企业基础及实务 4

企业组

织

结

构

变

革THEORGANIZATIONALSTRUCTUREOFTHEENTRERPRISECHANGES企业组织结构|企业组织结构变革|企业组织结构变革的策略|企业组织结构变革的趋势TheorganizationalstructureoftheenterprisechangesPart01Part02Part03Part04企业组织结构Organizationalstructureoftheenterprise企业组织结构变革Enterpriseorganizationalstructurechange企业组织结构变革的策略Strategyofenterpriseorganizationalstructurechange企业组织结构变革的趋势Thetrendofenterpriseorganizationalstructurechange目录CONTENTSSECTION企业组织结构企业的组织结构是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织结构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。0101狭义的组织结构指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。02广义的组织结构除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之间的相互关系类型，如专业化协作、经济联合体、企业集团等。组织结构组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。企业组织结构的概念有广义和狭义之分。组织结构表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是企业整个管理系统的“框架”。组织结构作为组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，因此组织结构并不是一成不变的，它也会随着组织的重大战略调整而进行调整。企业组织结构一、企业组织结构相关概念01直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式。其特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。企业组织结构二、企业组织结构类型特点组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。优势结构比较简单，责任分明，命令统一。劣势要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。02职能制职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。企业组织结构二、企业组织结构类型特点各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。实行直线——参谋制。企业管理权力高度集中。优势按职能划分部门，其职责容易明确规定。整个组织系统有较高的稳定性。有利于强化专业管理，提高工作效率。管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。劣势横向协调差。适应性差。企业领导负担重。不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才。03直线—职能制直线－职能制也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。企业组织结构二、企业组织结构类型特点高度的专业化分工。实行直线参谋制。管理权力高度集中。优势职能明确。系统稳定。强化专业管理，有助于效率提高。便于高层管理。劣势横向协调差。适应性差。领导负担重。不利于经营型人才的培养。对组织的目标认识有限。04事业部制事业部制适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式。企业组织结构二、企业组织结构类型特点按企业的产出将业务活动组合起来成立专业化的经营部门。纵向关系：集中政策、分散经营，处理企业高层领导与事业部的关系。横向关系：以利润为中心，独立核算。企业高层和事业部内部依然是职能制。优势高度的稳定性，良好适应性。决策效率高、积极性好，有助于提升整体效率。利于全面经营管理型人才培养。PK竞争，增强企业活力。劣势资源重复建设。失去了深度竞争优势。产品线间的整合和标准化变得困难。05模拟分权制这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。企业组织结构二、企业组织结构类型06矩阵制指在组织结构上，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构。具体来说，在垂直组织系统的基础上增加了一种横向领导系统，由此形成“项目小组+职能成员”的基本组织模式。企业组织结构二、企业组织结构类型特点适应于因技术发展迅速，产品种类较多，具有创新性，管理复杂的企业。