供应链战略管理方法论：挑战与解决方案

供应链战略管理方法论：挑战与解决方案

目录项目概述供应链愿景和战略现状分析关键发现供应链战略变革下阶段工作附录项目背景背景公司目标：健康提出了5年销售收入增长至200亿的目标渠道战略：在健康领域率先全面推进O2O、零售4.0全渠道战略产品战略：围绕健康主题，逐步扩大产品范围，向凉茶等消费品领域拓展供应链：在全国建立了由1800多家终端零售店铺，60余家旗舰专卖店，300多个单品，2000多个SKU，6大生产基地组成相对封闭的供应链体系如何构建供应链的结构性优势，以有效支撑公司战略及零售4.0策略的实现？如何有效解决现有的供应链管理体系的反应速度慢、库存高这两个主要问题？如何应对企业销售规模快速增长对供应链能力、规模带来的挑战？如何应对全渠道，以及品类扩张对供应链复杂性带来的挑战？如何重新梳理供应链核心流程?挑战目标基于公司总体战略以及零售策略，制定供应链结合健康现有生产基地及物流基地等供应链资产，按不同地域、品类等维度建议供应链要素布局，供应链运作模式，以及供应链合作模式设计配套的基于绩效的供应链组织提供以上内容的分阶段战略落实演进规划在供应链战略基础上，结合SCOR模型和现状，梳理供应链流程框架（详细到三级）项目工作方案本次项目分为两个阶段第一阶段现状分析与战略目标设计第二阶段战略举措设计第三阶段战略实施设计供应链战略规划第五阶段数据收集、清理和验证第四阶段项目准备第六阶段建模与分析供应链网络优化项目计划和工作进度8月9月10月11月12月12345678910111213141516171819202122供应链战略规划第一阶段现状分析与战略目标设计

1.1公司战略解读与分析

1.2业务现状及能力评估

1.3案例分析1.4明确并细化战略定位及目标

第二阶段

战略举措设计

2.1供应链细分运作模式设计

2.2供应链职能战略设计2.3供应链组织与关键绩效设计2.4供应链流程优化设计（高阶）第三阶段

战略实施设计

3.1核心能力构建建议

3.2实施计划及路线图

供应链网络优化第四阶段项目准备4.1项目准备4.2设定目标和期望第五阶段数据收集、清理和验证5.1收集/验证/清洗数据5.2模型架构建立5.3建立可选的场景第六阶段建模与分析6.1现状建模和分析6.2可选场景的建模和分析6.3评估/建议我们在这里第一阶段：现状分析与战略目标设计实施思路为支持未来的零售4.0、多品类扩张业务战略，供应链该做哪些重大改变？目标需求期望案例研究供应链愿景和战略供应链现状现存问题，可改善空间问题与差距分析供应链趋势数字化技术的影响保健品行业供应链趋势公司战略零售4.0战略产品类型销售规模渠道组合、定位节奏/时限产品规划品类、定位规模节奏①②知识库查阅列表(节选)

Accenture

Retail

Technology

Vision

202x

DigitalSupplyNetwork

CGSIndustryDiscussionDeckDigital

Supply

Network

Retail

Discussion

DeckDigitalSupplyNetworkinLifeSciencesDigital

Supply

Network

EHT

Industry

Discussion

DeckDigitalSupplyNetwork-InternetofThings-EnablerofDigitalSupplyNetworkDigitalSupplyNetworkDynamicOperations,202xDigitalSupplyNetworkandDigitalFactory-ManufacturingStrategyandOperationse-Commerce

Supply

Chain

StrategySeamless

Supply

Chain

Strategy

Sales

DeckSupplyChain:Retail&DigitalRevolution–DisruptinginSupplyChainRetail

Planning,

Budgeting

and

Forecasting

Detailed

Discussion

Deck……零售、快消品行业供应链实践Retail

DigitalRoadmap-May202xB2BOmniCXRepairJourneyPackage

SanitizedOmnichannelBenefitAssessmentFindingsOmnichannelCapability

Map

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DetailsOmnichannelCompetitorAssessmentFindingsOmnichannelCustomerAssessmentFindingsOmnichannelCommercePOVWEBWAGOmniChannelSCDeckFINALDesigningExperienceinanOmniChannelWorldRetail-ACNRetail

