六西格玛流程改进的方法学和管理哲学模板

六西格玛步骤改善方法学和管理哲学ME

节选自《六西格玛在中国企业实施一质量和步骤能力双重提升》多媒体课程包，讲师胡楠先生

管理名曾

如果一个领导人要使一个公司真实持久的发

展他必须把质量提高到一个具有个人特色的水平，

6d将让质量更具个性化

一一鲍・盖尔文

6。步骤改善方法学：DMAIC和DFSS

1.6。怎样处理管理问题

6。解决管理问题的五大步骤:

A弄清客户的需求

A衡量当前状态

A分析产生问题的原因

A实施改进

＞加强控制

当企业在管理或步骤方面碰到问题时，通常会首先分析现在状态，找到造成问题根本原因，然后针

对原因采取最适合对应方法来处理问题。不过在6。中，处理管理或步骤问题方法和一般方法有所区分。

在6。中，处理问题要经过一系列必需程序，这些程序包含：搞清谁是用户和用户需求，问题到底是什

么；衡量现在状态；分析产生问题原因；依据分析所得到原因进行改善；加强对改善方法控制，确保改

善方法得到实施。正因为这么,6。才能如此有效地处理步骤过程中所出现多种问题。

案例

通用电气企业内部流传着这么一个例子：某部门一位职员在过道中碰到副总裁,两人开始交谈。副

总裁说最近销售订单为何总上不去，并问询这名职员有什么见解。该职员讲了自己意见。副总裁就告诉

这名职员应该怎样做。但这名职员认为，依据实际情况不能按副总裁所说去做。但因为副总裁等级高，

这名职员并不敢顶撞。这时有一个黑带人员站出来说，用6。方法来处理，先搞清原因，再寻求处理问题

方法。这么，副总裁认识到自己犯了个错误：碰到问题时，没有摘清楚问题产生原因就贸然地采取行

动，试图经过试验方法处理问题。这个例子说明了6。方法和企业通常管理方法根本差异。

2.DMAIC步骤改善方法学

在6。管理中，经过定义、测量、分析、改善和控制处理问题方法学，被称为DMAICo在应用D

MAIC过程中，利用6。提供统计工具定义出最关键原因，测量现实状况，分析错误原因，并加以改善

和控制。

过去，大家处理问题大多是依靠于本身经验，然而6。则用科学方法加以处理。6。经过数据来揭示步

骤内部规律，使之上升到科学层次。大家知道，试验能够用来揭示物质内在规律，然后再把规律应用到

实践中为大家服务。6。用科学分析来极有成效地替换以往常见个人经验，揭示出了步骤中关键原因，帮

助企业提升步骤水平，使步骤有突破性改善。

6。工具并不全部是6。本身发明，而是质量大师们多年探索出来结果。6。将这些工具结合起来，形成

了一套全新系统。在这个系统中，这些工具被根据一定思绪串联起来以帮助企业处理问题，一个工具只

能帮助处理首先问题；一整套系统工具用来帮助处理企业整体问题。所以，6。是一个步骤优化方法学。

60的工具资源：

＞项目任务书

＞思路图

A平均值和。值测量

A方差分析

＞数字分析

〉改进实验设计

3.DFSS步费改善方法学

DMAIC关键用在已经有步骤改善之中。在已经有步骤情况下，只需应用DMAIC方法定义、

测量现实状况、分析和改善步骤，并加强控制。不过，假如企业现在没有某个步骤，或开展了过去从未

做过全新业务,需要建立一个新步骤或设计一个新产品。这时候，DMAIC就不适用了。

在没有历史数据情况下，6a采取DFSS方法来设计和建立新步骤或产品。应用DFSS方法五个

步骤为：定义、测量、分析、设计和验证。其中，定义是指定义目标；测量是指测量用户需求，而不再

是测量过去状态；分析是指分析找出哪些是关键点；设计是指步骤设计过程；最终经过验证来检睑步骤

是否确实合理。

所以，6。两个关键方法学是DMAIC和DFSS。其中，DMAIC方法学应用于已经有步骤，

DFSS方法学则用于建立新步聚。

图6・1DFSS应用于新步骤5个步骤

6。管理哲学

正如全球商业人士全部已强烈感受那样，6。已经帮助很多名列《财富》100强企业成功地实现了令

人咋舌经济成就。不过6。到底是什么神奇“魔法”呢？实际上，6。是一个管理哲学，或更为严格地说，6。

表现了一个管理哲学。

1.追求卓越

可能每家企业全部会提出类似这么口号：追求卓越。不过现实中，追求卓越实施起来却很困难。在6

。管理哲学中，追求卓越不再是一句空泛口号，而有实实在在表现，即：100万次机会中只许可有3.4

次错误。

在6。管理哲学中，追求卓越被越来越具体地量化了。假如100万次机会中发生错误次数超出了

