关于加大白名单项目贷款投放力度通知

关于加大白名单项目贷款投放力度通知各分支行、总行相关部门：为贯彻落实《关于建立城市房地产融资协调机制的通知》（建房〔2024〕2号）要求，切实做好城市房地产融资协调机制（以下简称“协调机制”）推送的“白名单”项目贷款投放工作，保障已授信项目资金及时到位、新增项目审批快速推进，现将有关事项通知如下。请各行认真组织学习，对照执行。一、总体要求与目标本通知的核心是解决“授信而不投放”“审批周期过长”“融资需求响应滞后”三个突出问题——白名单项目已由协调机制完成第一轮筛选，银行侧的工作重心不在反复论证项目真实性，而在落实自身尽职调查与风控标准基础上的快速响应。1.1工作目标•存量白名单项目：已审批未放款的项目，须在收到本通知后10个工作日内逐笔核查放款前置条件完成情况，具备条件的5个工作日内完成首笔投放；因要件不全无法放款的，须逐项列明缺口清单并反馈协调机制。•新推送项目：自收到协调机制推送清单之日起，3个工作日内完成初步对接并反馈受理意见；符合条件的项目14个工作日内完成授信审批。•满意度与反馈：每月5日前向总行公司金融部报送上月白名单项目投放台账（格式见附件1），漏报、迟报连续2次的分支行，扣减当月绩效1分。1.2基本原则•应贷尽贷：对符合授信条件的白名单项目，不得以规模紧张、内部排序等非项目因素拖延或拒绝投放。•合规先行：快速审批不等于降低标准，尽职调查、用途管控、贷后管理三项底线要求不放松。•名单动态管理：白名单项目实行“推送一批、对接一批、投放一批、退出一批”的动态管理，退出项目（如已被列入预售资金监管重大风险、涉重大诉讼）须在3个工作日内书面报告总行。二、责任分工与工作机制责任划分的关键是打破“审批条线等材料、业务条线等额度”的部门割裂状态，通过清单化分工与限时办结实现责任到人。2.1组织架构成立总行白名单项目贷款投放工作专班：•组长：分管副行长•成员部门：公司金融部（牵头）、授信审批部、风险管理部、法律合规部、普惠金融部、各分支行•运行规则：专班每两周召开1次调度会（每月10日、25日），会后24小时内下发会议纪要；对超过办结时限的项目实行“红黄牌”通报，黄牌为超时1~5个工作日，红牌为超时5个工作日以上，红牌项目责任部门负责人须在下次调度会现场说明原因。2.2各环节责任与时限环节责任部门办结时限产出物名单接收与分发公司金融部收到清单当日分办通知单初步对接与需求确认所在分支行3个工作日内受理意见反馈表尽职调查分支行客户经理7个工作日内尽调报告授信审查审批授信审批部5个工作日内（绿色通道）批复文件合同签订与放款分支行3个工作日内（条件齐备时）放款凭证台账与信息报送公司金融部每月5日前投放台账各环节实际用时以系统留痕时间为准，超时须在台账“原因说明”栏注明。2.3分支行职责分支行是白名单项目落地的第一责任主体，具体职责包括：1.指定1名白名单项目专职联系人（姓名、电话于本通知下发后5个工作日内报公司金融部备案，人员变动3个工作日内更新）。2.主动上门对接项目开发企业，核实项目工程形象进度、预售资金监管账户状态、已售与未售货值，形成《项目对接核查表》（附件2）。3.对企业反映的融资障碍，属于本行权限的当场答复；涉及协调机制层面的（如项目资本金缺口、预售资金监管政策），2个工作日内上报专班，由专班向当地协调机制反馈。三、贷款审批与投放要求审批环节的核心矛盾是“快”与“稳”的平衡——白名单机制的本意是通过政府端先筛一轮，缩短银行端信息不对称，而不是压缩风控动作本身。3.1尽职调查重点白名单项目尽调在常规内容之外，必须重点核实以下事项：•项目五证及施工许可证载明的工程范围与实际施工进度的一致性（现场拍照留档，照片带定位与时间水印）。•预售资金监管账户开立行、监管额度、已归集资金情况；重点核查是否存在监管外资金归集行为。•项目货值覆盖率测算：按当前可售货值（参照周边可比项目近期成交价，取保守值）估算去化现金流，覆盖倍数低于1.2倍的项目须在授信方案中说明还款来源补充措施。•项目原有融资（开发贷、信托、民间借贷等）情况及我行贷款的受偿顺位。