StrategyOCRefreshDeckDigitalStrategyforRetailOverviewGlobal

Consumer

Pulse

Research

Executive,202x

SummaryDigital

Consumer

MWC

202xDigital

Retail

Build

a

Unique

Customer

Experience

for

the

Digital

Transformation

for

Retail

The

Store

Redefined

Overview……全渠道公开资料查阅列表(节选)快速消费品行业的供应链管理供应链案例-联合利华的供应链内幕供应链应用案例-联合利华供应链资料雀巢：打造全球乳品供应链管理的典范雀巢与家乐福实施VMI的案例分析雀巢-严控乳品供应链提供高品质产品_访CEO鲍尔先生宝洁供应链的数字化之路宝洁公司供应链管理案例分析报告宝洁-沃尔玛模式供应链管理方法的应用分析亚马逊中国_低调构建上游采购供应链图解亚马逊供应链流程阿里巴巴：社会化平台供应链整合模式沃尔玛百货有限公司：“无缝”供应链成就世界零售业巨头沃尔玛供应链管理对存货管理的启示沃尔玛供应链管理对供应链风险防范的启示沃尔玛中国物流系统的探讨上品折扣：打造全渠道模式下的O2O供应链服务模式……零售、快消品行业供应链实践SupplychaininnovationinanACAworldThreeNewYear’sResolutionsforSupplyChainLeaders——CardinalHealthHowsupplychainmanagementcanhelptocontrolhealth-carecostsProcurement&SupplierManagement-Johnson’s医药类-国内外供应链管理罗氏制药优化供应链生态强生公司供应链介绍医药行业供应链实践目录项目概述供应链愿景和战略现状分析关键发现供应链战略变革下阶段工作附录健康供应链愿景建立需独立于现状供应链愿景应立足于未来，如到2020年的宏观环境（市场、客户和产品）和微环境（业务模型等），而不是仅着重于目前痛点基于未来供应链愿景应借鉴全球领先的供应链管理实践、跨行业和团队的多元化的经验来生成创新性的想法从外向内技术，尤其是数字化技术的应用，是驱动供应链变革的关键驱动力而不仅是一个支撑者的角色数字化价值阶段性改变从我们现在所处的位置开始时间从现在环境出发尝试定义供应链愿景会带来递增改变，因为这样会被执行中的顾虑和挑战所拖累倒推所需的变革和举措转型变革在未来5-10年健康供应链想成为的状态开始建立一个雄心勃勃的供应链；独立于现状愿景设计规范供应链愿景需要综合考虑业务要求、客户需求等多方面的输入新的平台现有科技的新应用更快、更便宜的技术更高的技术应用程度战略方向组织协同价值链分析企业文化越来越高的期望新的行为方式技术的客制化不断改变的价值和趋势供应链愿景客户需求业务要求新技术供应链战略必须支持健康公司战略的实现营销战略产品战略健康公司战略供应链战略分解分解分解支持支持协同环境变化新技术客户需求供应链愿景业务要求供应链战略是一种运营战略必须支撑公司战略和业务战略的实现必须支持产品、渠道战略的实现公司战略目标对供应链承载能力的挑战对供应链的主要影响和要求健康公司战略分析“建立以人才科技为支撑的智能管理体系，打造智慧型健康药业，从以产品为导向的企业向以服务为导向的企业战略转型”规模挑战：应对企业销售规模快速增长对供应链承载能力带来的巨大挑战公司战略战略目标实现盈利性增长，保持领先地位确保可持续增长健康销售收入(2011-2020E)亿元原料供应原料（如高端中药材等）的规模化、多源化供应能力生产能力约4-10倍生产能力的提升自产与外包相结合物流能力约4-10倍运输能力的提升约4-10倍逆向物流能力的要求资料来源：健康，内部访谈，分析一体化、集成化地整合和优化利用供应链内、外部相关的各种要素和资源，发挥“1+1>2”的协同效应渠道的升级和拓展对供应链支撑能力的多样性的挑战健康渠道战略分析服务导向，提供更优客户互动和客户服务自有渠道中的大型店、店中店向未来主义体验店、仓储式健康形象店、数字化社区店升级转型+1800家自有门店向+6000家门店扩展渠道升级渠道拓展电商渠道日益成熟，并逐步发力202x年销售收入0.94亿元202x年目标2.3亿元，预计能完成全年销售目标健康饮品事业部成立，全面布局第三方渠道直销牌照获得，新业务逐步构建资料来源：健康，内部访谈，分析对供应链的主要影响和要求复杂性挑战：全渠道对于供应链管理的复杂性模式转变产供销一体化为主的封闭模式向全渠道的开放模式转变内部直接客户为主向越来越多的外部客户以及个人客户转变需求管理能力需求来源日益多样化需求不确定性将大为增加，需求预测将日益困难客户服务水平客户服务要求多样化，个性化客户服务水平大幅提升，直面越来越“挑剔”的客户针对不同渠道的特点，建立差异化的供应链运作能力产品线的扩张对供应链支撑能力的多样性的挑战健康产品战略分析在传统5大品类的基础上将增加健康饮品、有机食品、健康用品等品类扩张品类重心转移从滋补养生为主要品类逐步向现代营养保健等转移超级明星品类单一产品分类、甚至单一SKU销售收入达数十亿规模可能出现对供应链的主要影响和要求复杂性挑战：品类扩张对供应链管理带来全面的复杂性物流拣货、发货、盘点、库位管理等难度加大生产生产模式多样化，自产与外包决策日益频繁计划品类扩张导致SKU增加，产品之间的替代性复杂，需求特征多样化、预测难度增加采购外采规模增加资料来源：健康，内部访谈，分析针对不同品类的特点，建立差异化的供应链运作能力全渠道场景下，客户体验的提升需要供应链更加智能化新技术客户需求供应链愿景业务要求A产品门店有现货，刘小姐当场提货；B产品由临近的另一家门店稍后送货上门；C产品暂时缺货，刘小姐同意门店建议的快递送货刘小姐对TRT服务非常满意，成为TRT会员新客户获取基于信任，刘小姐通过TRT线上渠道以订阅方式持续购买A+B+C产品刘小姐成为TRT忠实的粉丝，并同意通过可穿戴设备分享自己的状态通过可穿戴设备，TRT了解到刘小姐的身体状况，推荐亚健康套餐刘小姐接受推荐，购买套餐，加入订阅计划；并接受主动补货（从门店或配送中心）A、C产品由配送中心发货；B商品由于其冷链需求，由附近门店持续补货忠诚度夯实刘小姐进店咨询，TRT健康专家/店员结合刘小姐需求，推荐产品A+B+C的组合门店与上游DC/工厂沟通，取得C产品的库存信息，并通过快递向刘小姐发货刘小姐通过社交媒体了解到TRT产品和功效旅程开始健康未来全渠道客户体验场景假设对供应链的主要要求全渠道协同多种方式终端配送客群细分需求感知主动补货…全渠道转型不断激发消费需求，消除消费障碍，满足客户随时随地的购买需求数字化正在将传统的供应链元素融合为无缝的供应网络数字化供应网络的特点互联互通：实时可视性；无缝协作；个性化体验智能性：可操作的客户洞察；自动执行；加速创新可拓展性：效率最大化；组织灵活性；高度进化的操作模型快速反应：提高响应能力；主动预防；延迟策略资金流实物流信息流商流社交网络移动大数据云供应链数字技术业务数字化供应网络研发营销按需快速、低成本的信息系统部署/运维，促进供应链数据和信息的信息化水平云通过社交网络获取客户对健康产品的潜在需求通过新的组织沟通协作方式，了解客户需求社交网络大数据对客户健康有关的实时海量数据分析，为客户提供更全面、更准确、更及时的健康建议通过手机、可穿戴设备等移动终端，获取客户健康诉求，突破固有时间、空间的限制移动/可穿戴新技术客户需求供应链愿景业务要求健康供应链愿景与战略输入综述对供应链的要求供应链的解决方案内部集成各种要素（如职能、库存等），一体优化，形成合力；外部集成各种资源