《市场营销理论与实务》-第十三章

第一节营销计划的制订与实施营销计划是管理营销过程，指导、协调营销活动的依据。营销部门要精心构思、安排每一次营销行动，并分析、预见实施中可能遇到的问题。一、营销计划的制订一份完整的营销计划一般包括六大方面内容。营销计划的制订，就是对这些方面进行分析、思考和决策的过程。（一）摘要用于简短概述计划的主要目标和建议，是整个计划的精髓所在。通常营销计划需要提交上级主管和相关部门审批。下一页返回第一节营销计划的制订与实施他们不一定有时间阅读全文，可以通过摘要快速了解、掌握计划的主要内容和思路。如需推敲，便可直接查阅计划书中的有关部分。所以在摘要后面应当附列目录，还可在提要的有关介绍里，括号注明具体内容的页码。（二）现状与分析（1）说明市场、产品、竞争、分销和宏观环境等背景，描述现状重点说明“我们现在在何处，正在面对什么”。（2）指出面临的基本问题，对未来的主要假设。将机会与威胁、优势与劣势分析的结果，用来确定计划中必须强调、突出的主要方面，帮助形成有关营销目标和战略思路，如图13-1所示。上一页下一页返回第一节营销计划的制订与实施（三）目标一个企业或一项业务可能同时追求多个目标，一个目标通常也可分解为若干次一级目标。要注意目标之间的层次关系、因果关系和主次关系，尤其是目标之间的一致性，防止相互消长的现象。（四）营销战略营销战略主要说明实现营销目标的途径与构想。（1）目标市场——企业或品牌、产品准备进入的细分市场。不同的细分市场的顾客偏好、对营销行为的反应和盈利潜力各有特点，企业能够或愿意满足其需求的程度方面，也有不同的想法和要求。要精心选择目标市场，慎重分配资源和力量。上一页下一页返回第一节营销计划的制订与实施（2）定位——表明提供的利益和价值与对手有什么不同，向目标市场展示自己更值得信任和购买。（3）营销组合——对选定的细分市场，依据其特点并根据定位的要求，全盘考虑、运用产品、价格、分销和促销等营销手段，并有效地进行“整合”。通常，营销组合会有多种方案可供选择，要辨明主次、从中选优。（4）预算——执行计划所需费用、用途和理由。既要列出各项成本超应预测销量和收益，进行盈亏平衡分析。经上级主管批准、同意，营销战略成为有关部门、环节安排工作，包括采购、制造、资金使用和人力资源以及营销管理的依据。上一页下一页返回第一节营销计划的制订与实施（五）执行方案战略必须具体化，形成整套的战术。企业要从做什么、何时做、谁来做、花费多少以及达到什么效果等方面，统一考虑实施营销战略涉及的因素及所有内容。可以把具体项目用图表等形式表达，使所有任务、环节一目了然，便于执行和控制。（六）控制说明如何检查、落实计划的执行与把握进度。在计划的控制部分，一般还包括应急预案，列举可能遇到的突发事件或其他不利事态，发生概率和危害大小，防范、应对和善后措施，防患于未然。上一页下一页返回第一节营销计划的制订与实施二、营销计划的实施（一）营销计划的实施过程（1）形成行动方案。有效地执行计划，需要详细、具体的行动方案，以明确计划中的关键性环境、项目和措施，把任务、责任分配到个人、团队或部门；还要结合考虑工程安排，即每个行动确切的起始、完成时间。（2）调整组织结构。在计划实施中，组织结构应与计划的任务相一致，同企业自身的特点、环境相适应。必须根据战略、计划的需要，适时调整、完善组织结构。上一页下一页返回第一节营销计划的制订与实施（3）完善规章制度。要保证计划落在实处，必须明确与计划有关的环节、岗位，以及人员的责、权、利，明确要求与奖惩措施，建章立制进行约束和管理。（4）协调关键流程。为了有效实施战略和计划，做到行动方案、组织结构、规章制度等因素，尤其是相关机构、人员在大目标下协调一致，需要界定各自工作关系，构建作业流程，保障操作层面的相互配合。（二）计划实施中的问题与原因（1）计划脱离实际。上一页下一页返回第一节营销计划的制订与实施计划通常由专业计划人员制订，基层人员操作、执行。有可能专业计划人员更多考虑总体方案和原则，忽视过程和实施细节，使计划显得笼统和形式化。