3.4次，那么就达不到6。标准。既然达不到标准，就要进行改善,这就叫做连续不停地追求卓越。比

如，企业管理水平能够先从2。提升到30,然后经过4。、5。,逐步提升到6。水准。

经过不停给企业和职员设定更高目标，带动企业全部组员来实现目标，进而帮助企业来实现企业总

体目标。所以，在6。管理哲学中，很关键一点就是追求卓越，企业领导层和企业全体职员全部处于不停

努力之中。

2.以事实为基础进行科学决议

6。管理哲学表现了科学决议是以事实为依据。有别于其它以经验为依据决议，6。更愿意相信数据而

不是经验。6。相信：全部结果全部是能够测量、改善，并能够加以有效控制。全部输出全部需要量化，

产品要有衡量品质指标，而服务质量也要根据一定规则进行量化。

在6。管理中，最强调是事实。企业高层领导即使在以往决议中很有经验，但在6。管理中还应以事实

为依据进行决议。最能反应事实是用户满意度和详实数据。

另外，决议过程中很关键一点就是要熟悉竞争对手情况。必需调查清楚这些事实：竞争对手有多

少、竞争对手情况怎样等。杰克韦尔奇也强调以6。科学决议问题和全方面、具体事实关键性。

作为一名CEO,为什么有时会误判或者决策

出现错误，这是因为有时收集到的是片面的和不完

整的信息和事实。片面的和不完整的事实和信息无

法确保做出科学的决策0

----杰克・韦尔奇

案例

海尔企业服务质量常常为人所称道。海尔企业服务常常超出用户对它期望，所以赢得了用户普遍赞

誉。海尔企业对服务质量控制很严格，为了便于对服务质量进行控制，海尔企业策略就是将服务具体

化。

海尔企业服务人员教育素质并不是很高，不过却能严格地实施企业要求。海尔企业要求在服务过程

中，服务人员必需遵守以下要求：①根据事先约好时间，按时达成用户家中；②必需保持用户家中洁净

程度，服务时自带鞋套和垫单；③不许可吃用户家中食物，甚至连水全部不能喝一口；④要做好回访，

问询用户对服务是否满意。经过这么要求，将服务具体地进行量化。海尔企业找到了一系列有效方法，

依据实际数据做出决议，不停追求卓越。因为海尔企业服务很周到，即使海尔空调比其它品牌要贵一点

儿，不过用户还是愿意选择海尔企业产品和服务。

3.强调全员参与

6。管理哲学强调组织内全员参与。在过去落后管理方法下，假如企业计划让全部些人全部来参与改

善质量是不太现实。质量只是质量部门事，制造部门、销售部门和生产部门肯定认为质量改善和自己部

门无关。所以必需让企业职员接收6。管理哲学，对她们进行步骤改善培训，让她们认识到每个项目跟自

己全部是相关系，从而自觉地参与到步骤改善中来。所以说，6。强调组织内全员参与，6。为企业找到了

一个让大家全部参与改善方法。

4.一直以用户为导向

几乎全部商业机构全部大肆宣扬她们是以用户为中心。不过假如没有一个测量用户满意度度量单位

系统，一家企业怎么可能老实地说它已把用户放在了最优先位置呢？假如企业公开表示重视却不建立评

定体系，这么组织其实对自己真正重视东西所知甚少。

在通常企业实际运作过程中，要真正做到一直以用户为导向是很不现实想法，企业极难真正了解用

户需求。显然，制造部门寓用户很远，不会考虑以用户为导向，服务人员、财务人员也不会考虑以用户

为导向，销售人员离用户最近，但就连她们也不是用户在企业内部代表。进行6。改善首要问题是要正确

定义用户，了解用户真正需求。6。管理思想恰恰最强调一切从用户需求出发，一直以用户为导向。

所以，6。管理思想表现了一个管理哲学，而并不是发明了管理哲学。6。崇尚追求卓越，强调以事实

为依据科学决议，围绕步骤改善，实现全员参与，一直坚持研究用户需求，以用户为导向，提升产品和

服务质量。

6。是企业经过十几年不停探索总结出来实现高质量管理理念方法。6。让管理从魔术到艺术，最终上

升为科学层次。6。改变了过去那种以结果为导向管理方法，并转变为以过程为导向管理方法。6。认为，

有好过程就一定会有好结果。这一见解在霍尼威尔和通用电气等企业全部得到了强有力证实。

自检

某企业关键业务是销售空调，并提供无偿地为用户上门安装服务。企业即使在提升服务态度方面做

了很大努力，对用户点头哈腰,甚至给人点烟。不过令企业领导人员纳闷是，用户满意程度仍然并不是

很高。经过数次实际调查才最终找出了原因，原来，该企业服务人员做事常常全部实在太慢，而且穿工

作服也比较脏，在安装时，服务人员对用户要求全部了解不明，把握不准，这么上门