优势获得适应环境所需的双重协作。纵横间人力资源实现共享。适应于环境中进行复杂的决策和经常性的变革。劣势人事权、支配权较难平衡。双重领导，员工需较强的人际关系技巧。SECTION企业组织结构变革适宜、高效的组织架构能够最大限度地释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。组织架构不合理会严重阻碍企业的正常运作，导致组织内部信息传导效率降低、失真严重；企业做出的决策低效甚至错误；组织部门设置臃肿；部门间责任划分不清，工作中互相推诿、互相掣肘；企业内耗严重等问题。要清除这些企业病，只有通过组织结构变革来实现。02企业组织结构变革一、企业组织结构变革相关知识（一）什么是企业组织结构变革企业组织结构变革是指通过改革组织结构来实现组织的变革。所谓改革组织结构，一般包括划分或合并新的部门、改革职位及其权责范围，协调各部门之间的关系、调整管理幅度和管理层次、下放或收拢部分自主权。组织结构的本质是企业员工的分工协作关系，其内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。（二）企业组织结构变革的目标1.使组织更具环境适应性。组织必须顺势调整自己的任务目标、组织结构、决策程序、人员配备管理制度，才能在动荡的环境中生存并得以发展2.使管理者更具环境适应性。管理者一方面需要调整过去的领导风格和决策程序，使组织更具灵活性和柔性；另一方面，管理者要能根据环境的变化要求重构层级之间、工作团队之间的各种关系使组织变革的实施更具有针对性和可操作性3.使员工更具环境适应性。组织要使人员更具环境适应性，就必须不断地进行再教育和再培训，决策中要更多地重视员工的参与和授权，要能根据环境的变化改造和更新整个组织文化。企业组织结构变革二、企业组织结构变革的原因除外部经营环境的变化外，企业内部条件也发生了较大变化，这些变化主要包括：1.技术条件的变化：如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。2.人员条件的变化：如人员结构和人员素质的提高等。3.管理条件的变化：如实行计算机辅助管理、实行优化组合等。（三）企业本身成长的要求（一）企业经营环境的变化（二）企业内部条件的变化近年来，企业经营的外部环境发生了较大变化，如企业经营的地理范围、产品范围扩大，国民经济增长速度的变化，产业结构的调整，政府经济政策的调整，科学技术的发展引起产品和工艺的变革，企业承担的社会责任，企业的数字化转型等。超工业革命大大分化了企业所处的经济、技术和社会环境，加之要求、机会和压力日益变化无常，这就要求企业更迅速地作出多种多样的反应，传统科层制难以满足企业的要求。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。企业组织结构变革伴随着企业成长的各个时期，不同的成长阶段要求不同的组织结构模式与之相适应。企业组织结构变革三、影响企业组织结构变革的关键要素（四）组织规模和成长阶段（九）组织文化（二）外部环境的变化影响企业组织结构变革的关键要素（十一）外部环境（一）企业战略（八）组织规模（十）管控基础（五）业务发展（六）发展阶段（七）管控模式（三）技术企业组织结构变革三、影响企业组织结构变革的关键要素（一）企业战略企业战略可以在两个层次上影响组织结构：一是不同的战略要求开展不同的业务和管理活动，由此就影响到管理职务和部门的设计；二是战略重点的改变会引起组织业务活动重心的转移和核心职能的改变，从而使各部门、各职务在组织中的相对位置变化，相应地就要求对各管理职务以及部门之间的关系做出调整。由此可见，企业发展战略决定了组织结构的不同形式，如：与单一经营发展阶段相适应的是早期的层级结构（直线制、职能制、直线职能制）；与市场和产品多样化阶段相适应的是分权事业部制；与项目为中心的经营活动相适应的是矩阵结构；以产品为中心划分事业部的大型跨国公司，采用的是与之相适应的多维立体式结构。（二）外部环境变化环境变化是导致组织结构变革的一个主要影响力量。外部环境因素可作用于组织，对其管理活动及生产经营活动产生影响；同时，组织还可以作用于环境，可以改变甚至创造适应组织发展所需要的新环境。环境之所以会对组织结构产生重大的影响，是因为任何组织都或多或少是个开放的系统。组织作为整个社会经济大系统的一个组成部分，它与外部的其他社会经济子系统之间存在着各种各样的联系，所以，外部环境的发展和变化必然会对组织结构的设计产生重要的影响。（三）技术组织的任何活动都需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会对组织的职务设置与部门划分、部门间的关系，以及组织结构的形式和总体特征等产生相当程度的影响。越是常规化的技术越需要高度结构化的组织。反之，非常规的技术要求更大的组织结构灵活性。企业组织结构变革三、影响企业组织结构变革的关键要素（四）组织规模和成长阶段伴随着组织的发展，组织活动的内容日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模和范围会越来越大，这样，组织结构也必须随之调整，才能适应成长后的组织的新情况。组织变革伴随着企业成长的各个时期，不同成长阶段要求不同的组织模式与之相适应，管理者需要在组织步入新的发展阶段之际及时地、有针对性变革其组织设计。