《现代企业》-第三章

第一节现代企业制度及治理结构一、现代企业制度的概念及特征（一）现代企业制度的概念所谓企业制度，是指以产权制度为核心的企业组织制度和企业管理制度。构成企业制度的基本内容有三个：一是企业的产权制度，它是指界定和保护参与企业的个人或经济组织的财产权利的法律和规则；二是企业的组织制度，即企业组织形式的制度安排，它规定着企业内部的分工协作、权责分配的关系；三是企业的管理制度，它是指企业在管理思想、管理组织、管理人才、管理方法、管理手段等方面的安排。在这三项制度中，产权制度是决定企业组织和管理的基础，组织制度和管理制度则在一定程度上反映着企业财产权力的安排，这三者共同构成了企业制度。下一页返回第一节现代企业制度及治理结构（二）现代企业制度的特征1.产权清晰2.权责明确3.政企分开4.管理科学上一页下一页返回第一节现代企业制度及治理结构二、现代企业制度的基本内容1.现代企业制度的总体框架现代企业制度是由现代企业产权制度、组织制度和管理制度三个方面组成。在这三个方面中，产权清晰是现代企业产权制度所要解决的问题；权责明确是现代企业组织制度所要解决的问题；管理科学是现代企业管理制度所要解决的问题；而政企分开是计划经济体制下的企业制度向市场经济体制下的企业制度转换的前提，也是实现前三个方面的最重要基础。前三者相辅相成，共同构成了现代企业制度的总体框架。上一页下一页返回第一节现代企业制度及治理结构2.现代企业产权制度所谓产权，是财产权利的简称，指财产所有权以及与财产所有权有关的财产权利，包括物权、债权、股权和知识产权等各类财产权。产权的基本内涵包含了所有权、占有权、使用权、收益权和处分权等，是涵盖一组权利的整体，从这个意义上讲，产权的总和相当于所有权的概念。上一页下一页返回第一节现代企业制度及治理结构3.现代企业组织制度在产权关系明晰后，采取什么样的组织制度来组织公司，便成为现代企业制度进一步需要解决的问题。公司制企业在其发展过程中已经形成了公司组织制度两个相互联系的原则，即企业所有权和经营权分离的原则，以及由此派生出来的公司决策权、执行权和监督权三权分立的原则，由此形成了被《公司法》所确立的公司治理结构框架。这种组织制度既赋予经营者充分的自主权，又切实保障所有者的利益，同时又能调动生产者的积极性，是现代企业制度的主要内容。上一页下一页返回第一节现代企业制度及治理结构4.现代企业管理制度现代企业制度的重要特征之一是管理科学，即实行科学的、有序的、规范的现代企业管理。要做到管理科学，就要求企业能够适应现代生产力发展的客观规律，按照市场经济发展的需要，积极应用现代科学技术成果，包括现代经营管理的思想、理论、技术和手段进行管理，以创造最佳经济效益。上一页下一页返回第一节现代企业制度及治理结构三、现代公司治理结构（一）企业治理结构的概念及组成企业治理结构是一种对公司进行管理和控制的体系。它不仅规定公司的各个参与者，如董事会、经理层、股东和其他利益相关者的责任和权利分布，而且明确了决策公司事务应遵循的规则和程序。现代公司治理结构是根据企业经营管理的决策权、执行权、监督权彼此分立、制约又相互连接、协调的原则，在企业高层组织设立权力机构、决策机构、执行机构和监督机构，形成各自独立、权责分明、相互制衡、相互协调关系的企业领导制度。由股东大会，董事会、监事会、经理班子组成。上一页下一页返回第一节现代企业制度及治理结构1.股东大会股东大会又称股东会，是公司的最高权力机构，由公司全体股东组成。按《公司法》规定，股东大会可以行使下列职权：（1）决定公司的经营方针和投资规划。（2）选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项。（3）选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项。（4）审议批准董事会的报告。（5）审议批准监事会或监事的报告。上一页下一页返回第一节现代企业制度及治理结构（6）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案。（7）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案。（8）对公司增加或者减少注册资本决议。（9）对发行公司债券作出决议。（10）对股东向股东以外的人转让出资作出决议。（11）对公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项作出决议。（12）修改公司章程。上一页下一页返回第一节现代企业制度及治理结构2.董事会董事会由股东大会选出的董事组成，是股东大会闭会期间的常设机构，也是公司的经营决策机构。董事会由股东大会授权，受股东大会的管理和支配，对股东大会负责。有限责任公司董事会行使下列职权：（1）负责召集股东会，并向股东会报告工作。（2）执行股东会的决议。（3）决定公司的经营计划和投资方案。（4）制订公司的年度财务预算方案、决算方案。