《现代企业》-第五章

第五章现代企业人力资源管理6738第六节薪酬管理本章小结本章知识结构网络图上一页返回第一节人力资源管理概述一、人力资源的概念与特点从广义的角度来理解，人力资源是社会中体力和智力正常的人的总和。人力资源是与物质资源相对应的概念，一般是指能推动社会和经济发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人口的总和。它包括数量和质量两个方面，人力资源数量是指劳动适龄人口、未成年就业人口和老年就业人口。人力资源质量是指人力资源所具有的体力、智力、知识和技能水平，以及劳动者的劳动态度。下一页返回第一节人力资源管理概述人力资源与物质资源相比有它的特殊性，因为它既是生产的承担者又是生产发展目的的实现者，它具有以下特点。1.能动性2.再生性3.时效性4.社会性上一页下一页返回第一节人力资源管理概述二、人力资源管理与传统人事管理的比较第一，管理的视角。传统的人事管理把人力看成是成本，现代人力资源管理把人力看成是资源。从成本的角度出发，管理活动追求的必须是人员的减少，人力成本的节约；从资源的角度出发，管理活动就会重视对人力资源的开发利用。第二，工作的性质。人事工作属于行政管理的范畴，主要是一些事务性工作，人力资源管理则包含战略性工作和事务性工作。第三，管理的重点。人事管理以事为核心，强调的是因事设人，因事评人，工作任务是否完成是一切管理活动的出发点。人力资源管理则是以人为中心，注重人事相宜。第四，对管理人员的要求。承担人事管理工作的人，通常是人事方面的专门人才。人力资源管理则要求其工作人员是通才，他不仅要懂人事工作，还要了解企业各方面的经营管理状况。二者比较具体见表5-1。上一页返回第二节

岗位分析一、岗位分析的概念岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。下一页返回第二节

岗位分析二、岗位分析的意义1.岗位分析是整个人事管理科学化的基础2.岗位分析是提高现实社会生产力的需要3.岗位分析是企业现代化管理的客观需要4.岗位分析有助于实现量化管理5.岗位分析有助于工作评价、人员测评与定员管理及人力规划与职业发展的科学化、规范化与标准化〖HT〗6.对于劳动人事管理科研工作者而言，岗位分析也是不可缺少的上一页下一页返回第二节

岗位分析三、职务说明书的编写1.职务说明书的概念及作用职务说明书是指工作分析人员根据某项职务工作的物质和环境特点，对工作人员必须具备的生理和心理需求进行的详细说明。职务说明书的主要作用在于：（1）便于招聘和选择员工、提供人力资源规划、识别内部劳动力、提供公平就业机会和真实工作概览。（2）便于发展和评价员工、明确工作培训和技能发展、新进员工角色定位、职业生涯规划甚至业绩考核。(3)明确薪酬政策、岗位工资标准、公平报酬。(4)在工作和组织设计方面，明确权责和工作关系以及工作流程。上一页下一页返回第二节

岗位分析2.职务说明书的内容（1）工作说明。工作说明又称工作描述，是指一种提供有关工作任务、工作职责等方面信息的文件。工作说明的基本内容包括：①工作识别。又称工作标识，包括工作名称及工作地位。其中工作地位主要指所属的工作部门、直接上级职务、工作等级、工资水平、所辖人数、定员人数、工作地点、工作时间等。

②工作编号。又称岗位编号、工作代码。一般根据工作评估与分析的结果对工作进行编码，目的在于快速查找所有的工作。企业中的每一种工作都应当有一个代码，这些代码代表了工作的一些重要特征，比如工资等级等。上一页下一页返回第二节

岗位分析③工作概述。工作概述是对工作性质和任务的高度概括和简要描述。

④工作职责。又称工作任务，是工作说明的主体。逐条指明工作的主要职责、工作任务、工作权限等。为使信息最大化，工作职责应在时间和重要性方面实行优化，指出每项职责的分量或价值。⑤工作的绩效标准。有些工作说明书中还需包括有关绩效标准的内容，即完成某些任务所要达到的标准。

上一页下一页返回第二节

岗位分析⑥工作关系。又称工作联系，指任职者与组织内外其他人之间的关系。包括：该工作受谁监督，此工作监督谁，此工作可晋升的职位、可转换的职位以及可迁移至此的职位，与哪些部门的职位发生联系等。⑦工作条件与工作环境。工作条件主要包括任职者主要应用的设备名称和运用信息资料的形式。工作环境包括工作场所、工作环境的危险性、职业病、工作的时间、工作的均衡性(一年中是否有集中的时间特别繁忙或特别闲暇)、工作环境的舒适度等。⑧任职资格。这是对担任该职位的工作者提出的素质能力方面的要求，包括体力、智力、技能、经验等。上一页下一页返回第二节