，充分借力依渠道、品类的特点，打造差异化、模块化的供应链运营模式以客户体验为中心，多渠道、线上线下运营能力整合，为客户提供无缝、便捷消费体验主动输出供应链专业能力，降低对于直接客户专业能力的要求基于数字技术的支撑，主动感知客户和洞察客户需求，提前进行供应链运营要素（如库存、计划等）的布局和调整未来业务的要求以服务为导向盈利性增长规模化增长渠道升级与拓展品类重心调整与拓展更大、更柔性的能力，以支撑业务扩张供应链总成本控制能力，以保持盈利性依各渠道运作模式的特点，提供差异化的支撑依品类运作的特点，定制差异化的运营模式未来客户的需求更优客户互动定制化客户体验智能化客户体验在供应链与客户的各触点上，提供更完美的体验和互动依直接、最终客户体验的要求，提供差异化的服务未来数字化的驱动互联互通智能性快速反应充分利用领先的数字化技术，增强供应链的可视性、分析能力和反应速度前瞻性地预见技术走向，为未来供应链能力的架构奠定基础新技术客户需求供应链愿景业务要求健康供应链愿景与战略聚焦客户体验的主动型、数字化供应网络平台，支持健康的规模化、盈利性增长的核心竞争力愿景新技术客户需求供应链愿景业务要求智能化主动感知和分析客户需求，建立基于多场景优化的快速反应的智能化计划体系集成化建立整体协同的供应链组织；一体化地规划和优化健康供应链的内、外部资源；提供平台型服务差异化根据健康各业务、渠道、产品组合业务模式的不同，匹配差异化的供应链运作模式战略举措健康供应链战略愿景详细解读新客户决策客户首次体验重复购买进线下实体店或线上咨询咨询健康顾问，引导需求潜在客户关注/评论热门话题参加主题讲座通过爬虫/IoT/APPs等需求感知实物/VR/视频/图片等了解产品店内消费/购买本店/异地提货或网上下单，选择送货方式同城/异地配送线上：热卖产品货物即时可得线下：RDC/附近门店货品齐全可得、库存可视从预设定的门店/RDC发运，保持产品/物流状态可视异常情况预警，分析并采取措施重点客户赠送可穿戴健康设备私人营养/健康顾问建议产品组合依客户特性推送产品及邀请试用已有品类满足需求记录并汇总至市场部研发并邀请客户试用客户通过更便捷的方式重复消费一键购买自动补货订阅…已有品类无法满足需求产品历史消耗依消费习惯/健康状况等客户细分基于口碑/消耗等产品细分面向门店的主动补货虚拟云仓实现门店库存共享供应链控制塔忠实的(老)客户群体新产品带来的新客户促进销售增长集成化、差异化、智能化供应链跨职能协同(S&OP)NPI供应链早期介入移动技术认知计算物联技术云技术社交媒体大数据资源战略掌控保证原材料供应充足柔性生产保证产品快速供应线上线下协同，终端配送提升客户体验目录项目概述供应链愿景和战略现状分析关键发现供应链战略变革下阶段工作附录现状分析关键发现分析架构计划生产物流采购支撑系统组织人员采购运营模式及管控主数据采购品类及供应商采购流程采购能力生产策略生产组织与管控生产运营生产支持库容管理承运商管理运输/配送管理物流组织与管控计划策略需求计划主计划生产排程材料计划库存管理门店计划现状分析20个发现中的8个关键发现汇总(1/2)关键发现风险及业务影响销售预测准确度波动性较大物流中心的库存结构有待改善，C类产品占比偏高计划及生产活动不能准确体现市场需求，并消耗有限的资源，造成库存积压及影响客户体验慢流产品库存较高，影响整体库存的周转率和库存成本门店计划水平参差不齐库存结构不够合理，C类产品库存金额过高库存成本增加呆滞库存风险较高季节性原料供应量瓶颈和来料质量方面的挑战由于用量少，现保类原材料采购遭遇强势供应商在供应量和价格上的双重压力供应量不足会影响销售和利润；来料质量不稳定影响整体产品品质和供应效率；这些都对于健康未来的大规模扩张形成重要制约新产品导入阶段相关职能的定位和职责不明确；部分产品在研发转量产阶段无法快速实现设计、申报的工艺和指标，上市周期长供应商选择未经系统性的全方位评估，存在质量、成本和供应能力风险；影响批量供货12345缺乏一致的产销协调计划(S&OP)来协调研发、渠道、供应链等模块的运作，以平衡需求和供应供应与需求脱节，影响中期交付能力及客户体验缺乏一致的计划来协调各职能的运作，造成运营效率偏低现状分析20个发现中的8个关键发现汇总(2/2)计划-生产提前期较长，对市场反应速度慢对市场反应速度较慢，生产柔性差，较难应对短期较大的需求变动库存成本高，库存资金占用大关键发现风险及业务影响现有产品从下达生产订单到完成质量检验、缴库的周期较长物流中心仓库可周转库位紧张中心仓库可供流通货位少，对业务波动的支撑能力降低出入库的效率降低678关键发现1：缺乏体系的产销协调(S&OP)机制，影响运营效率关键发现缺乏一致的产销协调计划(S&OP)来协调产品、研发、渠道、质量、供应链等模块的运作，以平衡需求和供应影响分析（标）供应计划与需求容易脱节，影响中长期的交付能力，影响终端客户的体验缺乏一致的计划来协调各职能的运作，可能造成整体运营效率较低，进而影响运营总成本无法有效量化供应链决策对财务（营收、成本）的影响原因分析（本）组织：缺乏被广泛认同的/被授权的人员来组织、协调各部门运作流程：未能定期有效回顾渠道、供应链等模块的关键指标，分析差异并寻找提升方案缺乏有效机制来协同解决未来可能出现的供应瓶颈系统：缺乏有效的工具/模板快速统计分析市场、供应链等职能的运营状况及KPI问题表现（标）同系列SKU互替性较高(如石斛)某些受市场广泛接受的新品，供应不够及时(如伍味方)门店的补货订单，对销售贡献较大的部分A类产品(虫草、西洋参等)缺货突出日常运营未能与年度业务目标形成有效连接和互动……年度业务计划S&OP销售预测产能及物料计划物流规划主需求计划达成一致的运营计划目标及框架实际实现与修正渠道，产品管理等资料来源：内部访谈，分析初步建议（药）建立产销协调(S&OP)机制领导层参与，授权特定人员主持S&OP会议，协同各职能运营短期：开发工具/模板支撑S&OP机制；长期：引进成熟的信息系统关键发现2：销售预测的稳定性及准确度波动性较大关键发现销售预测准确度波动性较大物流中心的C类产品库存占比偏高影响分析（标）计划及生产活动与市场需求差异较大，导致库存积压或缺货，影响客户体验慢流产品库存较高，降低库存周转率占用有限的仓储空间，影响仓储资源的有效利用原因分析（本）同系列SKU互替性较高，需求离散，销售预测和库存计划难度大采用同样的方法，预测线下自有渠道的不同需求特性的SKU问题表现（标）销售预测准确度的波动性较大北京物流中心C类SKU占库存金额高，其中约85%的SKU可供量>最小生产批量数据来源：1)202x.8~202x.7门店销售数据；2)202x.8.11当日库存数据数值越大，变异越强，代表预测准确度波动越大数据来源：202x.6~202x.12销售预测及实际需求，选取销售额>1万元的1388个SKU预测准确度波动北京物流中心库存结构资料来源：健康，分析初步建议（药）基于产品需求特性分群，针对不同特性的产品采用不同的预测方法关键发现3：门店的计划及库存管理水平参差不齐关键发现门店计划水平参差不齐库存结构不够合理，C类产品库存金额过高问题表现（标）门店（销售额前20）年度库存周转次数(ITO)为2.7-6.3不等10家门店（销售额前20）的C类产品库存占比在15%以上，个别门店C类库存占比>35%，占比过高影响分析（标）门店库存增加呆滞库存风险较高假设：若ITO<平均值的5家门店ITO提升至平均值，则库存总金额降低约12%；若推广到所有门店（库存总金额10亿元），则预计库存金额降低约1.2亿，库存持有成本*下降约2000万元原因分析（本）门店补货缺乏统一的工具和方法同系列SKU互替性较高，需求分散，计划难度较大A-G为大型店，其余的为店中店；数据来源：1)202x.8~202x.7销售数据；2)202x.8.22