上一页下一页返回第一节现代企业制度及治理结构（5）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。（6）制订公司增加或者减少注册资本的方案。（7）拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案。（8）决定公司内部管理机构的设置。（9）聘任或者解聘公司经理(总经理)，根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项。（10）制定公司的基本管理制度。上一页下一页返回第一节现代企业制度及治理结构3.监事会监事会是依据公司法要求成立的常设监察机构，由股东大会选举产生。它代表股东大会执行监督职能，主要对董事长、董事会及总经理进行监督，防止其滥用职权，侵犯公司及股东权益。

监事会或监事行使下列职权：（1）检查公司财务。（2）对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督。（3）当董事和经理的行为损害公司的利益时予以纠正。（4）提议召开股东大会。（5）公司章程规定的其他职权。上一页下一页返回第一节现代企业制度及治理结构4.以总经理为首的经理班子以总经理为首的经理班子是公司日常生产经营执行机构。总经理要向董事会负责，按公司法规定，行使下列职权：（1）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议。（2）组织实施公司年度经营计划和投资方案。（3）拟订公司内部管理机构设置方案。（4）拟订公司的基本管理制度。（5）制定公司的具体规章。（6）提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人。（7）聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员。（8）公司章程和董事会授予的其他职权。公司治理结构如图3-1所示：上一页下一页返回第一节现代企业制度及治理结构（二）我国国有企业治理结构存在的问题具体问题如下。（1）股权过分集中。（2）决策政企难分。（3）治理成本过高，治理效率低下。（4）治理结构失衡，“内部人控制”严重。（5）董事制度存在缺陷。内部董事在董事会中比例过大，大多数上市公司没有合格的独立董事。（6）激励约束机制不健全，企业成长困难。上一页下一页返回第一节现代企业制度及治理结构（三）完善现代企业治理结构的对策1.优化国有企业的股权结构2.恰当确定董事会的构成，完善独立董事制度3.建立对职业经理人的激励约束机制上一页返回第二节现代企业组织结构设计一、组织与企业组织设计（一）组织1.概念本书所描述的组织概念有以下含义：（1）有确定的共同目标。（2）是实现目标的工具。（3）有精心设计的结构和协调的活动性系统。（4）与外部环境相联系。下一页返回第二节现代企业组织结构设计2.组织的分类（1）依据组织举办性质的不同，可将组织分为营利性组织和非营利性组织。（2）依据组织形成方式的不同，可将组织分为正式组织和非正式组织。（二）企业组织设计所谓企业组织设计，是指按照某些原则和需要对企业组织内部结构进行调整或组合，建立起各个部门相互有机地协调配合的系统的过程。上一页下一页返回第二节现代企业组织结构设计1.企业组织设计内容企业组织设计的内容主要包括两个方面：结构自身设计和运行制度设计。（1）职能设计。职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。（2）框架设计。框架设计就是组织结构设计，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。它是组织设计的主要部分，其内容简单来说就是纵向的层次划分、横向的部门划分，即管理层次和管理幅度的分析和设计。上一页下一页返回第二节现代企业组织结构设计（3）协调机制设计。协调机制设计是指协调方式的设计，框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调机制的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系和配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。2.企业组织结构设计的影响因素（1）企业战略。不同的企业战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计；战略重点的改变会引起组织的工作重点、各部门在组织中重要程度的改变，因此要求各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。上一页下一页返回第二节现代企业组织结构设计（2）企业环境。从管理角度看，环境对组织的作用主要体现在环境对组织结构与行为的影响上。其影响可以概括为以下三个方面：①环境对企业组织结构的影响。