上海银行业中外人力资源管理比较分析

上海银行业中外人力资源管理比较分析中外资银行业人力资源管理比较伴随开放步伐加紧，外资银行对中资银行导致冲击和影响越来越大。从国际经验和已经进入中国外资银行实践来看，人才方面竞争是中资银行和外资银行竞争焦点，而人才竞争关键在于各个银行人力资源管理工作。在对上海地区15家银行(其中中资银行9家、外资银行6家)大规模调查和访谈基础上，我们发现，相对外外资银行在人力资源管理方面重要差距如下：中外资银行人力资源部门定位老式中资银行人力资源部门本质上还只是一种人事部门，绝大多数工作还停留在“管人”和“管事”上，重要体现为考勤、人事档案管理、薪酬福利等某些老式工作；而外资银行已经明确将人力资源部门定位为战略部门，承担着培养和开发人才重大职能，是银行关键竞争力重要保障。形成这一差异重要原因在于中资银行对人力资源工作落脚点并不在市场竞争和人才培养，缺乏市场观念，规模庞大又导致变革推进十分困难，差距日益增大。在人才招聘和配置原则和价值评价中差异中资银行管理行政色彩浓厚重要体现之一就是其招聘和配置各总行或地辨别行人力资源部统一管理，统一分派，对各实际用人部门需求理解甚少，且多看重文凭和过去经历，很少考察应聘者实际能力；而外资银行招聘则以胜任素质模型为原则，根据岗位阐明书规定按需招聘，重视应聘者实际工作能力与潜力，更关注应聘者与应聘岗位匹配程度。调查表明外资银行在招聘过程中多使用人才测评工具，关注员工个性，尤其是价值观与否与组织匹配，而中资银行几乎没有类似举措。中外资银行对培训人才战略意义认识差异大多数中资银行均有自己培训基地，每年都要制定培训计划，但重要作为一种职能形式固守着“培训书本化”和“教学课堂化”模式，循着“缺什么补什么，干什么学什么”通例，只重视表面工作技能掌握，忽视了员工自身发展和价值增值，员工素质不能与市场需求匹配。大通曼哈顿前总裁曾说过：银行只有让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。在这样一种理念指导下，外资银行培训在重视目前工作技能提高同步，更重视对员工素质和潜能开发培训，结合每一员工个人培训需求和发展意向量身定制培训计划，协助其实现职业生涯目。在培训中，试验教学、模拟教学、网络教学等新型教育方式被广泛应用。导致以上差异重要原因在于外资银行将人才看作是战略性、稀缺性资源，并认为对员工进行持续有效培训与开发是银行国际化竞争战略重要构成部分，是一项最重要投资。为此，如花旗等不少外资银行设置了专门机构，配置专职人员抓培训，根据不一样岗位和员工个人特点制定出详细培训计划，并采用对应鼓励措施推进和保障员工培训。花旗银行上海分行年人均培训费超过1.7万元，而四大国有银行上海分行年人均培训费局限性500元，原因之一是中资银行管理者大多还认为培训是一项成本支出，对培训内容和课程设计随意性强，甚至认为上几次党课也可以替代部分培训指标，差距可见一斑。绩效管理和绩效考核差异在外资银行，绩效管理是一种完整系统，并已基本实现电子化。在这个系统中，银行、管理人员和员工所有参与进来，管理人员和员工通过定期沟通方式，将组织战略、管理人员职责、管理方式以及员工绩效目紧密结合，在持续沟通前提下，管理人员协助员工清除工作过程中障碍，提供必要支持、指导和协助，与员工一起共同完毕绩效目，从而实现银行战略目。而几乎所有中资银行都将绩效管理等同于绩效考核，认为绩效管理就是定期对员工进行评价，为员工奖金发放和晋升提供根据，其考核目一般由银行单方面确定，员工只能被动接受，往往是为考核而考核，忽视了考核真正目在于提高员工个人绩效水平。此外，考核原则、措施不科学以及考核成果贯彻不力使得绩效考核在中资银行中无法发挥应有作用。导致这一差距重要原因还在于中资银行管理行政色彩和官僚气息浓厚，上下级之间缺乏必要沟通。在调研过程中，某一银行正发生一副行长递交辞呈之后方理解到已成为行长候选人状况，这些信息不对称都将导致员工失去工作热情，严重倦怠。薪酬鼓励中行政分派和市场鼓励差异中资银行收人分派基本上参照机关、公务员体系模式，实行等级工资制，职务等级是分派重要根据，工资与季度奖金几乎都与员工年龄、工龄和职位有关，而与其从事岗位、自身奉献关系不大，平均主义现象十分严重。外资银行一般执行以市场为导向谈判工资制，工资增长以岗位和绩效为原则，并充足运用股票期权、业绩股份等鼓励手段，对人才提供持久、有效鼓励。外资银行薪酬待遇普遍高于中资银行，这也是许多中资银行员工向往外资银行重要原因之一。但在调查过程中，笔者发现中资银行总体薪酬较之外资银行并不低，重要原因在于同类岗位外资银行提供一种整体薪酬，如年薪20万(实际到手也许只有15万)，而中资银行给员工和应聘者提供信息是月薪5000元，但加上多种福利、津贴等，年收入也许超过15万，但由于薪酬管理方式不妥，导致人才都涌向外资银行。