（五）业务发展公司战略的升级或调整，必然带来业务发展的变化。而组织为了保障基于公司战略和业务发展，为客户提供满足其需求的产品和服务，就需要基于业务中心、业务流程、业务运作模式等对组织架构进行相应的调整，以保障业务链条的高效运营。（六）发展阶段企业在不同发展阶段需要有不同的组织架构来支撑。当企业处于创业期时，组织规模相对较小，更多是基于快速提升业绩、占领市场为目的，生存是这个阶段企业的根本，组织架构的设置和调整更多以职能制为主，强调集权，且专业化水平很低，也不具备实施专业化的基础（规模、资源与平台等）。当企业发展一定规模后，业务规模壮大，业务管理成熟度提高，组织设置开始向事业部、矩阵式、网络式发展。企业的组织架构调整要对企业的发展生命周期进行综合分析与判断，以制定不同阶段的组织架构。（七）管控模式当企业发展为集团后，集权与分权就显得尤为重要，适度的集权与分权既能发挥集团整合资源、搭建平台的优势，又能发挥各子公司或事业部的灵活性、自主性和激励性。根据总部对下属单位的集权、分权程度的不同，将管控模式划分为财务管控型、战略管控型和运营（集中）管控型。结合战略地位、业务相关性、发展阶段、管理理念、管理现状、发展阶段及企业文化等，会出现三分法中的过渡管控模式，或在不同业务单位采取不同的管控模式。如某业务板块战略地位重要、发展处于快速发展阶段、与集团业务相关性不大，一般会采用战略管控型；对于业务相关性大、战略地位比较重要、资源整合优势大，一般会采用运用管控型。企业组织结构变革三、影响企业组织结构变革的关键要素（八）组织规模组织规模是影响组织架构调整的一个重要因素。所以随着组织规模的变化，组织也要相应地进行调整，方能支撑业务的发展。（九）组织文化公司战略的升级或调整，必然带来业务发展的变化。而组织为了保障基于公司战略和业务发展，为客户提供满足其需求的产品和服务，就需要基于业务中心、业务流程、业务运作模式等对组织架构进行相应的调整，以保障业务链条的高效运营。（十）管控基础管控基础即指一个企业或业务板块的管理成熟度。当公司管理成熟度相对较高，业务板块管理成熟度较低时，组织设置一般倾向于集权管控，便于将公司的管理经验和管理沉淀应用到新业务板块，减少新业务板块在管理上的探索，少走弯路，能将主要精力应用在业务开拓与发展上。互联网巨头近年的组织调整都在逐步围绕打造前台、中台和后台的管控模式，前台重在围绕客户和需求整合资源，快速响应和满足客户需求，为客户持续创造和提升价值；中台为前台业务运营和创新提供通用专业能力共享平台，实现专业化、系统化、组件化、开放化；后台为整个公司提供基础管理、职能服务支持和风险管控等，旨在实现专业化支持与服务的能力。（十一）外部环境企业要在变化的时代背景下保持持续的竞争力，组织架构的设置与调整要随政治、经济、技术、行业、竞争对手等外部环境的变化而变化，要基于外部环境和技术的变化而作出的调整。SECTION企业组织结构变革的策略企业在进行组织变革时，必须对本企业的战略目标及特点进行深入了解和分析，才能正确把握选择企业组织结构的类型和特征。组织变革是一个系统工程，涉及方方面面的关系，因此必须讲究策略。03企业组织结构变革的策略一、企业组织结构变革的策略（一）激进式变革激进式变革是对组织进行大幅度的、全面的调整，以致根本性质的改变。这种变革期限较短，能够以较快的速度达到目的。与此同时，激进式变革会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃，这就是为什么许多企业的组织变革反而加速了企业灭亡。激进式变革的一个典型实践是“全员下岗、竞争上岗”。一般来说，激进式变革适用于比较极端的情况，除非是非常时期，如公司经营状况严重恶化，一定要慎用这种变革方式，因为这种变革会给公司带来非常大的冲击。（二）渐进式变革渐进式变革是持续的、小幅度变革，是通过局部的修补和调整来实现。这种变革主要是在原有的组织结构基础上修修补补，对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、局部地进行调整，直至达到目的状态。优点是阻力较小，易于实施，有利于维持组织的稳定性。缺点是缺乏总体规划，变革持续的时间长，头痛医头，脚痛医脚，带有权宜之计的性质，导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚。对于企业组织变革的必要性，有这样一种流行的认识：企业要么实施变革，要么就会灭亡。然而事实并非总是如此，有些企业进行了变革，反而加快了灭亡。这就涉及组织变革模式的选择问题。这里将比较两种典型的组织变革模式：激进式变革和渐进式变革。激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。比较企业组织变革的两种典型模式，企业在实践中应当加以综合利用。在企业内外部环境发生重大变化时，采取激进式组织变革以适应环境的变化，但是激进式变革不宜过于频繁，否则会影响企业组织的稳定性，甚至导致组织的毁灭；因而在两次激进式变革之间，在更长的时间里，组织应当进行渐进式变革。两种模式各有利弊，也都有着丰富的实践，企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。企业组织结构变革的策略二、企业组织结构变革的设计方法（一）流程化的组织设计：福特与华为的实践

