法2.决策树法决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况（或自然状态）下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。例6-2：某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有三种方案可供企业选择：方案一：新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。上一页下一页返回第四节企业战略决策制定的定量方法方案二：新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。方案三：先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。哪种方案最好？画出该问题的决策树，如图6-8所示。上一页下一页返回第四节企业战略决策制定的定量方法图6-8中的矩形结点称为决策点，从决策点引出的若干条树枝表示若干种方案，称为方案枝；圆形结点称为状态点，从状态点引出的若干条树枝表示若干种自然状态，称为状态枝；图中有两种自然状态：销路好和销路差，自然状态后面的数字表示该种自然状态出现的概率；位于状态枝末端的是各种方案在不同自然状态下的收益或损失。据此可以算出各种方案的期望收益。方案一（结点①）的期望收益为：［0.7×100+0.3×(-20)］×10-300=340(万元)

上一页下一页返回第四节企业战略决策制定的定量方法方案二（结点②）的期望收益为：［0.7×40+0.3×30］×10-140=230(万元)

至于方案三，由于结点④的期