岗位分析（2）工作规范。工作规范又称任职要求，是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他特征的一份目录清单。工作规范的内容主要包括：①一般要求：包括年龄、性别、学历、工作经验等。②生理要求：包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等。③心理要求：包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、交际能力、性格、气质、兴趣、爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等。④其他方面的要求：包括语言表达能力、表情丰富、语音语速等要求；在体育方面，各种球技都要有一些规定等。如表5-2所示是一份某公司的工作规范范本，仅供学习企业管理课程的同学参考。上一页下一页返回第二节

岗位分析3.职务说明书的编写要求职务说明书是人力资源管理的基础性文件，编写时应注意以下几个方面：（1）清晰。职务说明书对工作的描述要清楚透彻，任职人员阅读以后，无须询问其他人就可以明白其工作内容、工作程序与工作要求等。

（2）具体。在说明工作的种类、复杂程度、任职者须具备的技能、任职者对工作各方面应负责任的程度这些问题时，应尽量使用具体的动词，如“分析”“搜集”“召集”“计划”“分解”“引导”“运输”“转交”“维持”“监督”以及“推荐”等。

上一页下一页返回第二节

岗位分析（3）指明范围。在界定职位时，要确保指明工作的范围和性质，如用“为本部门”“按照经理的要求”这样的句式来说明。

（4）简单。在概括了所有基本工作要素的前提下，职务说明书的文字描述应简明扼要。（5）共同参与。为了保证分析工作的严肃性和科学性，职务说明书的编写不应当闭门造车，而应由担任该职务的工作人员、上级主管、人力资源专家共同分析协商。上一页下一页返回第二节

岗位分析四、岗位调查的方法1.实践法可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求；观察、记录与核实工作负荷与工作条件；观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处。上一页下一页返回第二节

岗位分析2.访谈法访谈法包括个别访谈法(individualinterview)、集体访谈法(groupinterview)、主管访谈法(supervisorinterview)等，访谈过程中应注意以下几点：（1）所提问题和职务分析的目的有关。（2）职务分析人员语言表达要清楚、含义准确。（3）所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄。（4）所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围。（5）所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满或涉及被谈话人的隐私。上一页下一页返回第二节

岗位分析3.问卷调查优点：（1）能够从众多员工处迅速得到信息，节省时间和人力，费用低。（2）员工填写工作信息的时间较为宽裕，不会影响工作时间，适用于在短时间内对大量人员进行调查的情形。（3）结构化问卷所得到的结果可由计算机处理。缺点：（1）问卷的设计需要花费时间、人力和物力，费用较高。（2）单向沟通方式，所提问题可能部分地不为员工理解。（3）可能造成填写者不认真填写，影响调查的质量。上一页下一页返回第二节

岗位分析4.观察法被观察者的工作应相对稳定，工作场所也应相对固定，这样便于观察。5.日志法若运用得好，运用此法能获得大量的、更为准确的信息。前期直接成本小，收集信息可能较凌乱，整理工作复杂，加大员工工作的负担，也存在夸大自己工作重要性的倾向。6.关键事件收集、整理导致某工作成功或失败的典型、重要的行为特征或事件。它是在第二次世界大战期间由JohnFlanagan开发出来用于识别各种军事环境下提高绩效的关键性因素的手段和方法。上一页返回第三节

人力资源规划与招聘一、人力资源规划1.人力资源规划及体系人力资源规划是企业通过科学的预测、分析人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策措施，以确保自己在必要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人力资源（数量和质量两个方面），并使组织或者个体得到长期利益的过程。人力资源规划是由不同性质和内容的规划构成的体系，分为战略规划和战术规划。战略规划是中长规划，对企业的人力资源管理规划具有方向性指导作用；战术规划是年度规划，是中长规划的贯彻和落实。下一页返回第三节

人力资源规划与招聘要搞好人力资源规划，就需要注意几个要点：（1）制定人力资源规划要以企业总目标和总策略为中心。

（2）要了解内部劳动力系统和外在劳动力市场的状况。(3)要取得高层主管的参与支持。(4)要注意整个人力资源管理体系的搭配。人力资源规划的内容如表5-3所示。上一页下一页返回第三节