3.2授信审批绿色通道对协调机制推送的项目实行差异化流程：•优先：适用绿色通道，实行“尽调、审查、审批”三环节并联作业，审查人员提前介入尽调阶段。•若项目涉及金额超过分支行权限，可采取“分支行初审意见+总行终审”两级会审，缩短逐级报批时间。•严禁以下行为：未经尽调直接套用他行同项目审批结论；以“白名单”推送为由免除集团客户统一授信、关联交易审查等必须执行的程序；口头承诺授信额度。3.3放款条件与资金用途管控•放款前置条件必须在批复中逐条列明，包括但不限于：抵押登记完成（或落实认可的阶段性担保）、监管账户协议签订、资本金到位凭证核验。•贷款资金必须受托支付，直接划入施工总包、材料供应商等交易对手账户，严禁划入企业一般结算账户后再对外支付。•按工程形象进度分批投放：单次投放金额原则上不超过合同应付工程进度款，投放前须核验监理单位出具的进度确认单。四、风险管理要求加大投放力度与守住风险底线并不冲突，关键在于识别白名单项目特有的风险演化路径并设置阻断点。典型风险链为：项目去化不畅→回款不及预期→开发贷还款来源悬空→预售资金挪用/监管账户纠纷→项目停工→贷款劣变据此设置以下管控要求：4.1贷后管理•资金监控：每月核对监管账户流水与工程付款计划的一致性，发现单笔大额（超过该账户月均流入50%）异常支出，3个工作日内核实用途并留痕。•进度跟踪：客户经理每月至少1次现场查勘工程进度，与监理月报、放款台账三方比对；形象进度滞后计划1个月以上的，启动预警。•去化监测：按月统计网签去化率，连续3个月去化率低于同板块平均水平50%的项目，列为重点监控对象，逐月报告总行风险管理部。4.2风险分级处置级别判定标准启动权限处置原则一级（预警）工程进度滞后1~3个月，或单月去化率异常分支行行长10个工作日内形成书面核查报告，加密贷后频次至每半月1次二级（关注）进度滞后超3个月、监管资金出现挪用迹象、企业涉诉标的超过净资产30%总行风险管理部暂停后续批次投放，冻结未提用额度，约谈企业实际控制人，制定风险化解方案三级（风险）项目实质停工、贷款本息逾期、企业进入破产重整程序总行资产保全部门立即启动保全程序，依法主张权利，同步向协调机制报告，配合“保交楼”化解方案二级、三级风险处置过程中，不得采取抽贷、断贷、随意压降授信规模等简单化做法；确需调整授信方案的，须先评估对项目交付的影响并经专班审议。4.3退出管理出现下列情形之一的项目，向总行申请移出投放名单并留档：项目已被协调机制移出白名单；尽调或贷后发现推送信息与实际严重不符（如货值虚报超过20%）；项目资本金未按承诺到位。退出项目仍须按一般贷款贷后要求持续管理至结清。五、考核激励与信息报送考核导向决定一线执行力度，须将白名单投放工作纳入硬性指标而非软性号召。•纳入KPI：各分支行白名单项目投放完成率（实际投放额÷属地白名单项目合理融资需求额）纳入季度考核，权重不低于5%；完成率达100%以上的分支行在年度评优中优先考虑。•尽职免责：对按规定程序尽调、审批、放款，因市场波动等原因出现风险的项目，按《XX银行授信尽职免责管理办法》相关条款免责，消除一线人员后顾之忧。•负面清单：对应贷尽贷要求落实不力、无故拖延审批、向企业违规收取额外费用的分支行和个人，一经查实，取消当年评优资格并按员工行为管理规定处理。•报送要求：每月投放台账（附件1）于5日前报送；重大风险事件发生后24小时内电话报告风险管理部、3个工作日内报送书面报告。六、附则•本通知自印发之日起执行，执行中遇到的问题由公司金融部负责解释。•各分支行须于收到本通知后10个工作日内完成全员传达与培训，并留存培训签到记录备查。•此前与本通知不一致的规定，以本通知为准。附件1：白名单项目贷款投放台账（样表）序号项目名称所属分支行推送日期授信审批日期批复金额（万元）已投放金额（万元）首笔投放日期当前状态超时原因说明责任人1在放款/已投放/条件未齐/风险退出附件2：项目对接核查表（样表）核查事项核查内容核查结论核查人/日期五证齐全性工程形象进度与监理月报一致