组织是社会大系统中的一个子系统，组织外部存在的其他子系统与组织必然产生一定的关联。②环境对企业组织关系的影响。环境对组织关系的影响主要是对组织各部门关系的影响。③环境对企业组织变革的影响。环境对组织变革的影响主要是环境的变化对组织的作用。上一页下一页返回第二节现代企业组织结构设计（3）技术。企业的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行。技术以及技术设备的水平不仅影响企业活动的效果和效率，而且会作用于企业活动的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求。不同的技术对企业组织产生不同的需求，而这些需求又必须通过适当的企业组织结构来满足。上一页下一页返回第二节现代企业组织结构设计（4）企业规模。企业规模被视为影响结构设计的一个重要变量。大型企业与小型企业的组织结构在规范化、集权化、复杂性和人员比率等方面有所不同。研究表明，大型企业具有更高的规范化程度，原因是大型企业更依靠规章、程序和书面工作去实现标准化和对员工与部门进行控制。与之相反，小型企业则可以通过管理者的个人观察进行控制。随着组织的成长壮大，决策难以通过最高层作出或者高层管理者不堪重负，企业规模的研究表明，企业规模越大就越需要分权化。上一页下一页返回第二节现代企业组织结构设计3.企业组织结构设计的一般原则（1）任务目标原则。（2）统一指挥原则。（3）有效管理幅度原则。（4）责权利相结合的原则。（5）分工协作和精干高效原则。（6）集权与分权相结合的原则。（7）稳定性与适应性相结合原则。上一页下一页返回第二节现代企业组织结构设计二、企业组织中职权的类型组织内的职权有三种类型：直线职权、参谋职权、职能职权。1.直线职权直线职权是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权、命令权，是一种强制性的权力。2.参谋职权参谋职权是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，不具有强制性，对上提供辅助性的建议，对下提供指导性的建议和咨询。上一页下一页返回第二节现代企业组织结构设计3.职能职权职能职权是某职位或某部门所拥有的原属于直线主管的那部分权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。它的特点是对上提供建议，对下可以发布命令。4.三者关系直线与参谋本质上是一种职权关系，而职能职权介于直线职权与参谋职权之间。在管理工作中，应处理好这三种职权之间的关系。（1）注意发挥参谋职权的作用。（2）适当限制职能职权。

上一页下一页返回第二节现代企业组织结构设计三、企业组织结构的基本形式1.直线制结构直线制组织结构又称单线型组织结构。它是最早使用的一种结构类型，也是最为简单的一种组织形式。这种组织结构如图3-2所示。2.职能制结构职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。职能制结构如图3-3所示。上一页下一页返回第二节现代企业组织结构设计3.直线职能制结构直线职能制，也叫生产区域制、U型组织结构、参谋制组织结构等。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。直线职能制结构如图3-4所示。4.事业部制结构事业部制结构又称为M型组织结构，最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，于是又有斯隆模型之称。这种结构是在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分而进行生产经营活动的半独立经营单位。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式。如图3-5所示。上一页下一页返回第二节现代企业组织结构设计5.矩阵型结构矩阵型结构是由纵向的职能结构系统和横向的产品结构或项目系统交叉形成的组织结构。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速作出变化时就需要矩阵结构的管理。在这种结构中，为了完成某项任务，由各职能部门派人联合组成专门的小组，并指定专人领导，任务完成后，小组撤销，成员回到原来的部门。小组成员受到本职能部门和小组负责人的双重领导。如图3-6所示。6.网络型结构网络型结构，又称为虚拟型组织结构，指一些相互独立的业务过程或企业等多个伙伴以信息技术和通信技术为基础，依靠高度发达的网络将供应企业、生产企业、消费者等独立的企业或个体连接而成的暂时性联盟，每一个伙伴各自在设计、制造、分销等领域为联盟贡献出自己的核心能力，并相互联合起来，实现技能共享和成本分担，以把握快速变化的市场机遇。网络型结构如图3-7所示。上一页下一页返回第二节现代企业组织结构设计四、组织结构的发展趋势1.组织