人力资源规划与招聘2.分析和预测在收集到以上各方面信息的基础上，就可以开始对企业的人力资源供求状况进行分析和预测了，包括预测劳动力的需求、供给以及劳动力的过剩或短缺等。人力资源预测的方式有许多种，常用的方式有经验预测、现状预测、定员预测和自下而上预测。这些方式适用于不同类型的人力资源预测。上一页下一页返回第三节

人力资源规划与招聘（1）经验预测。经验预测是人力资源预测中最简单的方式，它适合于较稳定的小型企业。经验预测，顾名思义就是用以往的经验来推测未来的人员需求。（2）现状预测。现状预测假定当前的职位设置和人员配置是恰当的，并且没有职位空缺，所以不存在人员总数的扩充。人员的需求完全取决于人员的退休、离职等情况的发生。上一页下一页返回第三节

人力资源规划与招聘(3)定员预测。定员预测适用于大型企业和历史久远的传统企业。由于企业的技术更新比较缓慢，企业发展思路非常稳定，所以每个职位和人员编制也相对确定。这类企业的人力资源预测可以根据企业人力资源的现状来推测出未来的人力资源状况。（4）自下而上预测。自下而上预测就是从企业组织结构的底层开始逐步进行预测的方法。具体方法是，先确定企业组织结构中最底层的人员预测，然后将各个部门的预测层层向上汇总，最后定出企业人力资源总体预测。上一页下一页返回第三节

人力资源规划与招聘二、招聘与使用1.制定招聘计划招聘计划包括招聘时间、招聘岗位、招聘人数、任职资格、招聘途径、招聘方式和招聘预算。对于招聘途径可以通过内部招聘和外部招聘两种方式来填补空缺。上一页下一页返回第三节

人力资源规划与招聘2.企业招聘影响因素1）企业外部的因素（1）国家的政策、法规。国家的政策、法规从客观上对于企业的招聘活动进行了限制。（2）劳动力市场。劳动力市场对于企业的招聘活动也有重要的影响。①劳动力市场的供求关系。这种供求关系可以分为三种情况：一种是劳动力的供给大于需求，这种情况下的市场叫作过剩市场；一种是劳动力的供给小于对劳动力的需求，这种情况下的市场被称为短缺市场；还有一种情况是劳动力的供给恰好等于对劳动力的需求，是一种比较特殊的情况。上一页下一页返回第三节

人力资源规划与招聘②劳动力市场的地理位置。劳动力市场根据地理区域的不同可以划分为局部性的劳动力市场、区域性的劳动力市场、国家性的劳动力市场和国际性的劳动力市场。劳动力市场的地理位置不同，对于企业招聘工作的影响也很大。2）企业内部的因素（1）企业的形象及号召力。企业在人们心目中的形象越好，号召力越强，那么会对企业的招聘活动产生越有利的影响。（2）企业的发展前景。一个企业的不同发展前景对于招聘工作有着很大的影响。上一页下一页返回第三节

人力资源规划与招聘（3）福利待遇。不同的福利待遇会对企业的招聘工作产生重要影响。一个企业的工资越高，内部的工资制度越合理，各项待遇越好，就越容易吸引高素质的人才，使企业招收到满意的员工。（4）企业招聘政策。一个企业可以通过两个渠道来招聘满足企业需要的人员：一个是企业内部招聘渠道，另一个是企业外部招聘渠道。（5）招聘的资金和时间约束。一个企业招聘资金投入数额的多少对招聘活动有着重要影响。上一页下一页返回第三节

人力资源规划与招聘3.人员招聘渠道（1）员工招聘的内部渠道。员工招聘的内部渠道是指通过企业内部去获得企业所需要的各种人才。①竞聘上岗是指在企业内部具有一定学历和一定经历的人群中通过公开竞聘的方式找到最匹配担任某一岗位职务的人才，使才得其用，能岗匹配，效益最佳，在企业内部获取人才的过程。②利用档案记录的信息。人事部门或人力资源管理部门大多都备有员工的个人档案。上一页下一页返回第三节

人力资源规划与招聘（2）员工招聘的外部渠道。在外部招聘前企业应做好如下的准备工作：人力资源规划、职务分析、确定招聘领导小组和招聘工作小组、确定招聘信息发布的方式、设计招聘所需的各类表格、确定招聘的时间、地点和方式。①招聘广告。招聘广告是使用最为普遍的一种方法。由于阅读广告的不仅有应聘者，还有潜在的申请人，以及客户和一般大众。因此，公司的招聘广告代表着公司的形象，需要认真实施。②职业介绍机构。职业介绍机构的作用是帮助企业选拔人员，节省企业的时间。特别在企业没有设立人力资源部门或者需要立即填补空缺时，可以借助于职业介绍机构。上一页下一页返回第三节