专业计划人员若不了解实践中的具体问题，计划会偏离实际；若专业计划人员与基层人员缺乏交流，基层人员就不能完全理解需要他们执行的计划内涵，经常遇到困难……最终可能导致专业计划人员和基层人员对立与互不信任。所以，制订计划不能仅靠专业计划人员，还可以由专业计划人员协助营销人员，共同讨论和制订计划。基层人员或许比专业计划人员更了解实际情况，将他们纳入计划管理过程，有利于计划制订和实施。（2）长期目标和短期目标矛盾。上一页下一页返回第一节营销计划的制订与实施计划常常涉及长期目标，企业对具体执行计划的营销人员通常又习惯于根据他们的短期绩效（如销量、市场份额或利润等）进行评估和奖励，因此营销人员常常不得不选择短期行为。设法解决这一矛盾，求得两者之间的平衡，是十分重要和艰巨的任务。（3）因循守旧的惰性。一般来说，新战略、新计划不合传统与习惯，往往容易遭到抵制。新旧战略、计划之间差异越大，执行时遇到的阻力可能越大。要推动与原来思路体制截然不同的计划，常常需要打破传统组织结构和流程，“不换脑袋就换人”，甚至重建管理体制。（4）缺乏具体、明确的行动方案。有些计划之所以失败,是因为没有切实可行的方案,缺乏各部门、各环节协调一致、共同出力的依据。上一页返回第二节营销组织与机构营销组织是制订、实施营销计划的职能部门。在不同的企业，营销组织往往有不同的称谓；在许多企业，营销组织也常常不只是一个机构或科室。一、营销组织的演变现代企业的营销部门是随着营销观念认识的深化和管理的需要，长期演变而来的。典型的营销组织，其发展大致经历了五种形态。（一）单纯的推销部门一般来说，每个企业的组织结构几乎都是以财务、生产、推销和会计等职能为基础，逐渐发展和完善起来的。下一页返回第二节营销组织与机构推销部门的任务是销售，通常由一位副总经理负责管理销售队伍，兼管调研、广告和促销等，进销存管理由生产部门决定。推销部门对产品种类、规格、数量等问题、几乎没有话语权。在20世纪30年代以前，西方国家的企业基本上以生产观念为主导，营销组织大都属于这种形态。（二）具有辅助性职能的推销部门20世纪30年代以后，西方国家市场竞争加剧大多数企业开始以推销观念为指导，经常开展一些调研、广告和促销活动。这些工作逐渐成为推销部门的专门职责。随着任务增多，一些企业开始在推销部门设置营销主管，专门负责这些工作。上一页下一页返回第二节营销组织与机构（三）独立的营销部门随着企业的规模和业务范围扩大，作为辅助性职能的营销事务诸如调研、新产品开发、促销和顾客服务等，显得越来越重要。一些企业将营销业务“升格”，营销管理从推销部门中独立出来，营销和推销成为平行的管理职能。营销副总经理和负责推销业务的副总经理一样，开始直接对总经理负责。（四）现代营销部门推销和营销两个部门开展工作需要互相协调、配合，在实践中它们又容易产生矛盾。推销部门看重销量等问题，有时候趋向于短期行为；营销部门关注长期效果，必须考虑长期需要。上一页下一页返回第二节营销组织与机构为了解决推销部门和营销部门之间的矛盾，一些企业将它们在隶属关系上合二为一，统一由营销副总经理负责，管辖所有营销机构和推销部门。（五）现代营销企业建立了现代营销部门，并不就是“现代营销企业”。营销部门不是一个公司的全部，但最好整个公司都是“营销”部门。所以现代营销企业是市场导向型的组织，企业所有管理人员乃至每位员工在这一框架中都是“市场导向”的。通过信息共享，企业一切部门和人员的工作，都围绕“服务顾客”展开。“营销”不只是一个或几个部门的职能、称谓，它成为整个企业的经营哲学。上一页下一页返回第二节营销组织与机构二、营销部门的组织形式现代企业的营销部门有各种组织形式。不论以何种形式组建和行使职能，在根本上都必须体现“以顾客为中心”的指导思想。（一）职能型组织这是最常见的一种架构。在营销副总经理领导下，由所有营销人员如广告和促销人员、推销人员、调研人员、新产品开发人员及顾客服务人员等组成如图13-2所示。营销副总经理负责管理营销职能相关部门、科室和人员。职能型组织的优点是结构简单、管理方便。如果产品增多、市场扩大，这种架构也会出现问题。