7家大型店+4家店中店（销售额排名前20）的即时库存库存(MRMB)年销售额(MRMB)ITO目标ITO库存降低(MRMB)45.6255.54.6------12.640.03.24.23.113.047.53.74.21.813.553.54.04.20.917.356.23.24.24.113.636.82.74.24.9门店库存周转次数库存结构-C类产品%ITO高于平均值的四家门店总和资料来源：健康，分析均值：4.31.4亿0.17亿，↓12%初步建议（药）通过统一的运算引擎，基于各门店的历史销售数据，定期为门店推送补货建议*库存持有成本率按15%每年估算关键发现新产品导入阶段各相关职能的定位和职责不明确；部分产品在研发转量产阶段无法快速实现设计、申报的工艺和指标，上市周期长现状表现（标）新产品导入阶段各职能的职责不清，专业能力有待提高新产品上市周期长质量部门没有充分参与新产品开发部分产品在从研发转量产阶段难以在短时间内实现设计和申报的工艺和指标对于保健食品和普通食品，采购接到新品信息时，供应来源和商务条款都已确认采购没有在前期参与OEM产品（凉茶）的供应能力评估采购承担滋补养生类产品开发阶段的工艺质量研究、中试和工艺验证工作影响分析（标）影响新产品上市进度，影响技术向生产力的转化在质量保障能力、持续供应能力和成本等方面留下隐患原因分析（本）缺少被严格执行的新产品导入机制信息来源：干系人访谈与相关数据收集，分析研发反馈质量反馈采购反馈关键发现4：新品导入阶段相关职能的定位与职责不明确初步建议（药）建设跨功能共同参与的新产品和新供应商导入工作机制，明确各参与方的职责BPM发现关键发现5：原材料供应瓶颈制约业务发展关键发现存在季节性原料的供应量瓶颈和来料质量方面的挑战由于用量少，现保类原材料采购遭遇强势供应商在供应量和价格上的双重压力原料供应不足将影响销售和利润，严重者会影响新产品和畅销产品的生命周期来料质量不稳定会影响生产和供应效率，以及整体产品品质上面两个都对于健康未来的大规模扩张形成重要制约对原材料质量等级要求高；而药材出产量受气候和环境影响，又进而影响质量、等级和供应价格部分现保材料用量少，很难吸引大厂家的供应商，在商务谈判方面处于被动地位物流过程中的储存和搬运可能对原料本身造成影响202x-202x年度断货记录显示，由供应商延迟、原料质量和资源稀缺原因造成的断货条数占38%，且多数为高价值原料“原料（农产品）供应受天气等自然条件影响大，产量波动变化大，不可控”“对强势供应商比较头疼，如现保原材料供应商和药材类供应商”资源稀缺57条供应商延迟68条原料质量原因97条202x-202x年断货原因分析信息来源：干系人访谈与相关数据收集，分析对部分战略材料的供应端进行投资和买断对瓶颈物资采取协同采购提高谈判话语权现状表现（标）影响分析（标）原因分析（本）初步建议（药）海王生物行业参考案例：海王生物的平均生产周期约21天关键发现6：计划-生产提前期较长，影响市场响应（1/2）关键发现计划-生产提前期较长，对市场反应速度慢从销售预测、采集期初库存到成品供应的时间平均约37天（计划制定平均约15天，生产质检*平均约22天）问题表现（标）总部需求计划总部中心计划总部材料计划工厂生产部门工厂计划部门12天制定销售预测（月）3天历史销售数据确定生产需求（月）制定物料计划（月）领取物料(每周五)生产和质检本月期初库存物料存储和到货情况制定生产计划（月）制定采购申请（每周）制定厂级周排程(每周四)跟踪物料到货情况22天生产和质检1天销售预测（月）生产计划物料需求计划日生产排程2天2天1天15天资料来源：健康，内部访谈，专家访谈，分析；*质检时间按正常通过检验的时间计关键发现6：计划-生产提前期较长，影响市场响应（2/2）关键发现计划-生产提前期较长，对市场反应速度慢影响分析（标）原因分析（本）对市场反应速度较慢，生产柔性差，较难应对短期较大的需求变动库存成本高，库存资金占用大假设通过信息化手段缩短计划-生产提前期10天，则预计可减少：库存资金占压约2000万元库存持有成本约300万元**按库存持有成本15%计初步建议（药）提高物料需求计划、生产计划、生产排程的集成信息化水平生产计划、周生产排程确定需要在总部计划、采购部门与工厂计划、生产部门之间多方沟通（如：贵细料沟通会涉及计划部门和采购部的沟通）信息沟通缺乏集成化的IT信息系统支撑销售、库存信息的获取，生产计划、物料需求、排程信息的分析和处理（部分系统功能正在上线过程中，而生产排程等功能暂无上线计划）库存信息获取所需时间较长（一般5个工作日），且需额外信息的收集和整理加工制定物料需求计划比较耗时（需要2-3工作日）（如：包材一个项目号有多个版本）系统支撑关键发现7：生产-质检周期较长（1/2）关键发现现有产品从下达生产订单到完成质量检验、缴库的周期较长问题表现（标）北京厂主要产品（按剂型）的生产周期平均达22天，其中平均加工周期为13天，平均质量检验周期为9天*；若发生反复质检，则时间更长(如：某批号的总统牌维生素EC片（儿童型）经两次检验的时长约2个月)202x江中平均生产周期15天*平均生产周期16天*行业参考案例资料来源：健康，外部访谈，分析*在制品质检时间单计猴姑饼干钙片口服液清咽片质检35挑拣净制包装虫草质检配料混合罐装包装质检蛋白质粉直接口服饮片挑拣干燥打粉过筛灭菌总混包装质检07142128天泡发挑选配制即食罐装灭菌包装质检配制压丸包装定型干燥选丸软胶囊质检煮提配制包装罐装灭菌口服液煮提制粒干燥混合罐装抛光包装质检硬胶囊配料混合制粒干燥总混压片包衣包装质检片剂配料混合罐装包装质检颗粒2107加工加工14保健食品质检质检食品天天07加工加工1421质检质检加工质检加工质检关键发现7：生产-质检周期较长（2/2）关键发现现有产品从下达生产订单到完成质量检验、缴库的周期较长影响分析（标）原因分析（本）对市场反应速度较慢，生产柔性差，较难应对短期较大的需求变动库存成本高，库存资金占用大现有工厂检验场地、设备、检验能力的限制，部分品类不能自检，需要送外部机构检验对外部机构的检验时间不可控，一般需约3周所选择的外检机构因优先完成国家指定检验任务等原因，公司的检验需求未被列为高优先级外检需进行微生物检验的品类，其检验周期一般需7天以上微生物检验配料等工序操作为手工，机械化程度较低，生产效率有较大提升空间（见上图灰色部分）罐装、配制等工序的设备生产能力和生产速度有待提高（见上图黄色部分）生产能力初步建议（药）通过拓展检验场地、购置设备、建立标准成熟的检验方法、培养检验专业化人才，提高自检能力通过提高配料、罐装、配制等工序的自动化程度和智能化水平，提升生产的效率和柔性化程度关键发现8：物流中心仓库可周转库位紧张关键发现物流中心仓库存货总量持续过高，接近爆仓，部分存货库龄时间较长影响分析（标）中心仓库可供流通的货位少，对于业务波动的支撑能力降低出入库的效率降低原因分析（本）库存结构存在不合理缺乏有效的库存优化机制初步建议（药）基于产品需求特性分群，针对不用特性的产品采用不同的预测方法监控库存结构，建立清淤机制现状表现（标）货位使用货位库龄ABC货位数量存货金额资料来源：健康，分析目录项目概述供应链愿景和战略现状分析关键发现供应链战略变革下阶段工作附录基于供应链愿景和现状主要问题导出9大供应链战略变革1.差异化