人力资源规划与招聘③猎头公司。猎头公司是与职业介绍机构类似的就业中介组织，但由于它特殊的运作方式和服务对象的特殊性，经常被看作是一种独立的招聘渠道。④员工推荐与申请人自荐。现在有很多公司逐渐认识到通过员工推荐的方法聘用现有员工的家属或者朋友有很多好处。这种方式既可以节省招聘人才的广告费和付给职业介绍机构的费用，还可以得到忠诚而可靠的员工。上一页下一页返回第三节

人力资源规划与招聘⑤临时性雇员。企业可以把核心的关键员工数量限制在一个最低的水平上，同时建立一种临时员工计划。这种计划可以有四种选择：第一，内部临时工储备，即把以前曾经雇用过的员工作为储备；第二，通过中介机构临时雇用；第三，聘用自由职业者，如与自由撰稿人和教授、专家签订短期服务合同；第四，短期雇用，即在业务繁忙时或一个特定的项目进行期间招聘一些短期服务人员。⑥校园招聘。校园招聘的方式通常有三种：第一种是企业到校园招聘；第二种是学生提前到企业实习；第三种是企业和学校联手培养，以补充企业所需要的专门人才。上一页返回第四节

员工培训与开发一、员工培训与开发的概念1.概念员工培训与开发是一个为组织员工灌输组织文化、道德，提供思路、理念、信息和技能，帮助他们提高素质和能力，提高工作效率，发挥内在潜力的过程。广义的培训与开发包括组织一般员工的教育与培训（岗前培训、在岗培训）、管理人员培训与发展（管理开发计划）、员工职业生涯管理等内容；狭义则指普通员工的教育培训以及管理人员的开发。下一页返回第四节

员工培训与开发2.培训与开发的区别（见表5-4）人力资源的开发有很多途径，它探究的是如何更好地利用现有人才资源，培训只是其中一种使人才素质得以提升的方法。二者的区别具体包括：（1）关注点不同，培训关注于现在，而开发着眼于未来。（2）培训多与现在的工作内容相关，开发则可能与现在的工作内容联系并不紧密。（3）培训工作对于工作经验要求更多，而开发主要针对的是新的工作，对经验的要求不多。（4）有些培训活动是员工必须要参加的，带有一定的强制性，而开发则更多与员工的发展意愿相关。上一页下一页返回第四节

员工培训与开发二、员工培训与开发的意义和特点(一)培训的意义1.能提高员工的职业能力2.有利于企业获得竞争优势3.有利于改善企业的工作质量4.有利于高效工作绩效系统的构建5.满足员工实现自我价值的需要上一页下一页返回第四节

员工培训与开发(二)员工培训的特性1.广泛性2.层次性3.协调性4.实用性5.长期性和速成性6.实践性上一页下一页返回第四节

员工培训与开发三、员工培训与开发的内容和形式(一)培训的内容1.知识的学习知识学习是员工培训的主要方面，包括事实知识与程序知识学习。员工应通过培训掌握完成本职工作所需要的基本知识，企业应根据经营发展战略要求和技术变化的预测，以及将来对人力资源的数量、质量、结构的要求与需要，有计划、有组织地培训员工，使员工了解企业的发展战略、经营方针、经营状况、规章制度、文化基础、市场及竞争等。依据培训对象的不同，知识内容还应结合岗位目标来进行。上一页下一页返回第四节

员工培训与开发2.技能的提高知识的运用必须具备一定技能。培训首先对不同层次的员工进行岗位所需的技术性能力培训，即认知能力与阅读、写作能力的培训。认知能力包括语言理解能力、定量分析能力和推理能力等三方面。3.态度的转变态度是影响能力与工作绩效的重要因素。员工的态度与培训效果和工作表现是直接相关的。管理者重视员工态度的转变使培训成功的可能性增加。受训员工的工作态度怎样，如何形成，怎样受影响，是一个复杂的理论问题，又是一个实践技巧。通过培训可以改变员工的工作态度，但不是绝对的。关键的是管理者工作本身，管理者要在员工中树立并保持积极的态度，同时善于利用员工态度好的时间来达到所要求的工作标准。上一页下一页返回第四节