上一页下一页返回第二节营销组织与机构（二）地区型组织业务遍布全国甚至更大的范围的企业也可以按区域组织、管理营销工作。例如，在营销部门设中国市场总经理，下有华南、华东、华北等大区总经理，再根据需要继续设地区经理和销售代表等如图13-3所示。（三）产品（品牌）管理型组织生产多种品牌或拥有多个品牌的企业，也可以按产品或品牌建立组织构架。通常在总产品（品牌）经理之下，按产品线（品牌）、品种分层如图13-4所示。上一页下一页返回第二节营销组织与机构一个企业如果经营的产品差异大，品种数量多，超过职能型组织构架所能控制的范围，就适于建立产品（品牌）管理型组织。产品（品牌）经理的职责是制定产品（品牌）计划，监督计划实施，检查执行结果并采取必要的调整措施，以及为自己负责的产品（品牌）制定长期的竞争战略和政策。1．产品（品牌）管理型架构的优点（1）便于统一管理和协调特定产品（品牌）的营销活动。（2）能够及时反映特定产品（品牌）在市场上的问题。（3）产品（品牌）经理各自负责自己的产品（品牌），可以保证每个产品（品牌）即使暂时不出名，也不会被忽略。上一页下一页返回第二节营销组织与机构（4）有利于培养人才。产品（品牌）管理涉及企业经营、营销的方方面面，是很好的锻炼场所。2．产品（品牌）管理型组织的不足（1）容易造成矛盾，冲突。产品（品牌）经理通常权力有限，又需要广告推销和制造等部门的合作才能完成任务，而这些部门经理又往往不比产品（品牌）经理职级低，对他们及所提要求不重视。（2）产品（品牌）经理容易成为自己所负责的特定产品（品牌）的行家，但不一定熟悉其他（如广告、促销等）业务，也会影响到其综合协调能力。（3）建立和使用产品管理系统的成本往往比预期高。上一页下一页返回第二节营销组织与机构产品管理人员的增加，导致人工成本增加；企业要增加配备促销、调研、信息系统和其他专业人员，必然承担大量间接管理费用。企业应对产品（品牌）经理的职责同相关职能管理人员的分工、协作关系，做出明确、适当的安排，以解决这些问题。（四）市场管理型组织如果市场能按顾客特有的购买习惯和偏好细分，也可以建立市场管理型组织。它同产品（品牌）管理型组织相似，由一个总市场经理管辖若干细分市场经理。各市场经理负责所辖市场的年度和长期销售利润计划。这种架构的主要优点是企业可以围绕特定的消费者或用户，开展一体化营销活动。上一页下一页返回第二节营销组织与机构当前也有许多企业按市场型架构建立营销组织。它们在市场细分的基础上，对潜在顾客和各细分市场分别安排不同团队，分类管理。有学者认为，这是确保实现“以顾客为中心”的现代营销观念的“唯一办法”。（五）产品-市场管理型组织面向不同市场、生产多种产品的企业，在确定营销组织架构时常常面临“两难”，即采用产品管理型还是市场管理型，能否吸收两种形式的优点又避免它们的不足。所以，有的企业建立起既有产品（品牌）经理又有市场经理的矩阵型组织，如图13-5所示。上一页下一页返回第二节营销组织与机构矩阵型组织管理成本高，内部也容易发生冲突，因此又产生了新的“两难”：一是如何组织销售力量，究竟是按产品组织，还是按市场组织？二是谁负责定价，是产品（品牌）经理还是市场经理？绝大多数大企业认为只有相当重要的产品和市场，才需要同时设置产品经理和市场经理。也有的企业认为，管理费用高不可怕，这种组织形式能带来的效益，可以远远超过需要付出的代价。三、营销组织的设置原则企业的具体情况很多，营销机构不可能也没必要都按一种模式设置。但是有一些共性的原则可以遵循。（一）整体协调和主导性原则上一页下一页返回第二节营销组织与机构（1）设置的营销机构能对企业与外部环境，尤其是与市场、顾客之间关系的协调发挥足够大的作用。满足市场、创造满意的顾客，是企业最根本的宗旨和责任；比竞争者更好地完成这一任务，是组建营销部门的基本目的。（2）设置的营销机构能够与企业内部其他机构相互协调，在服务顾客、创造顾客方面发挥主导性作用。（3）营销部门内部结构、层级设置和人员安排相互协调，以充分发挥营销职能的整体效应。