在激活组织、解放个体方面，可以通过明确个体责任，给个体相应权限、给个体赋能、给个体配置资源，同时给个体相应的利益，做到责、权、利的统一，从而激活个体。在此方面有五种可以借鉴的组织设计方法：流程化的组织设计、事业部制的组织设计、扁平化的组织设计、矩阵式的组织设计、生态化或平台化的组织设计。

流程化的组织设计是指根据目标客户群的要求，从销售端商务活动领域逐渐向后端开始延伸，形成一条由功能型团队首尾相连构建起来的价值创造流程。

20世纪20年代，福特工厂里有8万操作工人，他们都是从南美移民过来的，没有受过教育，也没有家庭传承的手艺，与欧洲移民完全不同，属于纯体力劳动者。福特把他们放在一个工厂里，创建了一个世界级的公司。当时福特生产的T型车在全球的市场份额达到了50%以上。

福特是怎么做到的呢？就是依靠5%的技术工人和技术人员，把他们变成罗马军队中的十夫长、百夫长和千夫长，每个人都掌管着一段流程，保证这段流程能够顺利通过。除了跟工人一起干活之外，他们还要帮助生产线的工厂制定操作指南，并帮助他们熟练掌握每一项操作。随后，所有的企业都开始学习福特的生产活动领域的流水线作业。

华为是在知识工作者的活动领域进行流程化的组织设计获得成功的典范，其实践是通过PACE的方法。

所谓PACE的方法是指ProductAndCycle-timeExcellence，就是产品周期优化的方法来沿用福特的这种对于体力劳动的组织管理方式，把制造汽车的全过程分成8000多的职务，让8万多个工人担当，每个工人担当一道工序，共有8万道工序，每道工序有20—30项操作。

就像福特对工人的动作分解一样，华为对知识工作者也进行动作的分解，从而形成把知识工作者组织起来的流程化的组织。与福特对工人组织的管理不同的是，华为的PACE的方法更多的是依靠经验数据库和专家库，通过经验数据库和专家库来支持流程的方式。华为在高度专业化分工的基础上就形成了一体化的组织，它的效能可想而知。华为成功的本质在于企业对于知识工作者的价值创造流程一体化的协同，建立了一个对知识工作者价值创造的流程化的组织。企业组织结构变革的策略二、企业组织结构变革的设计方法（二）事业部制的组织设计：通用汽车