2.S&OP

3.需求感知

4.控制塔

5.主动补货

6.新品导入

7.上游掌控

8.智能生产

9.云仓

关键发现销售预测的稳定性及准确度波动性较大门店的计划及库存管理水平参差不齐原材料供应瓶颈制约业务发展新品导入阶段相关职能的定位与职责不明确12345缺乏体系的产销协调(S&OP)机制，影响运营效率计划-生产提前期较长，影响市场响应生产-质检周期较长物流中心仓库可周转库位紧张678计划采购生产物流集成化差异化智能化聚焦客户体验的主动型、数字化供应网络健康供应链管理的9大供应链战略变革未来业务的要求未来客户的需求未来数字化的驱动1.差异化基于渠道和产品细分的健康差异化供应链运营模式2.S&OP端到端的跨职能协同机制(S&OP)以产生广泛认同的健康运营计划3.需求感知基于可穿戴健康设备、社交媒体等大数据分析的主动需求感知与需求引导4.控制塔端到端集成、多场景智能分析与实时决策支持的供应链控制塔5.主动补货基于数据分析，推拉结合的门店主动补货决策支持机制6.新品导入跨职能协同的新产品和新供应商导入机制7.上游掌控通过对供应端投资和合作加强对上游关键资源的主动战略掌控8.智能生产反应迅速、内外协同的数字化智能生产9.云仓基于实体店的区域虚拟云仓网络与面向最终用户的即时配送集成化差异化智能化聚焦客户体验的主动型、数字化供应网络模式计划采购生产物流战略变革1：基于渠道和产品细分的健康差异化供应链运营模式产品细分渠道细分定义按照预定义的规则剖析渠道、客户及产品的特点，进行渠道和产品细分，并针对细分的特点，制定差异化的供应链运营模式始自今日的关键改变基于客户、渠道及产品分群，由目前以线下渠道为主的供应链运营模式，向差异化的多种供应链运营模式转变，以满足健康不同客户、不同渠道对不同产品的差异化需求细分规则销售金额销量需求波动…渠道归属销售特性…示意业务产品预测计划方式生产中心仓区域仓店面库存服务水平补货方式发货间隔运输采购自有实体店销售额高销售量大需求预测MRP+低安全库存均衡生产，优先少量存储(服务水平低)主要存储(服务水品高)中，云仓调剂自动补货短批量陆运战略掌控销售额高销售量小需求感知MRP+高安全库存；重点关注间歇生产，优先存储不存储高，云仓调剂自动补货+人工干预短空运/陆运战略掌控销售额低不预测ROP+EOQ批量生产存储存储低自动补货长批量陆运流程管控电商需求感知MRP存储存储短快递/城配健康饮品事业部(三方渠道)需求预测MRP外包不存储存储低按单补货短批量陆运直销需求感知MRP自产+外包存储存储短快递/城配战略管理战略变革2：端到端的跨职能协同机制(S&OP)以产生广泛认同的健康运营计划定义联接年度业务目标及日常运营，以广泛认同的业务目标/关键指标为基准，协调各职能模块共同运作，平衡需求与供应，输出统一的运营计划始自今日的关键改变从年度业务计划与日常运营的弱关联，向周期性地分析日常运营状况并定期修正年度计划（强关联）转变从关注生产、物流等各职能指标的独立运作，向以广泛认同的业务目标为基准、以体系化的S&OP机制为支撑的协同运营转变财务供应链渠道市场产品管理其他职能模块数据收集需求计划供应计划准备会正式会年度业务计划S&OP由被管理层授意的人员发起，旨在实现广泛认同的业务目标和关键指标，产出统一的运营计划目标及框架反馈及修正研发战略变革3：基于可穿戴健康设备、社交媒体等大数据分析的主动需求感知与需求引导销售预测需求引导大数据分析内部数据外部数据定义对多渠道（社交媒体、电商平台、可穿戴设备、历史需求等）的结构化/非结构化需求信息收集分析，以获知未来市场需求动向、顾客偏好、销售预测等，同时指导市场及渠道有针对性地引导客户选择，收敛产品SKU始自今日的关键改变从销售金额分解进行销售预测转向多方式信息(社交媒体、IOT、历史消耗等)采集分析进行销售预测从被动接受客户自由消费到有针对性地主动引导客户选择主推的产品品类/SKU社交媒体/论坛电商平台可穿戴设备…SKU历史需求网络爬虫自然语言处理动因分析关联分析统计预测市场动向消费偏好SKU数量热门主题热卖品类…用户评论搜索排名…产品系列增长趋势…用户动态生活习惯…向热点消费品类引导向主推产品系列引导向主推SKU引导需求模糊需求明确……战略变革4：端到端集成、多场景智能分析与实时决策支持的供应链控制塔定义一个端到端集成、提供例外事件可视预警、分析、决策的机制，驱动整个供应链快速有效反应，以最大程度支撑销售增长及提升客户体验始自今日的关键改变从聚焦生产、物流等职能的分段绩效监控到关注供应链端到端整体的信息可视从基于经验的决策向基于数据分析的科学决策(三层响应机制)转变从割裂、孤岛式的执行向集成的跨职能反应转变L1:可视性正在发生什么？通过内外部的集成，实现端到端可视L2:分析为什么？下一步（还）会发生什么？如何改善?提供可操作性的分析、洞见L3:决策执行立刻执行根据L2的分析，决策，行动,并跟踪持续改善示例配送中心实体店健康运输原辅料供应商