员工培训与开发(二)培训的组织形式为适应不同的培训目的、不同的培训内容、不同的受训者等，员工培训的组织形式也多种多样。1.从培训职能部门的组建看从这个角度划分，培训有学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式和虚拟培训组织模式等五种模式。2.从培训的对象看从培训对象角度看，培训有管理人员培训、专业技术人员培训、基层员工培训及新员工培训。3.从员工培训的时间看从员工培训的时间看，培训有全脱产培训、半脱产培训与业余培训等。上一页下一页返回第四节

员工培训与开发四、员工的培训方法（一）演示法演示法(presentationmethods)是指将受训者作为信息的被动接受者的一些培训方法。它主要包括传统的讲座法、远程学习法及视听法。1.讲座法讲座法(lecture)指培训者用语言表达其传授给受训者的内容。不同形式的讲座方法如表5-5所示。上一页下一页返回第四节

员工培训与开发2.远程学习法远程学习通常被一些地域上较为分散的企业用来向员工提供关于新产品、企业政策或程序、技能培训以及专家讲座等方面的信息。远程学习包括电话会议、电视会议、电子文件会议，以及利用个人电脑进行培训。培训课程的教材和讲解可通过因特网或者一张可读光盘分发给受训者。3.视听法视听法是利用幻灯、电影、录像、录音等视听教材进行培训。这种方法利用人体感觉(视觉、听觉、嗅觉等)去体会，比单纯讲授给人的印象更深刻。上一页下一页返回第四节

员工培训与开发（二）专家传授法1.在职培训在职培训(onthejobtraining,OJT)是指新员工或没有经验的员工通过观察并效仿同事及管理人员执行工作时的行为而进行学习。（1）学徒制。学徒制是一种既有在职培训又有课堂培训特点，且兼顾工作与学习的培训方法。该方法是选择一名有经验的员工对受训者进行关键行为的示范、实践、反馈和强化，以达到培训的目的。这些受训者被称为“学徒”。（2）自我指导培训法。自我指导培训法指受训者不需要指导者，而是需按自己的进度学习预定的培训内容，即员工自己全权负责的学习。培训者不控制或指导学习过程，只负责评价受训者的学习情况及解答其所提出的问题。上一页下一页返回第四节

员工培训与开发2.情景模拟法情景模拟是一种代表现实中真实生活情况的培训方法，受训者的决策结果可反映其在被“模拟”的工作岗位上工作会发生的真实情况。该方法常被用来传授生产和加工技能及管理和人际关系技能。3.商业游戏商业游戏是指受训者在一些仿照商业竞争规则的情景下收集信息并将其进行分析、作出决策的过程，它主要用于管理技能开发的培训中。上一页下一页返回第四节

员工培训与开发4.个案研究法个案研究法是将实际发生过或正在发生的客观存在的真实情景，用一定视听媒介，如文字、录音、录像等所描述出来，让受训者进行分析思考，学会诊断和解决问题以及决策。5.角色扮演角色扮演法是设定一个最接近现状的培训环境，指定受训者扮演角色，借助角色的演练来理解角色的内容，从而提高积极地面对现实和解决问题的能力。角色扮演有助于训练基本技能，有利于培养工作中所需素质和技能，有利于受训者态度、仪容和言谈举止的改善与提高。上一页下一页返回第四节

员工培训与开发6.行为塑造行为塑造是指向受训者提供一个演示关键行为的模型，并给他们提供实践的机会。该方法基于社会学习理论，适应于学习某一种技能或行为，不太适合于事实信息的学习。7.交互式视频交互式视频是以计算机为基础，综合文本、图表、动画及录像等视听手段培训员工的方法。它通过与计算机主键盘相连的监控器，让受训者以一对一的方式接受指导，进行互动性学习。