在激活组织、解放个体方面，可以通过明确个体责任，给个体相应权限、给个体赋能、给个体配置资源，同时给个体相应的利益，做到责、权、利的统一，从而激活个体。在此方面有五种可以借鉴的组织设计方法：流程化的组织设计、事业部制的组织设计、扁平化的组织设计、矩阵式的组织设计、生态化或平台化的组织设计。

依据企业所经营的事业按照不同的产品区域、客户群进行划分，企业内部设立多个事业部，各个事业部在企业的经营管理上有其特殊的自主权，在财务上进行独立核算，但是要受到公司总部把控。事业部的典型代表是20世纪20年代从美国的通用汽车、杜邦公司等兴起。20世纪90年代传到了中国，随后大量的中国的大型企业都开始纷纷建立了事业部制。

美国的通用汽车公司成立于1908年，由29家厂商联合组成，由杜邦财团进行控制。1923年，阿尔弗雷德·斯隆出任通用汽车总经理并着手推进了一系列的改革。在组织策略方面，斯隆提出了集中政策控制下分散作业的组织结构形式，也就是后来的事业部制。保证总部集中管控的前提下，将经营管理权限适度下放到各分散作业的独立性的经营组织里面，使分权得到了很好的平衡。在人力资源的策略方面，斯隆认为首席执行官的职责不应该受到限制，这样才能促进公司高级管理人员集中精力抓经营、抓战略、抓重大决策。同时为谋求合理发展的势头控制，需要将职能集中起来行使交专业的部门去执行和完成。

一系列的管理举措的落实让通用汽车公司抓住了市场需求多元化的机遇，通过差异化定位和多品牌开发获得了消费者的认可。而在集中基础上的有效授权让企业家从日常的经营管理中解放了出来，另一方面极大地激活了企业的经营性人才，让决策层和执行层有机结合起来，共创绩效。1956年，通用汽车公司的市场占有率达到了53%，成为美国最大的汽车公司。企业组织结构变革的策略二、企业组织结构变革的设计方法（三）矩阵式的组织设计：华为研发部门的组织变革

在激活组织、解放个体方面，可以通过明确个体责任，给个体相应权限、给个体赋能、给个体配置资源，同时给个体相应的利益，做到责、权、利的统一，从而激活个体。在此方面有五种可以借鉴的组织设计方法：流程化的组织设计、事业部制的组织设计、扁平化的组织设计、矩阵式的组织设计、生态化或平台化的组织设计。

矩阵式的组织设计一方面继承了原来的直线职能制下的纵向管理的能力优势，另一方面可以响应外部市场的机会要求。基于快速传递信息的需要和快速响应客户的需要，更加灵活高效地协同不同业务的发展。

华为研发部门在早期采取的是直线管理式的组织，一个项目经理带着几个工程师，研发的技术和项目管理都由项目经理来承担。那个时候对于简单的、小型的研发项目，一个成熟的项目经理是可以把握的，对于项目经理的技术水平、综合管理能力要求比较高，项目的成败就在于项目经理的能力和经验。

由于华为研发的项目越做越复杂，项目组的人员和规模越做越大，项目经理的精力分散，一旦无暇顾及一些项目的技术细节的时候，在一些敏感和高危领域就容易形成管理的漏洞，技术难点无法突破，造成成本失控，进度无法保证。并且华为研发的几个产品和项目之间的配合度要求比较高，但在华为初期，中研、中试和生产三大部门之间是交接的关系而不是协同的关系，每个部门只完成自己负责的部分，出了问题不会被提前发现和修正，到了下一个环节问题暴露的时候，部门就推卸责任，扯皮不断，整个研发组织就是纯自然的状态。从规范和标准化的角度来讲，组织管理混乱，成本浪费，问题百出，常常项目经理得到处救火。