中间商重点突出的仪表板监控与预警端到端集成实时可视智能分析根因分析“如果…那么…”分析风险分析决策执行信息发布制定行动计划执行过程追踪监控持续改善健康在京东的官方自营店中，热卖产品A缺货需求市场增长消费者习惯变化竞品退市供应预测差异产能不足材料不足质量问题配送问题短期举措从其他渠道调货，优先保障电商渠道替代品制程管控中长期举措提高预测准确度扩大产能战略寻源制程优化多方案分析比较线上渠道最终用户即时配送战略变革5：基于数据分析，推拉结合的门店主动补货决策支持机制数据(POS)采集：门店销售门店库存门店在途门店洞察数据采集：产品主数据订单周期发运提前期产品系列增长潜力预定义的差异化的目标库存门店运算中心区域库/工厂门店推动：引擎模拟生成补货建议推送补货建议拉动：门店浏览补货建议门店默认/系统自动下单门店修改/门店下达补货订单确认处理订单拣货即时发运消费者反馈定义中心运算引擎基于各门店实时销售、库存及市场洞察等信息，为各门店主动推送补货建议，同时允许门店在预定规则内调整，生成补货订单始自今日的关键改变从门店基于各自经验补货转变为基于数据分析和科学模型，结合门店消费者洞察等的主动补货模式从门店拉动转变为以推为主、推拉结合的补货模式从预定下单/物流补货频次转变为每天按需补货？每天持续改善：定期监控预测、库存和缺货率适时调整针对各店、各产品的模型、算法或参数//战略变革6：跨职能协同的新产品和新供应商导入机制定义基于明确的、可衡量的目标，由跨职能团队，以项目形式协同推进战略性活动设置明确的业务和财务目标制定可行和可追溯工作计划明确各参与者的职责和阶段性任务评价工作的效果，及时整改研发驱动新产品开发产品驱动外采和OEM采购驱动新供应商认证立项论证确认需求与可行性批准立项组建跨职能团队，定义职责和协同方式设置项目时间表和里程碑评估绩效及时整改始自今日的关键改变从无组织、难追责的过程管理转向目标明确、权责明晰、实时考核的跨职能协同机制各职能早期介入，专人对接任务明确，责任到人，实施考核效果按时足量优质跨职能团队流程与职责原料包装生产质量项目规划物流研发/产品市场建立团队明确目标跟踪考核战略变革7：通过对供应端投资和合作加强对上游关键资源的主动战略掌控定义通过战略投资，主动掌控重点原辅材料的供应源、供应量、质量和价格，建立核心竞争能力适用于战略和瓶颈品类，特别是供应资源相对紧张、买方相对弱势的情况建立差异化的资源管理体系始自今日的关键改变从以交易谈判、采购资源为主转变为战略性前瞻布局，多种方式主动掌控和创造上游资源，主导或参与产品标准和交易规则制定巩固战略合作关系，择机部分买断供应源头扩大合资合作规模，或投资自建种植/养殖/采集基地，保障供应，如田七、海参、燕窝等掌控交易渠道和货源，介入药材贸易，如冬虫夏草等掌控交易渠道和价格扩大投资和自建原料基地战略合作和部分买断冬虫夏草交易中心自建种植/养殖基地自建燕窝采集基地自建/合建有机三七/灵芝/枸杞种植基地现保原材料战略供应基地现保原材料战略供应基地现保原材料战略供应基地参股西洋参战略供应基地现保原材料战略供应基地示意案例研究：202x原料全球化成为其核心竞争力与卖点大豆磷脂、天然维生素E、螺旋藻粉、牛初乳粉、海藻油乳清蛋白、乳矿物盐绿蜂胶、针叶樱桃粉、乳清蛋白、蜂王浆冻干粉、深海角鲨烯绿苹果醋粉、葡萄籽提取物、小麦胚芽油、胶原蛋白粉鱼油、金枪鱼油“全球原料追溯系统”实现全流程质量管控实现与消费者的信息对称增强顾客信任与消费信心原料“全球化”战略1“202x汇聚了全球营养品的精髓，是营养品的”联合国””保证原料质量供应商端按约定生产，配合提供关键控制点记录保证供应数量供应商端提前计划，及时沟通优先采购、签约专供、独家供货采购策略：保质保量2原料追溯：全程追踪3全球原料采购全球专属原料基地全球有机农场乳清蛋白、蜂王浆冻干粉、深海角鲨烯、天然β-胡萝卜素202x库存准备供应商储备自建种植/养殖园202x全面的供应商资质评定背靠背的三方协议提高自检能力资料来源：202x官网，专家访谈战略变革8：反应迅速、内外协同的数字化智能生产始自今日的关键改变从被动式生产执行转变为前瞻性生产布局从工厂内部管理转变为内、外部（供应商、OEM、自有工厂）协同从小批次、大批量的按预测生产转变为多批次、快速切换的按需模块化生产从长周期、半自动化生产，转变为短周期、自动化的智能制造从分段、往复的生产计划、物料、设备、人员信息反馈，到数字化技术支撑的高度集成和互联的即时信息沟通和监控定义利用数字化、信息化等智能化的技术和设备，实现多批次、短周期、快速切换的生产，以满足对市场需求的快速响应长期生产规划年度业务计划产能储备计划年度设备检修计划班次安排季度设备维修计划自动日排程生产过程管理多品种小批量多批次人员储备计划供应商协同自有工厂协同OEM协同中短期生产计划资源可视化数字化生产流程精益化可穿戴式VR维修优化柔性生产优化多技能员工精益生产、智能制造，增强柔性主动向前延伸，提前规划和准备，增强柔性战略变革9：基于实体店的区域虚拟云仓网络与面向最终用户的即时配送定义一种类似分布式仓储的模式，集结各实体店面进行信息化整合，组成共享库存资源池，就近相互补货，并提供面向个人用户的配送服务各实体店作为电商线下的发货/自提点，提升城市配送效率和客户体验始自今日的关键改变门店间共享（冗余）库存资源，门店间便捷调货和补货从线上线下各自管理向线上线下协同转变物流网络从单中心仓向“中心仓+区域仓+虚拟云仓”转变运输模式从“干线”向“干线+落地配”转变形象店社区店社区店社区店社区店社区店社区店社区店就近调货虚拟云仓中心仓(北京）区域配送中心（如：武汉）城配和最后一公里配送(长沙，无配送中心）干线支线城配落地配￥形象店形象店形象店就近调货形象店“我为人人，人人为我”即时配送形象店长沙通过云仓实现虚拟配送中心示意工厂区域仓中心仓线下实体店网络线上渠道社区店形象店案例研究：叮当快药基于600家药店实现即时配送叮当大健康生态圈智能健康物联网M2F叮当医药B2B叮当快药O2O仁和集团转型互联网医药的整体战略：探索以健康管理为前端、以叮当快药为服务平台的“M2F+B2B+O2O”全产业链整合的互联网医药商业模式；M2F+B2B+O2O模式涵盖采购、生产、批发、零售、最后一公里服务，构建完整的服务链条O2O服务平台：叮当快药是基于布局全国26个城市，600余家合作药店，提供中西药品、中药饮片、营养保健、成人用品、医疗器械及个人护理六大类医药用品客群：工作忙，节奏快白领或慢病患者统一流程：规范线下操作流程。在信息平台中对线下药店接单、拣货、开票、配送一共32个流程进行全面优化。梳理并统一各药店品牌、标准、流程、服务盈利模式：明确不向用户和药店收费的模式。实现生态盈利。以销售大数据的为基础，反向指导品牌研发、生产、销售；如此可以促进仁和集团生产出适销对路产品，降低研发、生产、存货成本，并通过商业供货B2B平台给线下药店，使其成为生态圈的其中环节即时配送：科学的网络规划（电子围栏技术）。如：北京城区划分百个电子围栏，用户可根据自身GPS位置得到最近药店的快速送递服务；核心区域28分钟免费到家体验互联技术实现药店POS、库存管理系统和企业ERP的对接，为及时补货和调配创造先机资料来源：研究目录项目概述供应链愿景和战略现状分析关键发现供应链战略变革下阶段工作附录下阶段项目计划8月9月10月11月12月12345678910111213141516171819202122供应链战略规划第一阶段现状分析与战略目标设计