上一页下一页返回第二节营销组织与机构总之，营销职能部门应当面对市场、面对顾客时能代表企业，面对企业内部各部门、全体员工时能代表市场、代表顾客，同时内部具有相互适应的弹性，是一个有机的系统。这是构建“现代营销企业”重要的组织基础。（二）精简以及适当的管理跨度与层级原则组织建设要“精兵简政”，切忌机构臃肿。一是因事设职、因职设人，人员精简；二是内部层级不宜太多。内部层级少，信息流通快，还能密切员工之间关系，利于交流思想、沟通情感，提高积极性和效率。最佳的机构是既能完成任务，组织形式又最简单。上一页下一页返回第二节营销组织与机构这涉及管理跨度与层级问题。管理跨度又称管理宽度或管理幅度，指领导者能有效直接指挥的部门或员工的数量，是一个“横向”的概念；管理层级又称管理梯度，指一个组织属下不同层级的数目，是一个“纵向”的概念。一般来说，管理跨度与管理层级是互为反比关系的：管理跨度越大、层级越少，组织结构越扁平；反之，跨度越小，则管理层级越多。通常情况下，管理层级过多容易造成信息失真与传递过慢，可能影响决策的及时性和正确性；管理跨度过大，超出领导者能管辖的限度，又会造成整个机构内部不协调、不平衡。营销部门要真正做到精简，在设置机构时能否把握营销工作的性质和职能范围，是十分重要的前提。上一页下一页返回第二节营销组织与机构（三）有效性原则效率是衡量组织水平的重要标准。一个组织效率高，说明结构合理、完善。直观地讲，“效率”是指一个组织可在一定时间内完成的工作。机构的效率表现在能否在必要的时间内，完成规定的任务；能否以最少的工作量，换取最大的成果；能否很好地吸取过去的经验、教训、不断创新；能否维持机构内部协调，及时适应环境、条件的变化。为了保证效率，要制定规章制度，包括奖惩条例。通过建章立制，明确每个员工的职责，各司其职，奖勤罚懒，充分调动员工的工作积极性。上一页返回第三节营销控制一、市场营销控制的程序市场营销控制是一个非常复杂的过程。一般而言,市场营销控制过程可以分解为五个步骤,即确定控制对象、确定控制标准、确定检查方法、分析偏差原因和采取改正措施,从而构成了市场营销控制的程序。1．确定控制对象确定控制对象就是要确定对哪些营销活动进行控制。在决定市场营销控制对象时，企业应当权衡营销控制对象及其控制的利弊，使控制成本小于控制活动所带来的收益。下一页返回第三节营销控制最常见的市场营销控制的对象包括营销收入、营销成本和营销利润等，其他（如市场调查、新产品开发、营销策划、销售人员的工作效率、广告促销等）营销活动也应该通过控制加以评价。因此，企业可以根据实际情况对控制对象加以选择。2．确定控制标准通常情况下，企业的营销计划和营销目标就是市场营销控制的控制标准，如销售额、销售利润率、市场占有率等。如果企业的营销计划或营销目标不够具体时，企业还需根据营销控制的需要确定具体的、分解的衡量标准应当做到全面、具体、量化，便于评价。3．确定检查方法上一页下一页返回第三节营销控制确定了控制标准后，企业就要把控制标准与实际结果进行比较。对于两者的检查方法有很多种，例如直接观察法、统计法、访问法和问卷调查法等。此外，企业营销信息系统或企业资源计划（ERP）提供的各种信息也可用来作为检查对照的依据。任何检查都是在一定的频率和范围前提下进行的。检查频率是指检查的时间间隔，取决于控制对象是否经常变动。检查范围取决于实际情况与营销计划进行对照比较，还是进行局部的、单项的检查。4．分析偏差原因营销执行结果与营销计划或营销目标发生偏差的原因主要有两种：一是营销计划或营销目标存在的问题；二是营销执行中出现问题。上一页下一页返回第三节营销控制如果这两种原因交织在一起，就会加大偏差分析的难度。在营销控制过程中，企业应当全面掌握营销执行情况，从营销偏差入手，客观地分析产生偏差的原因。5．采取改正措施根据营销偏差产生的原因，采取相应的改进或调整措施。对于营销偏差的原因不同，企业可以采用不同的调整措施。当营销偏差是由常规性原因导致的，营销控制人员可预先制定相应的调整措施，在偏差出现时加以实施；当营销偏差是由突发的、非常规性的原因导致时，营销控制人员需要制定应急措施加以调整，以保证计划目标顺利实现。