1995年，华为的中研部成立。华为研发组织采取了矩阵式的管理，这个时候的研发组织形态表现出矩阵的特征，从纵向来看华为的研发依然分为中研、中试、生产三大部门，横向上看每个项目都有产品经理对项目中的三大环节负责。华为在组织管理的方式上做了一些调整，针对项目管理的活动开始了管理提升，在项目目标、计划开始，出现了标准化的趋势。开发的流程进一步的重组和优化，华为公司通过弱矩阵式项目研发的模式转变，使产品开发的质量有了很大的提高。

2000年以后，华为研发的组织架构变化更加明显，原有的部门设置被打破，华为建立起了企业管理平台、技术平台、运作支持平台三大部门，实行全面的项目管理，建立起了许多跨部门的矩阵式的组织。华为公司有了良好的项目管理环境，实现了公司范围内的跨部门的协作，极大地提高了华为公司产品在全球市场的竞争力。这是矩阵式组织在华为研发所发挥的威力。企业组织结构变革的策略二、企业组织结构变革的设计方法（四）扁平化和平台化/生态化的组织设计：以海尔为例

在激活组织、解放个体方面，可以通过明确个体责任，给个体相应权限、给个体赋能、给个体配置资源，同时给个体相应的利益，做到责、权、利的统一，从而激活个体。在此方面有五种可以借鉴的组织设计方法：流程化的组织设计、事业部制的组织设计、扁平化的组织设计、矩阵式的组织设计、生态化或平台化的组织设计。

扁平化是指减少中间层级，让基层授权并加大工作责任。生态化组织或者说平台化组织，是指能够根据市场变化做到高度灵活、自我更新、新陈代谢，并在产业链上不断地延伸，深化企业间的相互协作，贯通或者掌控产业价值链的各个环节，把价值链的起点和终点实现连接，价值链之间形成互联互通。在经营上更加注重各环节的协同和聚合效应，注重对外部合作伙伴的合作与协同，而不那么关注竞争本身。

海尔集团经历了五个发展阶段：品牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段、网络化战略发展阶段。海尔在品牌战略发展阶段和多元化战略发展阶段，主要采用的是直线职能制和事业部制的组织结构。到国际化战略发展阶段，在事业部制的基础上转变为矩阵式的组织结构，将原来属于各事业部的研发、销售、财务、人力等部门进行整合，整合后成为统一的研发中心、营销中心、财务中心、HR中心。之后，在实行市场链接的基础上，在2005年开始推行“人单合一”的模式。海尔的“人单合一”的模式从最早的自主经营体“人单合一”双赢模式，再到“人单合一2.0”共创共赢生态圈的模式走过了三个阶段。海尔正是基于这样的一个一线团队的战争的需要，从原来的企业领导者、各部门负责人再到员工的“正三角”组织变成了市场第一位，员工、企业平台的“倒三角”的组织，再进一步转型成为平台型组织。企业从封闭的组织成为开放的创业平台，改变了组织中的层级关系，其中很重要的方面是引入了用户评价机制，将原来的上级领导配置资源的方式转变为用户驱动的资源配置的方式。企业组织结构变革的策略二、企业组织结构变革的设计方法总结一下：

在激活组织、解放个体方面，可以通过明确个体责任，给个体相应权限、给个体赋能、给个体配置资源，同时给个体相应的利益，做到责、权、利的统一，从而激活个体。在此方面有五种可以借鉴的组织设计方法：流程化的组织设计、事业部制的组织设计、扁平化的组织设计、矩阵式的组织设计、生态化或平台化的组织设计。

流程化组织、事业部组织、扁平化组织、矩阵式组织、生态化或平台化组织，这五种组织的内部逻辑关系可以这样来理解：流程化组织、扁平化组织、事业部制组织是直线职能制的优化或者变种；矩阵式组织是直线职能制双维度设计上的升级版本；生态化组织则是直线职能制多维度设计上的更高级的版本。