1.1公司战略解读与分析

1.2业务现状及能力评估

1.3案例分析1.4明确并细化战略定位及目标

第二阶段

战略举措设计

2.1供应链细分运作模式设计

2.2供应链职能战略设计2.3供应链组织与关键绩效设计2.4供应链流程优化设计（高阶）第三阶段

战略实施设计

3.1核心能力构建建议

3.2实施计划及路线图

供应链网络优化第四阶段项目准备4.1项目准备4.2设定目标和期望第五阶段数据收集、清理和验证5.1收集/验证/清洗数据5.2模型架构建立5.3建立可选的场景第六阶段建模与分析6.1现状建模和分析6.2可选场景的建模和分析6.3评估/建议感谢聆听！目录项目概述供应链愿景和战略现状分析关键发现供应链战略变革下阶段工作附录关键发现总结——计划计划缺乏体系的年度业务计划缺乏清晰的长期资源规划，造成资源准备不够充分，不足以支撑公司的销售增长和提升客户体验关键发现风险及业务影响采用一种计划模式满足不同渠道对不同产品的需求不利于集中有限资源优先管理重点客户和产品，可能造成资源分配不够合理，影响供应链成本和客户满意度销售预测准确度波动性较大物流中心的库存结构有待改善，C类产品占比偏高计划及生产活动不能准确体现市场需求，并消耗有限的资源，造成库存积压及影响客户体验慢流产品库存较高，影响整体库存的周转率和库存成本中心计划与(多个)工厂计划的分工不同一，缺乏统一规划（未来SKU跨工厂生产，共用原材料增多时）各个计划模块沟通和协同难度较大，增加运营成本和沟通风险门店计划水平参差不齐库存结构不够合理，C类产品库存金额过高库存成本增加呆滞库存风险较高缺乏一致的产销协调计划(S&OP)来协调研发、渠道、供应链等模块的运作，以平衡需求和供应供应与需求脱节，影响中期交付能力及客户体验缺乏一致的计划来协调各职能的运作，造成运营效率偏低关键发现：缺乏体系的年度业务计划关键发现缺乏体系的年度业务计划问题表现（标）制定年度业务计划的职责分工/流程/时间节点不够明确缺乏清晰、量化并严格执行的长期资源（人员、系统、设备等）规划影响分析（标）资源准备不够充分，不足以支撑销售增长对瓶颈资源的分配不够合理，造成供应与需求脱节，不利于提升销售和改善客户体验原因分析（本）组织：缺乏专门的组织、人员制定年度业务计划（年度业务计划的制定由专门的委员会负责）销售规划产品规划能力规划(产能/人员/系统等)资料来源：内部访谈，分析初步建议（药）明确年度业务计划的职责、流程及时间节点，建议标准的年度业务计划机制关键发现：采用一种计划模式满足不同渠道对不同产品的需求关键发现采用一种计划模式满足不同渠道对不同产品的需求问题表现（标）数据分析发现，大型店和店中店的产品销售分布呈现明显的差异，但(需求)计划采用一套逻辑预测不同渠道的需求数据分析发现，门店的补货订单，A类缺货比例高于C类产品缺货比例，计划聚焦点不够明确影响分析（标）不利于集中有限资源优先管理重点客户和产品，可能造成资源浪费/分配不够合理，影响销售收入和客户体验原因分析（本）组织：缺乏专门的人员分析渠道、客户、产品的需求特性，并建立分群规则系统：缺乏IT系统的支持ABC分类SKU数量销售金额%A33280.67%B1,12195.00%C11,445100%数据来源：202x.8~202x.7期间的门店销售数据及物流中心缺货数据缺货数量占比产品在不同渠道销售占比数据来源：202x.8~202x.7期间5家大型店+4家店中店（销售额排名前20）的销售数据数据来源：202x.8~202x.7门店销售数据产品ABC分类(按销售金额)资料来源：健康，分析初步建议（药）建立客户、渠道及产品分群机制关键发现：组织架构关键发现中心计划与(多个)工厂计划的分工不同一，缺乏统一规划问题表现（标）销售预测由计划中心统一负责北京工厂主需求计划及材料计划由计划中心负责，生产排程及采购执行由北京工厂负责福州工厂主需求计划、生产排程、材料计划及采购执行由福州工厂负责影响分析（标）（未来SKU跨工厂生产，共用原材料增多时）各个计划模块沟通和协同难度较大，影响计划效率，增加运营成本和沟通风险原因分析（本）---北京工厂销售预测主需求计划材料计划生产排程采购执行福州工厂销售预测主需求计划材料计划生产排程采购执行计划中心负责资料来源：内部访谈，分析初步建议（药）梳理组织结构，对组织进行统一规划关键发现总结——采购采购采购部员工有效工作时间大半用在采购执行事务（追货、处理质量问题、付款等）上；普遍希望提高战略寻源管理能力采购对战略性的寻源、供应商管理和供应市场开发工作缺乏深入了解，影响战略寻源工作的绩效（成本、效率和质量），进而削弱整体竞争能力采购中心仅负责生产性品类和工程、行政品类的采购；多数非生产品类不通过集团采购中心管理，且支出数据可视性不高，有效性难以评估难以发挥专业采购人员在寻源和谈判方面的能力，集中规划和谈判的规模效应，以及采供生态圈资源；长期存在管理合规和资源浪费风险关键发现风险及业务影响季节性原料供应量瓶颈和来料质量方面的挑战由于用量少，现保类原材料采购遭遇强势供应商在供应量和价格上的双重压力供应量不足会影响销售和利润；来料质量不稳定影响整体产品品质和供应效率；这些都对于健康未来的大规模扩张形成重要制约新产品导入机制不健全，各职能定位不清；部分产品在研发转大生产阶段无法完全达到申报的工艺和指标，上市周期长供应商选择未经系统性的全方位评估，存在质量、成本和供应能力风险；影响批量供货关键发现：战略寻源能力有待提高且相关工作时间占比较小关键发现采购部员工有效工作时间大半用在采购执行事务（追货、处理质量问题、付款等）上，普遍希望提高战略寻源管理能力无法有针对性地制定和实施采购品类和供应商管理策略战略寻源工作处于被动，影响整体采购绩效(质量、效率和成本)削弱产品和企业在市场上的整体竞争能力采购团队普遍希望加强对采购品类和供应市场的了解，提高战略寻源管理能力超过半数的同事每天工作9个小时以上，而战略寻源工作仅占全部工作时间的三分之一没有明确的战略寻源和采购执行的专业化分工战略性寻源和供应商管理工作被日常事务性工作挤占采购团队自身战略寻源能力不均衡说明战略寻源包含品类策略制定、供应市场分析和筛选、招标/谈判采购执行包含下单、跟踪订单状态/追单、验收、付款信息来源：干系人访谈与相关数据收集，分析采购采购团队工时分配采购团队主要挑战明确定义寻源和采购执行的职能职责有针对性地培训团队的品类知识，提升战略寻源能力现状表现（标）影响分析（标）原因分析（本）初步建议（药）关键发现：部分采购业务游离在采购部门管理范围之外关键发现采购中心仅负责生产性品类和工程、行政品类的采购；多数非生产品类不通过集团采购中心管理，且支出数据可视性不高，有效性难以评估目前采购中心负责大部分原辅料品类的采购工作专业服务、市场营销、IT软硬件等由使用部门自行负责对支出的统计维度和颗粒度不能满足采购管理的需要难以识别优化机会和风险；难以发挥专业采购人员在寻源和谈判方面的能力难以利用集中规划和谈判的规模效应以及采供生态圈资源，取得成本经济效益采购管理流程和标准不统一，影响用户体验，造成管理混乱支出监管力度不同；长期来看，存在管理合规风险采购部人力有限，且对原辅料之外的其它品类的技术和管理经验不足使用部门对服务水平和响应速度要求高，担心采购无法满足支出数据的管理是以财务管控为主要目的信息来源：干系人访谈与相关数据收集，分析总监1人采购中心3人行政类6人成药及药材5人现保/原料/包材类2人工程设备类1人亳州品管1人海外采购原则上由采购部门集中管理所有支出品类对于部分专业能力或响应速度要求高的品类实行战略管控，授权或派驻管理对外阜门店和工厂使用的部分低值易耗品，授权当地管理现状表现（标）影响分析（标）原