上一页下一页返回第三节营销控制二、年度计划控制年度计划控制主要检查营销效果是否达到年度计划的要求，对销售额、市场占有率、费用等进行控制，确保年度计划规定的销售、利润和其他目标的实现。年度计划控制过程分四个步骤：确定年度计划中的月份目标或季度目标；监督营销计划的实施；如果营销计划在执行中出现较大偏差，要找出其中原因；采取补救或调整措施，缩小计划与实际之间的差距。（一）销售分析销售分析衡量并评估实际销售额与计划销售额的差距。具体有两种方法：上一页下一页返回第三节营销控制（1）销售差距分析，主要用来衡量造成销售差距的不同因素的影响程度。（2）地区销售量分析，用来衡量导致销售差距的具体产品和地区。（二）市场占有率分析销售分析一般不反映企业在竞争中的地位，因此还要分析市场占有率，揭示企业同竞争者之间的相对关系。正常情况下，市场占有率上升表示营销绩效提高，在竞争中处于优势；反之说明在竞争中失利。（三）营销费用率分析上一页下一页返回第三节营销控制年度计划控制要确保企业在完成计划指标时，费用没有超支，因此要分析各项费用率，并控制在一定的限度。如果费用率变化不大，在安全范围内可不采取任何措施；如果变化幅度过大、上升速度过快，接近或超出上限，就必须采取措施。通过上述分析，发现营销业绩与年度计划指标差距太大，就要采取相应措施。或是调整计划指标，使之更切合实际；或是调整营销战略和方式，以利于计划指标的实现。如果指标和战略、战术都没有问题，就要在营销计划实施过程中查找原因。三、盈利控制盈利能力的大小，对营销组合决策有重要和直接的影响。上一页下一页返回第三节营销控制盈利控制是为了确认各产品、地区、顾客群和渠道等的实际盈利能力。企业要从产品、地区、顾客群、分销渠道和订单规模等方面，分别衡量它们的盈利能力。（1）分析盈利能力。通过对财务报表和数据的处理，把所获利润分摊到产品、地区、渠道、顾客等上面，衡量每个因素对企业最终盈利的贡献大小、盈利水平。（2）选择调整措施。盈利能力分析需要找出妨碍盈利的因素，排除或者削弱这些不利因素的影响。由于可供选择的调整措施很多，必须全面考虑之后再做出定夺。上一页下一页返回第三节营销控制为了评估和控制营销效果，国外有的企业专门设置“营销控制员”岗位。他们一般在财务管理和营销方面受过良好的专业训练，能承担复杂的财务分析以及营销预算的制定工作。四、效率控制效率控制的任务是提高诸如人员推销、广告、促销、分销等的效率。（1）销售队伍的效率。包括每次推销访问平均所费时间，平均收入，平均成本、费用及订货单数量；每次推销发展的新客户数量，丢失的老客户数量；销售队伍成本占总成本百分比，等等。（2）广告效率。上一页下一页返回第三节营销控制（3）促销效率。包括各种激发顾客兴趣和试用的方式、方法及其效果，每次促销活动的成本，对整个营销活动的影响。（4）分销效率，例如，分销网点的覆盖面，各级、各类渠道成员——经销商、制造商代表、经纪人和代理商的作用和潜力，分销系统的结构、布局以及改进方案，存货控制、仓库位置和运输方式的效果，等等。五、战略控制上一页下一页返回第三节营销控制战略控制是审计企业战略、计划是否有效抓住了机会，目的是确保企业的目标、政策、战略和措施与营销环境相适应。在复杂多变的市场和环境中，原来的目标和战略容易落伍、过时，有必要通过“营销审计”定期地反思、评估企业战略、计划及执行情况。上一页返回第四节营销审计营销审计（marketingaudit）又叫“营销稽核”“营销审核”。通过对营销环境、目标、战略和营销过程进行全面、系统、独立和定期检查，发现机会，找出问题，提出正确的短期和长期方案，以保证营销计划的实施或不够完善的计划得到修正。一、营销环境审计（一）宏观环境审计（1）人口环境和因素的变化给企业带来的机会和威胁，企业为适应变化拟采取的行动。居民收入、储蓄、物价以及银行信贷的变化与影响，准备的应对措施。下一页返回第四节营销审计（2）企业所需资源、能源成本，环保措施，产品技术、加工技术的改进及企业在技术领域中的地位。（3）法律、法规和有关政策对企业战略、营销的影响。