这五种组织形态共同的逻辑基础就是以客户体验为牵引，系统效率更高，员工更有成就感的价值创造流程的设计与优化为核心，也就是组织设计的三大原则为导向：顾客、员工、合作者。SECTION企业组织变革的趋势知识经济、全球化给现代组织管理提供了新的机遇，也带来了新的挑战。20世纪80年代之后，组织结构正在悄然发生变化，现有的组织结构形式已经不能满足企业发展的需要，综观国内外企业组织结构已经或即将发生较大的变革。04企业组织结构变革的趋势概

述

今天的企业，随着经济的高速发展，企业之间的竞争力越来越大，互联网+的世界将一切都变得的容易，也将一切都变得复杂。企业需要适应复杂、不确定的外部环境，要应对消费者瞬息万变的需求，这都要求企业组织结构根据内外部环境作出相应的变革。目前企业组织结构的变革主要有以下一些趋势：减少管理层次、裁减冗余人员扁平化动态的资源利用综合体虚拟化信息的传递不必再遵循自上而下或自下而上的等级阶层网络化组织结构上能根据环境的变化调整组织结构柔性化各部门间的界限模糊化，易于渗透无边界化企业内部不同部门、不同地域的组织结构不再是统一的模式多元化企业组织结构变革的趋势一、扁平化减少管理层次、裁减冗余人员扁平化

组织结构的扁平化，就是通过减少管理层次、裁减冗余人员来建立一种紧凑的扁平组织结构，使组织变得灵活、敏捷，提高组织效率和效能。彼得·德鲁克预言：未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进。即企业要用契约关系和市场关系来替代传统企业中的行政关系和产权关系，这使由强权力关系构筑的金字塔、层级式组织形态受到挑战，而扁平化、网络式的流程型组织结构是将“市场进入企业”落到实处的有效形态。扁平化组织结构的优势：第一，信息流通畅，使决策周期缩短。组织结构的扁平化，可以减少信息的失真，增加上下级的直接联系，信息沟通与决策的方式和效率均可得到改变。第二，创造性、灵活性加强，致使士气和生产效率提高，员工工作积极性增强。第三，降低成本。管理层次和职工人数的减少，工作效率提高，必然带来产品成本的降低，从而使公司的整体运营成本降低，市场竞争优势增强。第四，有助于增强组织的反应能力和协调能力。企业的所有部门及人员更直接地面对市场，减少了决策与行动之间的时滞，增强了对市场和竞争动态变化的反应能力，从而使组织能力变得更柔性、更灵敏。企业组织结构变革的趋势二、网络化

随着信息技术的飞跃发展，信息的传递不必再遵循自上而下或自下而上的等级阶层，就可实现部门与部门、人与人之间直接的信息交流。企业内部的这种无差别、无层次的复杂的信息交流方式，极大地刺激了企业中信息的载体和运用主体－－组织的网络化发展。信息的传递不必再遵循自上而下或自下而上的等级阶层网络化本质特征：相对于官僚制组织而言，网络组织最本质的特征在于强调通过全方位的交流与合作实现创新和双赢。这些交流与合作是以信息技术为支撑的，并将随着信息技术的发展而得到不断的强化。表现形式：主要表现为企业内部结构网络化和企业间结构网络化。1.企业内部结构的网络化指在企业内部打破部门界限，各部门及成员以网络形式相互连接，使信息和知识在企业内快速传播，实现最大限度的资源共享。2.企业间结构网络化（1）纵向网络：由行业中处于价值链不同环节的企业共同组成的网络型组织。（2）横向网络：指由处于不同行业的企业所组成的网络。企业组织结构变革的趋势三、无边界化

无边界化是指企业各部门间的界限模糊化，目的在于使各种边界更易于渗透，打破部门之间的沟通障碍，有利于信息的传送。各部门间的界限模糊化，易于渗透无边界化

比较有代表性的无边界模式是团