因分析（本）初步建议（药）案例研究：202x采购管理供应链中心采购物流计划战略采购采购执行负责除市场媒体投放和工厂低值易耗品之外的所有直接、间接品类的寻源和供应商开发工作负责订货前的库存核对和从工厂下单、跟单、验收和质检问题的协调以及入库和付款处理成本：财务组织基于市场趋势对重要物料的年度谈判和招标结果进行评判，上报领导审批供应商开发绩效：对供应商质量、服务、价格、稳定性综合性评价其它：对供应基地的管理、合同的管控效果、非生产品类的服务水平等主要KPI优先关注原料质量，然后才是商务条件研发提出物料方向性开发需求采购推荐2-3家以上供应商供测试选择；若条件不允许，集中最优的供应商，后期再逐步扩充供应商开发OEM选择采购部门主导OEM供应商的寻找和选择对重点的原料，执行供应商验证和批质量管控派员驻厂跟进生产过程，产品抽检验收合格后才入库资料来源：专家访谈，分析才202x的采购职能设置与管理策略未来的挑战分析——瓶颈分析领域关键能力挑战应对举措采购保障供应面对保健产品和健康服务需求的增长，缺乏足够的优质中药原料供应（如大连刺参、文山有机三七）以支持企业战略目标（2020年销售收入200亿元）把控关键原材料的上游资源供应建立和加强重点供应商的战略合作关系对市场需求的快速反应未来的商机管理和市场竞争需要产品品类的快速研发、生产和投入市场；当前新产品研发和量产上市脱节，采购和质量在后期介入，难以快速衔接建立和完善跨功能新品导入机制建立新供应商认证体系理顺新品导入和R2P管理流程品类管理与战略寻源采购人员大部分的有效工作时间忙于交易处理，难以专注品类管理和战略寻源多数采购人员在品类知识、供应市场信息和谈判技巧方面遇到挑战职能上专注采购品类的寻源、供应商管理和合同谈判改变人员知识结构，针对重点品类(组)引进有经验的管理人才通过外部培训和内部知识传递提升能力采购主数据管理采购支出数据的维度和颗粒度不足以支撑快速分析和决策需要利用SRM建立结构化的采购主数据体系培训采购人员数据清理、整合、分析能力采购管理在供应能力、人员能力和支持系统方面存在瓶颈，制约后续的业务发展关键发现总结——生产生产生产策略与管控设计未形成统一的整体规划生产策略的选择会影响公司整体制造成本以及公司核心能力的构建管控设计会影响公司整体资源配置效率计划-生产提前期较长，对市场反应速度慢对市场反应速度较慢，生产柔性差，较难应对短期较大的需求变动库存成本高，库存资金占用大关键发现风险及业务影响原材料和成本的质量问题，影响生产的正常进度来料质量容易导致生产无法正常进行，产品断货，影响客户服务水平产品质量问题的退货与召回，影响客户满意现有产品从下达生产订单到完成质量检验、缴库的周期较长关键发现：生产策略与管控设计未形成整体规划关键发现生产策略与管控设计未形成统一的整体规划问题表现（标）影响分析（标）原因分析（本）工厂从筹备立项到具有批量生产能力需要4年以上的时间（大兴项目）目前的生产布局、工厂建设安排主要是基于历史沿革和当前的生产问题触发的，缺乏整体规划针对各品类、各生产环节的外包策略制定还未明确对北京大兴基地和未来新建工厂的管控模式和方法尚未明确目前公司仅双茶采取OEM外包策略基于股权关系和工厂生产产品类型，公司对北京厂、福州厂管控力度较强，而对四川厂等工厂管控力度较弱在职能上，公司总体上对工厂的财务、采购进行集中管理，对其他职能的管理还未明确生产策略的选择会影响公司整体制造成本以及公司核心能力的构建管控与组织设计影响公司整体资源配置效率，如各工厂重复设置一些功能近似但可共享的部门，造成资源浪费和管理成本上升资料来源：健康，内部访谈，分析初步建议（药）建立中长期生产策略规划设计总部对各工厂的管控模式关键发现：质量问题影响生产进度关键发现原材料和成本的质量问题，影响生产的正常进度问题表现（标）原因分析（标）影响分析（本）数据来源：202x年-202x年断货表202x年-202x年断货原因分析质量检测质量检测设备、场地、人员等检测能力不足未严格按照抽样规则、标准进行抽样材料质量来料质量检验不合格政策法规新建GMP、GSP认证耗时企标要求与生产的产品不一致成品质量产品标签、标准不合格每年发生多次不合格品召回因质量问题引起的断货占比较高原因包括：检测超时、材料质量、政策法规、成品质量导致生产无法正常进行，产品断货，影响客户服务水平产品质量问题的退货与召回，影响客户满意资料来源：健康，内部访谈，分析初步建议（药）提高检测能力，加强质量控制生产管理未来的挑战分析——瓶颈分析为支撑2020年及2025年战略目标的实现，公司在生产管理方面将面临下列挑战：基础设施挑战应对举措人员产能：未来品类扩张和销售收入增长（2025年销售收入目标位是当前的10倍），大兴工厂现有计划的产能（4倍于当前产能）存在不能满足未来需求的风险北京产业政策：北京地区在加快构建“高精尖”的经济结构，梳解非首都功能，对食品、保健食品和药品加工类型和深度有明确的限定工厂布局：密切跟踪市场需求和产能的变化，适时启动新厂规划，合理布局工厂区域自制/外包策略：制定自制/外包总体策略，明确部分产品的加工深度和外包范围自2011年以来中国劳动力人口绝对数量减少、用工成本增加，用工问题日益凸显人员培养：评估劳动力供给能力和成本，结合工厂布局提前进行人员培养和储备机器化：适当提高生产的机器化程度，降低人工比例资料来源：内部访谈，分析案例研究：利丰通过卓越虚拟供应链管理加快市场反应速度可口可乐要求10周内生产200万棵仅有设计草图的聚乙烯圣诞树作为圣诞促销品货量大、生产周期短、工艺复杂、实现所需环节多产品开发采购生产1234交付工厂B工厂C技术、物料共享香港利丰工厂A同时开工，进度一致品质统一交付速度快生产工艺好运输成本低复杂的圣诞树定制工艺需开发上百种模具配件从台湾进行电子元件采购制定元件不够的紧急预案（飞赴台湾购买）从香港选择三家毗邻的工厂，开足马力同时生产监督三家工厂的品质、进度，保证三家的产品的一致性负责质量检查，确保产品合格确定物流商进行航运，将圣诞树从香港按期送至可口可乐总部I.客户需求II.实现过程III.管理优势轻资产运营+管理关键节点。工作重点放在整个供应链流程设计和关键点的控制，将生产、仓储、物流外包给值得信赖的供应商，打造一条虚拟的供应链基于集成供应商网络，根据订单需求，实现供应链精准化通过订单控制、协助供应商升级和日常监控，实现与供应商的稳定合作，构建起灵活广阔的供应网络资料来源：分析关键发现总结——物流与同业公司相比，库存周转率低资金积压，挤压企业收益长期呆滞库存带来效期或过期隐患关键发现风险及业务影响物流职能和组织分散不利于健康实现物流组织目标一致性、流程衔接性、B2B/B2C物流运营管理一体化，和全局优化物流组织终端门店退货量和退货金额较大202x年1-7月门店退货约42万件，退货总金额7.3千万，其中经营退货4.5千万；经营退货占营收比2.48%常退性商品数量和金额较大的有96个SKU，约合3.4千万业务依赖某些承运商较大物流承运商绩效评价、服务竞争机制有效作用较难发挥运输管理门店定单交付周期较长门店需要保有相当的库存水平来保证一定的现货率对于市场变化的响应速度较慢物流中心仓库可流通库位紧张中心仓可供流通货位少，对业务波动的支撑能力降低出入库的效率降低仓库管理健康物流发运网络布局1~8天物流基础结构需求计划(福州、大连)0制造基地(福州、江山、四川、大连、辽宁)

1全国大型店,992个店中店3上海任达（3）3北京物流中心2工厂缴库备货运输收货验收定单处理捡货拼箱运输安排3天2~4天12个大型店,249个店中店4电子商务调拨库(50068)3电商仓/店4TRT(福州)（4）3全国大型店,8个店中店4运输在途2~4天运输在途