比如在防治污染、解决就业、安全生产、广告和价格控制等方面，政府有关的新规定、新要求。（4）顾客对企业及产品的态度。他们的生活方式和价值观念，对企业的营销行为会产生的影响。（二）微观环境审计（1）企业产品的市场规模增长率、地区销售和盈利方面的变化，目标市场的主要特征及发展趋势。上一页下一页返回第四节营销审计（2）顾客对企业声誉、产品质量、服务方式、销售队伍和价格的反应；企业和竞争者的比较和评价；不同类型的顾客如何做出不同的购买决策。（3）企业与竞争者的目标和战略的特点，竞争对手的优势所在、市场规模和营销动向，市场趋势将会影响企业与竞争者的哪些产品。（4）企业的分销系统和主要的销售渠道，销售过程中的各种有利和不利条件，各种渠道的效率和成长潜力。（5）企业所需关键原材料的来源与前景，供应商销售条件的变化与趋向。（6）企业各项服务设施，如运输、仓库和装备的成本和更换情况。上一页下一页返回第四节营销审计二、营销战略审计（一）目标方面（1）营销目标是否符合宏观经济状况，反映市场需求，与环境变化的趋势保持协调，能和企业的资源、应变能力平衡。（2）营销目标能否全面反映各个营销环节的正常运转，足以防止市场脱销或库存积压。（3）营销目标是否已经分别轻重缓急、确定优先次序，切实能够理顺各个目标之间的关系，合理确定各个目标实现的时间顺序，并能抓住有利时机引导营销活动向预期状态发展。上一页下一页返回第四节营销审计（二）机会方面（1）市场有什么需求，愿意支付的价格等。（2）企业由此在近中期能获得的最低限度的利润，远期能给企业提供的机会是什么。（3）本企业产品和相邻产品的关系，会给本企业产品销售产生的影响。（三）竞争方面（1）竞争者尤其是主要竞争对手的规模、地理位置，营销战略以及管理层的素质、决策风格。（2）竞争者的产品组合（产品结构）。上一页下一页返回第四节营销审计包括：产品线的构成，产品的技术水平、功能、质量、成本、包装、价格、工艺以及生产效率等。（3）竞争者的市场地位。包括目标市场、核心定位，销售量及其增长率，市场占有率、市场覆盖面以及发展新产品、新技术、新工艺的力量。（4）竞争者的分销系统。包括：销售组织、人员构成、渠道构成、销售网点分布、各个分销环节的差别、中间商的态度、服务项目和服务网点分布等。（5）竞争者的促销活动。上一页下一页返回第四节营销审计（6）竞争者的财务状况。包括其产品成本、价格构成、企业资金来源和占用情况、主要经济指标完成情况以及信贷能力和融资能力。（7）竞争者的技术素质和管理素质。（8）竞争者的自然资源状况、能源供应状况、原料供应渠道、原料价格变动的承受能力。（9）潜在竞争者及其相关的情况。（四）内部条件和资源上一页下一页返回第四节营销审计（1）产品评价通过与竞争者的产品比较，评价本企业质量、技术、功能、价格和服务等方面的优缺点，确定赶超目标；对照用户要求，评价产品满足用户的程度，明确改进方向；评价产品对企业利润的贡献，弄清每个品种的贡献大小和对总利润的影响；评价产品前途和风险，即产品有无发展前途，在激烈竞争中有无生存能力，预测各种不利因素对企业带来的风险。（2）员工素质及评价。员工素质很大程度上决定着企业兴衰，必须全面检查、了解员工，特别是关键岗位的管理人员、技术人员和熟练工人的情况，以使企业的人力资源能与营销战略更好地相适应。上一页下一页返回第四节营销审计（3）内部物质条件评价。即审计营销活动的物质基础，包括生产能力、技术水平、原材料来源、信贷和融资能力信息灵敏程度等。通过审计，明确企业可向哪些方面发展，今后做些什么。（五）企业实力和不足（1）评价当前企业的市场位置，即在竞争中的位置。（2）分析企业面临的外部环境，即主要的机会和威胁。（3）分析企业主要资源的技术。（4）找出存在的差距，特别要注意怎样正确分析、判断优势或劣势。上一页下一页返回第四节营销审计三、营销组织的审计（1）检查营销主管的权责范围及适应程度，分析营销组织的结构、目标是否适应，营销部门与其他职能部门的关系是否协调。（2）检查营销人员的培训、激励、监督和评价方法。（3）检查营销部门与生产（制造、采购）、人力资源管理、财务和研究与开发等部门，