8.互联网培训互联网培训主要是指通过公共的(因特网)或私有的(内部局域网)计算机网络来传递，并通过浏览器来展示培训内容的一种培训方式。上一页下一页返回第四节

员工培训与开发三、团队建设法(一)探险性学习探险性学习也称为野外培训或户外培训。它是利用结构性的室外活动来开发受训者的团队协作和领导技能的一种培训方法。(二)团队培训团队培训是通过协调在一起工作的不同个人的绩效从而实现共同目标的方法。团队培训方法多种多样，可以利用讲座或录像向受训者传授沟通技能，也可通过角色扮演或仿真模拟给受训者提供讲座中强调的沟通性技能的实践机会。团队培训的主要内容是知识、态度和行为。(三)行动学习行动学习法即给团队或工作群体一个实际工作中所面临的问题，让团队队员合作解决并制订出行动计划，再由他们负责实施该计划的培训方式。一般地，行动学习包括6～30个员工，其中包括顾客和经销商。上一页返回第五节员工绩效考评一、绩效考评的目的具体来说，企业组织绩效考评的目的有以下几点：（1）为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。（2）组织对员工的绩效考评的反馈。（3）对员工和团队对组织的贡献进行评估。（4）对员工的薪酬决策提供依据。（5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估。（6）了解员工和团队的培训和教育的需要。（7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估。（8）为工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。下一页返回第五节员工绩效考评二、绩效考评的步骤为使员工绩效考评能真正达到预定目的，必先制定一个严谨且具有可操作性的员工考评流程，一般来说，它包括以下几个步骤：1.设定员工工作目标员工的工作目标就是员工知道做什么，为何做。上一页下一页返回第五节员工绩效考评2.制定员工工作标准工作标准是指应做的事情，应达到的可接受程度。制定此项标准有以下几项要求：（1）此项标准是员工可以达到的。（2）可以量化并且可以衡量的。（3）可以诉诸文字。（4）主管与下属双方同意制定。（5）可以随环境而改变的。上一页下一页返回第五节员工绩效考评3.平时加强沟通主管与下属双方在工作进行过程中，必须不断以各种沟通方式了解工作执行的进度，并预防或解决各项可能产生的问题，确保各项工作的有效执行。4.评价员工绩效主管人员应每隔一段时间与下属员工举行考核面谈，以追踪其各项工作目标情况并对工作执行成果予以记录，在考核时双方应共同讨论，以谋求改进绩效或重新拟定工作目标及标准。5.人事行政作业依据各级主管考核员工的结果，即可拟定执行工资晋升、职位调整或训练发展的各项人力资源作业，以有效达成员工考核工作的目的。上一页下一页返回第五节员工绩效考评三、绩效考评的方法1.关键法关键法要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。当这样一种行为对部门的效益产生无论是积极还是消极的重大影响时，管理者都把它记录下来，这样的事件便称为关键事件。在考核后期，评价者运用这些记录和其他资料对员工业绩进行评价。2.叙述法叙述法只需评价者写一篇简洁的记叙文来描述员工的业绩。这种方法集中倾向员工工作中的突出行为，而不是日常每天的业绩。上一页下一页返回第五节员工绩效考评3.硬性分布法硬性分布法需要评价者将工作小组中的成员分配到一种类似于一个正态频率分布的有限数量的类型中去。4.择业报告择业报告法要求评价者从一系列的个人陈述中进行选择，且这些人应是被受到最多或最少描述的员工。5.考核报告评价者完成一份类似于强制选择业绩报告的表格，但对不同的问题会赋予不同的权数。上一页下一页返回第五节员工绩效考评6.作业标准法作业标准法是用预先确定的标准或期望的产出水平来评比每位员工业绩的方法。标准反映着一名普通工人按照平均速度操作而取得的一般产出。7.排列法评价者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来。

8.平行比较法平行比较法是排列法的一种演变。在这种方法中，将每个员工的业绩与小组中的其他员工相比较。这种比较常常基于单一的标准，如总业绩。获得有利的对比结果最多的员工，被排列在最高的位置。上一页返回第六节薪酬管理一、薪酬管理的定义薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬。薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬又分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。所谓薪酬管理，是指一个企业针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。薪酬构成如表5-6所示。下一页返回第六节薪酬管理二、薪酬管理的特殊性1.敏感性2.特权性3.特殊性三、薪酬管理的原则（1）公平性原则要求薪酬分配全面考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任等因素，考虑外部竞争性、内部一致性要求，达到薪酬的内部公平、外部公平和个人公平。（2）透明性原则薪酬方案公开。（3）激励性原则要求薪酬与员工的贡献挂钩。

上一页下一页返回第六节薪酬管理（4）竞争性原则要求薪酬有利于吸引和留住人才。（5）经济性原则要求比较投入与产出效益。（6）合法性原则要求薪酬制度不违反国家法律法规。（7）方便性原则要求内容结构简明、计算方法简单和管理手续简便。（8）补偿性原则要求补偿员工恢复工作精力所必要的衣、食、住、行费用，和补偿员工为获得工作能力以及身体发育所先行付出的费用。上一页下一页返回第六节薪酬管理四、薪酬管理的内容薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。（1）薪酬的目标管理，即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要。（2）薪酬的水平管理，即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公司和外