“官本位”与“业绩导向”晋升差异中资银行晋升渠道有行政系列、技术职称系列等，不过每个渠道由于工资分派原因最终都归集到行政职级一条道上，以“官本位”为特性人力资源配置定格了人才归宿和发展线路，形成了中资银行“千军万马挤独木桥”现象。重要原因在于中资银行在选才、任才方面，存在浓厚“论资排辈”色彩，至今没有形成干部“能进能出”、“能上能下”机制。外资银行员工晋升完全取决于其工作成果和业绩，在双轨制和宽带薪酬基础上，员工可以根据自己特点选择适合自己道路。中资银行人力资源管理应对措施借鉴外资银行先进人力资源管理理念，结合中资银行战略目和发展实际，构建具有中资银行特色、有助于银行竞争优势发挥“知本管理”模型。整个银行人力资源管理工作以银行战略目和人力资源战略与规划为基准，将员工看作是可认为银行带来最高回报一项战略性人力资本，构建一种以职位评价体系为原则、招聘为源泉、绩效管理为关键、薪酬福利、鼓励和职业生涯管理为手段、战略性培训和开发为保障人力资源管理体系，在招人、用人、留人、激人和育人五个方面形成联动，以全面提高银行员工素质和绩效，保障银行战略目完毕。以人力资源战略为基准中资银行高层应当充足认识到人力资源管理贯穿于整个银行管理全过程，不一样于一般银行业务管理，既关系到银行长远发展与兴衰，又决定银行平常业务好坏，既是银行管理活动重要内容，又融于存款、贷款、结算等银行多种平常经营业务过程之中，具有战略和战术双重特性。因此，中资银行需要将其人力资源部重新进行定位，真正从老式“人事部门”转变为“人力资源管理部门”，成为银行战略奉献者。以职位评价体系为原则中资银行内部机构设置行政化管理倾向明显，内部职能机构过多，导致分工不明，职能不清，其按业务种类划分组织构造，已无法满足现今客户多种多样金融服务需求。因此，中资银行应当按照环境变化规定和自身实际状况，打造一种以市场为导向扁平化组织构造，以愈加贴近市场、贴近客户。在此基础上，进行科学工作分析以定岗、定编和定员，形成科学明晰岗位阐明书，并将其作为银行招聘、绩效考核、薪酬福利发放、培训以及职业生涯设计参照原则，使得各项工作都能有据可依，有序进行。此外，人力资源部应建立岗位阐明书动态管理制度，根据环境变化来定期修订岗位职责内容。以战略性招聘为源泉招聘是银行人力资源管理系统“入口”，中资银行应当将招聘工作提高到战略层面来看待，把好这一关口，保障银行整体战略和人力资源战略完毕。要想完毕有效招聘，首先应进行科学工作分析并撰写岗位阐明书；另一方面应当致力于完善人力资源招聘和配置制度，做到招聘工作有据可依、有章可循，从而减少招聘和配置工作盲目性，减少招聘成本和风险；最终，调整薪酬构造，设计更多卖点以吸引人才已成为当务之急。以绩效管理为关键绩效管理是整个银行人力资源管理关键，是培训、薪酬、鼓励和员工职业生涯管理等工作基础和原则。通过这个战略管理工具来统领整个银行人力资源管理，完善制度建设，将绩效管理与员工培训、薪酬、鼓励和职业生涯规划等工作联络起来，形成一种以绩效管理为关键联动系统，协助每一名员工完毕并持续提高其工作绩效，从而形成优胜劣汰制度，保障银行战略完毕。绩效管理最终目不是考核成果而是员工绩效提高，因此，沟通工作显得尤其重要。以薪酬、鼓励和职业生涯管理为手段完善薪酬鼓励制度。为了更好地吸引人才，保留人才，中资银行改善自身薪酬体系已经迫在眉睫。中资银行应借鉴外资银行在这方面先进经验，扩展鼓励手段，积极完善薪酬体制，以最大程度地吸引人才，留驻关键员工并充足发挥其作用。完善职业生涯管理机制。大多数银行管理人员都把发展机会放在第一位。因此，人力资源管理部门应重视和鼓励员工制定个人职业计划，结合组织需要和发展，给员工以多方面征询和指导，并发明条件协助员工实现个人职业目。人力资源部要在员工职业生涯管理上积极地探索并大胆地尝试，引入双阶梯制。在人才培养上做到公开、公平、公正，为员工发展建立个人档案，定期与其沟通，使其时刻清晰自己处在人才培养哪个阶段，并予以有关指导。通过定期沟通不仅可以协助管理人员明确自己努力方向和目，并且可以使员工感受到组织对其关怀和重视，激发其工作热情。以战略性培训和开发为保障要想获得理想培训成果，并将其转化为银行竞争力，必须要从制度层面规定培训工作详细措施：首先要在制度上予以保障，保证所有员工都积极参与其中；第二，将培训与考核、奖励挂钩；第三，建立培训需求调查制度，通过提高培训内容来真正做到“吸引”员工；最终，根据银行战略和人力资源战略，结合员工职业生涯管理计划制定对应培训计划，并随时进行调整和改善。打造学习型银行《第五项修炼》理论创立者彼得·圣吉指出未来成功企业将是学习型组织，未来企业惟一持续竞争优势，就是